供应链管理：从战术到战略
供应链管理的三个层次
供应链管理的三个层次供应链管理（SCM）是商品和服务流程的管理，包括将原材料转化为最终产品的所有流程。
它还涉及积极精简企业的供应方活动，以最大化客户价值并在市场中获得整体竞争优势。
供应链管理（SCM）代表供应商为开发和实施高效经济的供应链所做的努力。
供应链管理在业务领域可以被视为理所当然。
无论您身处何种行业，供应链都是任何运营或公司的基础。
供应链包括关于公司向其客户提供的产品或服务的每个决策。
了解供应链管理的各个阶段以及某些点如何影响其他阶段的总体最佳方式是查看供应链管理的三个层面。
供应链管理SCM供应链管理的三个层次包括：层次一、战略规划：有效的供应链战略始于充分的长期决策。
战略层面将从始至终为整个供应链流程奠定基础，并且是供应链管理的重要组成部分。
战略层面的供应链决策通常是开发有利流程的第一步。
战略规划解决了诸如选择场地和设施目的，建立供应商网络，长期改进和创新等问题。
层次二、战术管理：制造工厂在战术层面做出涉及供应链的短期决策。
在战略层面，通常会进行总体规划，但流程通常在战术层面进行定义。
战术决策在控制成本和降低风险方面发挥着重要作用。
在此级别，重点是客户需求并实现总体的最佳价值。
一些共同关注的问题包括材料采购合同，生产计划和满足质量，运输和仓储解决方案以及库存物流的指导方针。
层次三、运营水平：供应链管理的运营水平是迄今为止最明显的运营水平之一。
这些是日常流程，决策和计划，以保持供应链的运行。
公司和制造工厂所犯的错误是直接潜入运营管理，而不关注战略和战术层面。
运营级别管理的一些方面包括每日和每周预测，监控物流以及解决供应商的损失或损失。
aps计划排产理解供应链管理的三个层次（SCM）非常重要。
aps计划排产软件可以轻松地帮助实现三个级别的供应链管理。
aps计划排产软件可通过可视化生产计划提供对制造操作的全面了解。
aps计划排产软件是制造业务的必需品，旨在将其运营提升到新的水平并提高整体运营的效率。
供应链管理结构模型
供应链管理结构模型
供应链管理结构模型分为三个层次：战略层、战术层和操作层。
战略层：这一层次主要关注企业整体的供应链策略和规划，包括
供应链的宏观设计、供应商选择、价值创造和企业绩效目标制定。
此外，战略层还需要关注外部环境变化和市场趋势，以便及时调整供应
链战略和规划。
战术层：这一层次主要负责将战略层次的供应链规划转化为可执
行的任务，并且建立供应链的组织结构、资源配置和业务流程。
此外，战术层还包括对供应商的评估和管理，以保证供应商的质量、交货期
和成本控制。
操作层：这一层次主要负责具体的供应链操作，包括采购、生产
计划、物流协调和库存管理等。
同时，操作层还需要关注供应链效率
和效益，以及快速响应市场需求的能力。
以上三个层次相互关联、相互作用，构成了供应链管理的完整结
构模型。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和实际情况进行合理
的调整和优化，以实现供应链的协同和高效运作。
供应链管理 战术层面
供应链管理战术层面供应链管理是指企业通过优化供应链上所有环节的协同与协调，以实现最高效率和最佳绩效的一系列管理活动。
战术层面的供应链管理主要关注如何在实际运作中有效地进行采购、生产、配送和客户服务等具体业务活动，以提高供应链的整体绩效。
在供应链管理的战术层面上，主要包括以下几个方面的工作：1.采购管理：通过制定采购计划和采购策略，确定供应商选择标准、供应商评估指标和供应合同的框架等，以确保企业采购的物资和服务的质量和供应能力满足企业的需求。
2.生产管理：通过制定生产计划、生产排程和生产任务分派等，确保生产部门按时交付产品，协调生产环节之间的关系，提高生产效率和质量。
3.库存管理：通过制定合理的库存策略，包括安全库存、经济订货批量和重新订货点等，实现库存的最优化管理，既保证供应链的稳定运作，又实现对资金流的最大利用。
4.物流管理：包括物流运输和仓储管理两个方面。
物流运输管理主要关注物流运输网络的选择、货运方式的选择和物流运输成本的控制等；仓储管理则着重于仓库布局与设计、仓储设备与工具的选择与管理以及进出货物的控制等。
5.供应链协同与合作：建立供应链上的有效沟通与协同机制，建立长期稳定的合作关系，共同应对市场变化和需求波动等风险，以提高供应链的灵活性和响应速度。
6.信息化支持：通过建立供应链管理系统，实现各个环节的信息共享与流通，提高供应链管理的前瞻性和反应速度，保证管理决策的科学性和准确性。
在供应链管理的战术层面上，企业需要做到以下几点：1.优化供应链流程：通过重新评估和优化供应链的各个环节，缩短交付周期，提高响应速度，降低成本，提高服务水平。
2.效益最大化：通过优化企业内外部资源配置，降低成本和风险，提高供应链的绩效和效益。
3.利益分享：建立良好的供应链合作关系，实现利益的共享和分配，使各方共同受益，形成良性循环。
4.创新与技术应用：积极引入新技术、新理念和新方法，不断创新供应链管理模式，提高供应链管理的现代化水平。
物流管理与供应链管理的关系
物流管理与供应链管理的关系物流管理与供应链管理的关系供应链管理的定义无论是从其内涵还是从其外延都比物流管理的概念广泛和深刻的多，下面是yjbys店铺分享的一些相关资料，供大家参考。
什么是物流管理国家标准物流术语对物流管理的定义为：“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。
可见物流管理的目的是“以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平”，其管理对象是“物流活动”，即与物流功能相关的活动，包括包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送和信息处理等，因此物流管理的基本目标就是以最低的成本向用户提供满意的物流服务，最根本的指导原则是保证物流合理化。
什么是供应链我国国家标准对供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构”。
因此，供应链指的是籍渠道关系把产品和服务导向市场的关联企业的顺序组合。
生产和消费之间的物品交换产生了渠道关系，供应链中的每一个成员都是相互依存的。
为了反应当今的买方市场特征既供应链是由客户驱动而非供应商驱动的趋势，供应链也常常被称为需求链。
因为供应链中产品形态变化的过程是其价值不断增加和服务增值的过程，所以也被称为价值链。
如图1所示当然，实际的供应链并不是一条线。
由于通常在供应链系统中有众多的供应商，包括供应商的供应商，和众多的客户，包括客户的客户，实际上是一个“供应网络”，所以也有学者认为：供应链是由涵盖不同活动过程中的上下游企业链接而成的组织化网络，这个网络的功能就是开发双向最终客户交付产品和服务的价值。
什么是供应链管理早在1982年，著名的管理大师Oliver和Webber就应用了供应链管理这一术语。
