【AMT案例】知识管理打造集团型企业“智海”(越秀集团)
成就美好生活 打造一流品牌——广州市城市建设开发有限公司
成就美好生活打造一流品牌——广州市城市建设开发有限公
司
无
【期刊名称】《城市开发》
【年(卷),期】2010(000)008
【摘要】梁由潘越秀企业（集团）有限公司副总经理越秀地产股份有限公司执行董事、副总经理广州市城市建设开发有限公司副董事长、总经理广东省房地产行业协会副会长不为己生故能长生管理者都希望企业发展成为百年老店,而企业是为了社会而存在的,不是为企业自身而存在。
只有满足社会的需要才能满足自己,只有为别人提供了服务,才能够体现存在的价值。
唯有如此,企业才能长久运营,基业长青。
【总页数】2页(P34-35)
【作者】无
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】TU984
【相关文献】
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智海企业Microsoft Word 文档 (9)
冯建新智海企业集团有限公司董事长长江商学院EMBA5期您现在所在的位置：首页2008长江年度人物评选颁奖礼> 长江年度人物候选人> 冯建新推荐语在长江商学院，企业家们对自己的企业进行过无数次的美好比喻，因为这些比喻当中蕴含着每一个企业家的理想和价值观。
冯建新将自己的企业比作“黄埔军校”，他不像传统中国商人般固守家业，他更愿意自己企业的员工能像黄埔学生一样传遍四海，并在中国建筑行业建功立业。
这种胸襟和气魄使他不惧怕培养对手，这是他独有的社会责任感和商业智慧。
人物故事—冯建新：智慧百川终成海冯建新信心十足地保证：“智海的未来，这两条路是必须要走的——在国内市场做老大，同时进军全球舞台！”2008年5月12日，四川汶川发生的里氏8级地震，看到顷刻间被夷为平地的村庄、县城，流离失所的灾民，瓦砾下弱小无助的孩子……智海企业集团有限公司董事长冯建新再也按捺不住，5月13日早上8时，他在第一时间向全体员工发出了捐资救灾的号召，5月13日当天，集团所在的三省四地分公司共有2283人参与捐款，捐资总额59136元。
5月14日，冯建新果断决定以“智海企业集团”名义向灾区捐款100万元；5月15日，他再次决定在珠海、海口两地以企业名义向当地红十字会分别捐款10万元。
十年树木，百年树人冯建新有句常说的话：“我们办企业的目的，从一定意义上讲是承担一种社会责任”。
作为一个民营企业家，他从来都把道义作为以人为本的基本要求：“君子以厚德载物”，崇尚道德的人，不计较个人得失的人，有所得；对个人得失总是计较的人，反而无所得。
冯建新曾感慨地说，十年树木，百年树人；百年大计，教育为本。
支持教育、服务教育正是企业回报社会的一种方式。
近年来，冯建新领导智海企业集团向企业周边地区、山区实施各类帮贫扶困、公益募捐和送温暖活动200余次，累计捐款、捐物共计人民币580余万元。
在许多企业还在商潮中大浪淘金时，智海集团就先后投资新建了三所“希望小学”。
知识管理-理论与实务PPT课件讲义
公司简介
➢ 联强国际前身为神通计算机公司微电脑部门。神通于 1975 年 成立该部门， 1985 年，神通将微电脑部门的业务与团队并入 子公司联通电子，联通自此全力拓展电子组件代理业务，于 1988 年见时机成熟，遂改组成立联强国际公司，发展为专业 通路商。
➢ 联强国际（Synnex Technology International Corporation）集团 是亚太地区最大的3C专业通路商， 针对高科技产业供应链提 供整合型服务。联强国际集团的营运据点，涵盖台湾、中国 大陆、港澳、澳大利亚、泰国等国家及地区，并投资美国、 加拿大、墨西哥及印度等国家， 营运据点遍布全球16个国家 与地区、141个城市，形成以亚太为主轴，美洲、印度两翼为 辅的全球通路布局。
➢ 联强国际集团深耕通路领域达三十年，发展出销售、 通路、维修三合一的独特经营模式。 多年来致力于 拓展多元化的产品及市场，研发通路管理的核心关 键技术，建立整合配售、物流、维修的通路运作系 统。 一九九五年股开公开上市，成为台湾第一家上 市的通路商，并陆续推出「手机两年保固」及「联 强维修网」等多项创新服务。