其后通过在销售渠道研究、协同与合作、生产与分销、网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究，给予了扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。
供应链管理的概念是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”(国家标准)。
供应链管理概述-供应链管理
供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业 协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平， 吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库 存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时， 要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供 应链论坛将供应链管理定义成：
为消费者带来有价值的产品、服务以及信息 的、从源头供应商到最终消费者的集成业务 流程。
2.2供应链管理的内涵
2.2.1供应链管理的基本内涵 2.2.2供应链管理思想的体现 2.2.3如何理解供应链管理
2.2.1供应链管理的基本内涵
更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理
一、信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。
供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基 础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信 息及时、准确地传达到供应链上的各个企业， 在此基础上进一步实现供应链的管理。
二、客户管理
在供应链管理中，客户管理是供应链管 理的起点，供应链源于客户需求，同时 也终于客户需求，因此供应链管理是以 满足客户需求为核心运作的。
供应链应是集成系统。
决定产品最终竞争力的冰山现象
冰山
产品在最终市 场上的竞争
供应链管理的概念内容及意义
供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义一供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理Supply Chain Management,SCM是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程.供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本,促进物流和信息流的交换,以求在正确的时间和地点,生产和配送适当数量的正确产品,提高企业的总体效益.供应链管理通过多级环节,提高整体效益.每个环节都不是孤立存在的,这些环节之间存在着错综复杂的关系,形成网络系统.同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化,而且网络的构成模式也在实时进行调整.2.供应链管理的特征1以顾客满意为最高目标,以市场需求的拉动为原动力；2企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益；3把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；图1-4 供应链管理的范围4对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；5利用信息系统优化供应链的运作；6缩短产品完成时间,是生产尽量贴近实时需求；7减少采购、库存、运输等环节的成本.以上特征中,123是供应链管理的实质,45是实施供应链管理的两种主要方法,而67则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两个方面为产品增值,从而增强企业的竞争力.二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台,供应链管理应把重点放在以下几个方面：一供应链战略管理.供应链管理本身属于企业战略层面的问题,因此,在选择和参与供应链时,必须从企业发展战略的高度考虑问题.它涉及企业经营思想,在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等,以及这些战略的具体实施.供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略.二信息管理.信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键,也是实现供应链整体效益的关键.因此,信息管理是供应链管理的重要方面之一.信息管理的基础是构建信息平台,实现供应链的信息共享,通过ERP和VMI等系统的应用,将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业,从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化.三客户管理.客户管理是供应链的起点.如前所述,供应链源于客户需求,同时也终于客户需求,因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的.通过客户管理,详细地掌握客户信息,从而预先控制,在最大限度地节约资源的同时,为客户提供优质的服务.四库存管理.供应链管理就是利用先进的信息技术,收集供应链各方以及市场需求方面的信息,减少需求预测的误差,用实时、准确的信息控制物流,减少甚至取消库存实现库存的“虚拟化”,从而降低库存的持有风险.五关系管理.通过协调供应链各节点企业,改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识,使节点企业在协调合作关系基础上进行交易,从而有效地降低供应链整体的交易成本,实现供应链的全局最优化,使供应链上的节点企业增加收益,进而达到双赢的效果.六风险管理.信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素,导致供应链上的节点企业运作风险,必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险.例如,通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制,在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段,建立有效的激励机制,促使节点企业间的诚意合作.从供应链管理的具体运作看,供应链管理主要涉及以下四个领域：供应管理,生产计划,物流管理,需求管理.具体而言,包含以下内容：1.