电子零 组件
中央处理器、内存、逻辑、音效、影像、多媒 体处理组件、工业用组件、线性组件、光电组 件、信息家电组件
用于生产个人计算机及电子 产品所需之集成电路及零组 件
知识管理-理论与实务
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結束
(一)联强国际近来之改革
联强用十年多的通讯通路经营经验，采开放式通路结构， 目前锁定换机市场，尤其重视对营业额贡献较大的中高 档手机。(策略) 藉由拿手的「30分钟完修」、「2年保固」等差异化服务， 每天联强物流车队「一日三配」到单店，建立一套销售 情报系统，计算机每三小时更新门市的信息 (Batch update)，「单店下单量就等于销售量」，联强不希望店 老板库存太多货，尽量做到快速配送、零库存。(Copy)
越秀集团牵手法国智奥
越秀集团牵手法国智奥
佚名
【期刊名称】《中国房地产》
【年(卷),期】2016(0)29
【摘要】日前，广州越秀集团与法国智奥会展公司签署合资经营企业合同，共同开发运营广州越秀国际会议中心项目。
此次合作合同签署，不仅标志着双方在会展行业的全方位合作正式开启，更传递出广州积极向国际会展中心城市转型的决心。
【总页数】1页(P11-11)
【关键词】法国;国际会展中心;国际会议中心;经营企业;城市转型;广州;合同;合作【正文语种】中文
【中图分类】TU242.1
【相关文献】
1.提倡同事谈恋爱奥星越秀集团创建“和谐职工之家”二三事 [J], 田万生
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AMT咨询：集团管控新视野1——来自《AMT前沿论丛》
AMT咨询：集团管控新视野1——来自《AMT前沿论丛》集团管控新视野作者： AMT前沿论丛集团管控一直是大型集团企业的管理难题，大型企业的管理者们经常面临这样的困惑：集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？……AMT咨询的专家在集团管控方面有着深入的理解与实践经验，既立足于对国际标杆集团企业的深入研究，同时也结合国内集团企业的自身特点，在对企业进行深入诊断的基础上，提供可行的方案和实施策略，并辅助企业实现转型。
今天我们特别邀请了AMT咨询华南区总经理侯波先生，与您共同分享集团管控方面话题。
当前管理的新名词层出不穷，热点也很多，在中国企业中国际化、集团管控等概念已是屡见不鲜，那么请您谈一谈对集团管控的理解，它和我们平时讲的母子公司的概念有什么区别？侯波：首先我认为集团管控是从管理角度来处理集团与下属公司之间关系的工具，是解决集团如何管理子公司的问题。
也就是说集团管控是从管理的角度而不是法律的角度来思考问题的，企业的管理结构不等于企业的法律结构，这也正是集团管控与母子公司的根本区别所在。
企业的法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构，法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。
管理结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构。
管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的。
如果一个人出资成立了很多公司，实际上也控制着下属公司，但是没有成立集团，没有集团管控的概念，企业也经营得也很好，那么他就会产生疑问——为什么要有集团的存在？因此，我们谈集团管控就要搞清楚集团存在的目的是什么？我认为集团就是为“创造价值”而存在的，这是集团存在的唯一理由。
集团存在的价值主要包括：＊协作共享：集团作为董事会愿景与业务单元绩效表现之间的战略连接，可以创建共享价值观。
AMT：纵横管控相结合 构建集团型企业IT优势
AMT：纵横管控相结合构建集团型企业IT优势2009-06-29 09:13:35 AMT咨询顾问祁德君AMT 【大】【中】【小】评论：[0] 条对于集团型企业来讲，其信息化建设的复杂度远远超过单体企业。