物料在供应链上的实体流动管理；2.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理；3.供应链产品需求预测和计划；4.供应链的设计全球网络的节点规划与选址；图1-5 供应链管理涉及的领域5.企业内部与企业之间物料供应与需求管理；6.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计；7.基于供应链的客户服务和物流运输、库存、包装等管理；8.企业间资金流管理汇率、成本等问题；9.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理.三、供应链管理的基本原则一以消费者为中心的原则.将消费者按照履约要求进行分类并努力调整业务运营以满足消费者的要求.二贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则.供应链企业之间的关系是合作伙伴之间的关系,如果没有这种战略伙伴关系,供应链的一体化就难以实现.贸易伙伴之间应密切合作、共享利益和共担风险.三促进信息充分流动的原则.整合销售与运营计划,确保企业内部销售部门和运营部门之间,供应链合作伙伴之间对于客户需求的信息的实时沟通.四制定客户驱动的绩效指标.引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行评价和跟踪.四、供应链管理的程序一分析市场竞争环境,识别市场机会分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征,寻找市场机会.企业可以根据波特模型提供的原理和方法,通过市场调研等手段,对供应商、用户、竞争者进行深入研究；企业也可以通过建立市场信息采集监控系统,并开发对复杂信息的分析和决策技术.二分析顾客价值所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等.供应链管理的目标在于不断提高顾客价值,因此,营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征,而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头.三确定竞争战略从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后,企业管理人员要确定相应的竞争战略.根据波特的竞争理论,企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略.四分析本企业的核心竞争力供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位,将非核心业务外包,从而使整个供应链具有竞争优势.五评估、选择合作伙伴供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程.选择合适的对象企业作为供应链中的合作伙伴,是加强供应链管理的重要基础,如果企业选择合作伙伴不当,不仅会减少企业的利润,而且会使企业失去与其他企业合作的机会,抑制了企业竞争力的提高.评估、选择合作伙伴的方法很多,企业在实际具体运作过程中,可以灵活地选择一种或多种方法相结合.具体内容将在第四章中详细加以介绍.六供应链企业运作供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介,实现供应链的不断增值.具体而言,就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设.七绩效评估供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法,反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等.八反馈和学习信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要.相互信任和学习,从失败中汲取经验教训,通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责.因此,企业必须建立一定的信息反馈渠道,从根本上演变为自觉的学习型组织.五、实施供应链管理的意义供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果,供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求,同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题,赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势,可以增强企业的竞争力.一供应链管理能提高企业间的合作效率现代社会,大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成.譬如,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的.在这些合作生产的过程中,众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道,企业之间的合作效率极低.供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障,把它们整合为一个紧密的整体,并对合作伙伴进行协调、优化管理,使企业之间形成良好的合作关系.二供应链管理可提高客户满意度供应链从客户开始,到客户结束.供应链是真正面向客户的管理.从前的生产是大批量生产,但随着客户越来越多个性化需求的出现,现在的生产要求满足客户的不同需求.供应链管理把客户作为个体来进行管理,并及时把客户的需求反应到生产上,能够做到对客户需求的快速响应.因而不仅满足了客户的需求,而且还挖掘客户潜在的需求.比如,供应链管理中的客户关系管理Customer Relationship Management,CRM,就可以根据客户的历史记录,分析客户的潜在需求,在客户想到之前把客户需求的产品生产出来.三供应链管理是企业新的利润源泉供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用,并且取得了很大的成就.调查表明,通过实施供应链管理,企业可以降低供应链管理的总成本,提高准时交货率,缩短订单满足提前期,提高生产率,提高绩优企业资产运营业绩,降低库存等提高企业经济效益.。
2024年供应链管理心得体会(2篇)
2024年供应链管理心得体会供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。
供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
通过学习《供应链管理》，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。
因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。
尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。
因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向—一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
谈谈供应链管理的战术与战略
谈谈供应链管理实施的战略与战术韩岩杰根据马丁﹒克里斯托弗的观点，“当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
时下，许多国际化大公司都把供应链的建设与管理当作提高竞争力的重要一环，而戴尔借助其高效率低成本的供应链取得的巨大成功更是印证了这一点。
现在，我国的许多企业也认识到了供应链管理的重要性，纷纷开始供应链的建设和管理，但供应链管理实施要如何进行呢？下面，我们将结合明基逐鹿供应链管理实施的经验来谈一下供应链管理的战略与战术。
一、供应链管理简介广义的供应链联系着最终的客户和最初的供应商，是通过客户的需求这一信息流把供应商的供应商、企业的供应商、企业自己、企业的直接客户和客户的客户贯穿起来形成一个链条，而供应链管理正是对要这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。
但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。
采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段，企业内部供应链管理指企业将原材料加工为成品入库这一段，一般即为ERP系统管理范畴，而分销供应链管理指企业将成品送至客户这一段。
这3部分的结构如下图：供应链三段式结构示意图这三部分以客户需求信息流为主线串连起来，但又有各自的侧重点。
我们在这里谈的供应链管理实施主要是指采购供应链管理的实施。
作为一个企业，其对采购供应链管理这部分的考虑大体来说有这两个方面：1、企业如何能适应市场快速变化的需求，使得供应链能做到快速响应，而与此同时还能够保证库存的最低，环节的最少，成本的最省？这些是企业在实施供应链管理之后短时间内希望看到的，属于短期的目标；2、从企业长期来看，企业希望自己的供应网络布局更加合理，能有更多的供应商参与企业的前端开发与设计，减少新品的开发周期和成本，并且更具有竞争力，同时也希望这个网络是动态的，以保持供应链的竞争与活力，能够适应激烈的市场竞争和企业持续的发展要求。
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供应链管理：从战术到战略如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。
——杰克·韦尔奇供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。
供应链管理：从战术到战略随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。
在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。
当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。
从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。
Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。
20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。
随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。
20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。
其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。
企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。
战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。
通过战略供应链管理创造股东价值沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。
1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。
沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。
其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商场，以保证库存最低。
此外，沃尔玛还在供应链管理的其它方面如采购、POS机数据的收集和利用以及“连续流”分销等方面处于领先地位。
正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其“每日低价”公司战略的成功。
尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。
可口可乐公司在1990年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使得公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。
因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其7O％利润来源的快速增长市场。
戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。
戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。
为支持这一战略戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15分钟的库存。
在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。
计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。
价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。
战略供应链管理：以客户为中心我们认为，战略供应链管理的核心是从以成本为中心转变为以客户为中心。
埃森哲的战略供应链管理模型指出，战略供应链管理始于最终用户。