与集团型企业“分层管理与纵向管控相结合”的管理特点相适应，其信息化建设也需要“纵横相结合”。
受大型企业集团自身管理层级多、公司数量多等因素的影响，大型企业的信息化复杂度远远超过单体企业。
为了更好地对下属企业进行管控和发挥集团的协同效应，大型企业集团的管理具有“分层管理与纵向管控”的特点。
与之相对应，为了更好地满足集团型企业各层的业务发展和管理需求，大型企业集团的信息化建设需要“纵横”相结合，从而构建信息化优势。
一方面，大型企业集团需要分层构建IT系统，分层满足企业生产层、业务板块管理层和集团总部决策等不同需求；另一方面，需要构建一些纵向贯通系统，实现集团总部或各层次的管控意图。
分层管理与纵向管控大型企业集团具有业务范围广、管理层次多、地域分布广等特点。
为了更好的发挥大型企业集团的管理优势和协同效应，其管理具有“纵横相结合”——横向分层管理与纵向管控相结合的特点。
具体而言：* 纵向管控：一方面，从业务上看，为了便于管理众多的业务，大型企业集团通常会将旗下产业进行整合，形成主业、与主业密切相关产业、与主业相关度较小等多个业务板块，从而形成以业务板块为主体的纵向业务体系；另一方面，大型企业集团总部各种管理职能如战略管理、财务管理、人力资源管理、审计管理等也会纵向延伸，对下属企业进行管控，以便落实集团的战略意图和发挥集团协同效应。
* 横向分层：集团型企业的纵向管控是通过分层管理来实现。
一方面，从业务上看，集团企业一般至少分为三层：集团总部、业务板块总部、运营单元（如生产厂），自上而下由侧重管理、决策逐步发展到侧重业务发展；另一方面，从管理上，集团各种纵向管控职能是通过各个层次对应职能来贯彻落实的。
与集团这种管理特点相适应，大型企业集团信息化建设也应通过纵横相结合的方式来构建。
智海集团 智惠百川终成海
智海集团智惠百川终成海
荣灌臻
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2007(000)09Z
【摘要】在山西龙城这块英豪辈出的土地上，智海集团正以快速的发展成为倍受关注的焦点。
【总页数】5页(PI0002-I0006)
【作者】荣灌臻
【作者单位】《集团经济研究》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.智海集团智惠百川终成海 [J], 荣灌臻
2.海智计划与海智基地 [J], ;
3.汕头市海智办组团赴深圳东莞和中山市学习考察海智工作先进经验 [J],
4.汕头市科协第十届学术年会、2020海智专家讲堂暨华侨试验区海智汇聚活动隆重举行 [J],
5.汕头市海智办组织赴东莞开展海智计划交流培训 [J],
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AMT咨询成功举办房地产行业知识管理研讨会
AMT咨询成功举办房地产行业知识管理研讨会关键字：AMT 知识管理房地产近日，由AMT咨询举办的房地产行业知识管理研讨会在广州富丽丽斯卡尔顿酒店落下帷幕。
本次活动上，AMT资深知识管理专家程鹏以及外部专家就目前房地产企业所关注的焦点问题：就如何让知识管理推动企业的战略发展，帮助企业建立稳定的、持续的、可积累的架构进行了专题演讲以及深入的交流，获得了与会嘉宾的一致认可及好评。
就目前形式来看，我国房地产开发投资大幅增加，保障房投资提速，但全国房地产行业正处在下行通道，房地产开发景气指数大幅下跌，开发企业资金面临持续紧缩，信贷占比持续下滑，房地产企业处于“内外交困”的总体态势。
那么房地产企业如何在内忧外患的环境下突围而出？如何保持在行业内的持续竞争力和在市场上的持续增长力？如何在业绩飞速增长的同时更好地控制营销费用？如何随时随地都能够了解到每个项目的关键信息？如何将好的项目运作经验方便、快速的分享和复用？如何避免企业不断发展，重复的错误却一直在犯的难题？如何突破人才培养缓慢的瓶颈？如何让知识管理的活水在企业里真正流动起来？AMT华南大区副总经理、资深知识管理专家程鹏，提出企业的“知识管理”需要“整体规划、重点突出、分步实施、快速见效”。
他认为，房地产企业知识管理的核心是构建以人的技能、经验等为核心的体系，但一般会面临五个方面的难题：创造知识难、管理知识难、查找知识难、分享知识难、知识管理持续难。