其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应：需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。
客户服务战略第一步是进行客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。
第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。
最后是销售收入管理，这一决策非常重要但常被企业忽视。
当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户做出正确反应以使利润最大化。
需求传递战略企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。
而需求规划，即企业如何根据预测和分析制定生产和库存计划来满足客户需求，这是大多数企业最为重要的职能之一。
良好的需求规划是成功地满足客户需求，同时在企业内部和整个供应链使成本和资产最小化的关键。
因此，许多供应链软件厂商也将重点放在这里。
采购战略关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。
此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和工厂生产效率之间的关系，都是很重要的内容。
供应链整合战略企业必须考虑与供应链伙伴在信息、决策、财务和运营四个方面的整合。
信息整合使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。
例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。
决策整合的一个例子是通用汽车的“土星分部”管理和控制其独立经销商处的汽车配件库存，“土星分部”决定各经销商保持何种配件的库存，以及其补货的时间和数量。
通过决策整合，“土星分部”和经销商一同提高了对最终用户的配件保障，降低了库存水平、库存损失和运输费用。
财务整合是通过改变支付的条款和时机而改变库存和资金占压的主体，从而降低整个供应链中管理应收应付账款的成本。
运营整合是在供应链伙伴中建立实物资产和人力资源的共享。
成功的企业领导者，应当能够洞察市场需求和影响行业供应链变化的驱动因素，根据企业现有的能力和资源分析战略供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益，进行未来的企业设计和战略定位。
战略供应链管理造就未来领先企业展望未来,尽管DotCom公司的泡沫已经破灭,但新的信息技术革命浪潮才刚刚开始。
互联网将是新一代供应链发展变化的赋能者,今后5年中供应链的变化无疑将超过过去15年。
信息替代库存这一趋势仍将继续。
然而，基于互联网的供应链解决方案应用绝非易事。
未来的供应链管理将日益具有战略意义也无疑将更具挑战性。
组织和管理变革的难度不能忽视。
尽管商界已普遍认识到未来的成功企业将是无边界的企业,正如《企业再造》的作者迈克尔哈默最近指出，“在你自己的四壁之内能取得的效益是有限的。
下一波巨大的机遇就在于拆除你和你的用户之间、以及你和你的供应商之间的围墙”（参见丹尼尔品克《正在消失的企业边界》载《环球管理》 2001年1 2月号）。
然而，许多公司在实际工作中都把他们的用户看作是头号敌人，供应商是二号敌人，公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。
这意味着打破组织界限、向以客户为中心的战略供应链管理转变并不容易。
未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。
市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器，甚至成为董事会关注的焦点。
这一领域的创新非常迅速像客户驱动式设计、协同设计和利用R＆D资产的杠杆作用（Customer－Driven Design，Collaborative Design and Leverage R＆DAssets）等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。
Zara西班牙服装巨头在过去十年内取得了超过20％的年销售收人持续增长。
在竞争如此激烈和饱和的服装市场上其利润率达到了10％，遥遥领先于其竞争对手。
该公司能够近乎实时地充分利用销售数据和人口统计数据，持续不断地开发新产品并大胆定价，对市场变化作出迅速反应并淘汰过时的产品。
其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年的新产品达到12000种。
公司的设计和制造供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为20—30天。
未来的成功企业只有两种：一种是品牌驱动，另一种是提供运营服务。
显然，品牌驱动企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。
这类企业不需自己投入资本以扩大产能，从而将固定成本转化为变动成本，有利于企业迅速扩大市场占有，并规避行业周期波动和季节变化风险。
瑞典的GANT就是由创业者们以最快的速度建立的畅销几十个国家的全球时装品牌，自身既无工厂也不拥有分销网络，但通过领先的IT应用和供应链管理成功地进行运作。
运营服务提供商的成功则通过同时为多家企业提供制造、物流和其它运营服务，以管理客户组合而分散风险。
例如全球电子行业制造服务供应商（EMS）的年增长率超过35％，前5大EMS——Seletron SCI Systems CelestlcaFlextronics和 Jabil Circut——通过收购迅速发展年增长率超过50％。
更经典的例子是台湾广达电脑这样的世界级制造企业，其客户包括戴尔‘惠普和康柏等业界巨头但这些巨头客户”甚至根本看不见电脑”。
对于像惠普这样的企业，笔记本产品的装配、软件安装、测试和客户配送等一系列运作完全由广达完成，惠普得以完全集中于其核心业务，如产品设计和市场营销等。
同时这些品牌企业对于广达的供应链提出了近乎无止境的要求:过去广达处理的最小订单为1500台而现在一笔订单可能只意味着一台电脑;2000年,广达必须在接到订单72小时内发货,现在这一要求是48小时，而惠普又对广达提出了在一年内实现对加急订单24小时内发货的目标。
显然。
广达成功的关键就在于其世界级的供应链管理。
今天，全球的笔记本电脑每七部就有一部是由广达制造。
由此可见,无论是何行业内何种定位的企业,未来的战略定位必须建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。
当前尽管全球经济增长前景尚不明确,但可以肯定的是,眼下正是有远见的企业在供应链上进行战略投资、从而甩开对手的良好时机。