AMT咨询公司研究的企业架构战略执行保障体系[SISS]表明，知识管理建体系设的核心包括两个方面的内涵与外延：优秀业务模式的指导下，持续优化和固化流程；构建以人为核心的知识的沉淀、提炼、应用等体系。
企业知识需求和供应要实现可持续发展，需做到：无序知识有序化管理、分散知识集中化管理、线上线下互动化管理、存量与增量知识兼顾管理、文化与机制软硬结合共同作用、互联网元素与友好体验的IT平台。
一般来说，房地产企业主要是通过规划、知识梳理、系统支撑三大环节，建立起可持续发展的企业知识管理体系。
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知识管理打造集团型企业“智海”
一家资产接近2000亿的集团型企业，涉及的行业跨度房地产、交通基建、金融、造纸等。
像这样的集团企业，在开展知识管理工作的时候会遇到什么困难？企业需要怎样的KM 团队？如何实现集团性的知识共享？在兼顾业务及日常工作的情况下，如何更好地推动大家参与到知识分享活动中，从而打造集团“智海”，提升集团整体的核心竞争能力？
作为广州市资产规模最大、总体经济效益位居前列的国有企业集团，越秀集团历经28年的发展，逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系。
截至2013年底，越秀集团资产总额接近2000亿元人民，旗下控有越秀地产、越秀交通基建有限公司、越秀房地产投资信托基金和创兴银行等四家香港上市公司（基金）。
从2012年起，越秀集团进入“全面提升发展阶段”，重心转向核心能力建设，力争通过核心能力的构建、产融结合双轮驱动及更大范围内的资源整合，推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升，推动集团发展实现质的飞跃。
随着企业的快速发展，存量知识越来越多，如何实现知识价值最大化，越秀集团面临着各方面的挑战：
从存量知识来看，存量知识非常丰富，如何进行更好管理：越秀集团有近30年的历史，横跨多个行业，大量历史知识需要总结；大部分项目型知识经验需要更好的总结传承；大量资本运营项目、投资项目的经验知识需要及时沉淀；各条职能线大量散落在个人电脑上的知识需要有效梳理，同时板块各分公司知识需要互通共享。
从增量知识来看，集团的快速发展需要增量知识的有效支撑：集团业务快速拓展，组织不断变革，原有知识已经不能满足发展；知识领域急速拓宽至大量领域，大量使用外脑；内部知识进入大量生成与淘汰的阶段，这些都需要大量内外部的增量支持辅助集团发展。
从对知识管理的认识来看，总部及各板块对知识管理的认识和需求不一：越秀集团作为一家多元化集团管控企业，组织机构复杂，集团总部及各下属板块对知识的管理和理解各不相同，下属板块涉及业务类型差别较大，有制造型、知识密集型等，知识管理的价值认识差异较大、需求强烈度不一。
从知识存储系统来看，相对分散于各大业务系统：以非结构化数据以及多个独立系统存储和管理知识为主，缺乏统一规划的知识管理平台。
如何有效地管理和利用存量及增量知识，做好知识的转移和沉淀，提升集团“软实力”，越秀集团携手AMT启动了集团知识管理项目。
项目采用AMT的知识管理成熟度模型，对越秀集团的现状进行了深入评估，对标国内外标杆企业，建立起越秀集团的知识管理体系：
规划设定集团性的知识管理战略与目标：基于集团的未来发展及知识管理现状，明确符合集团实际及发展需要的知识管理远景、中长期建设目标、建设原则、策略及实施路径。
建立起集团性的分类体系规范：开展知识管理内容规划，明确了总部及试点板块的知识目录，理清各主体间的知识逻辑关系，以重点部门及板块公司为试点，梳理沉淀了重大项目工作知识地图与经验。
建立“三层”知识管理组织机制：明确了越秀集团的知识管控模式，建立集团总部知识管理中心、板块知识管理组织、三级公司知识管理组织的三层管控模式，明晰了各层级知识管理组织的岗位职责。
建立集团统一的知识管理平台：建立起支撑集团知识共享的知识管理系统，同时明确了知识管理系统的定位，以及与现有系统的集成策略，同时确定了保证信息安全的权限体系。
建立起可行有效的绩效考核机制：通过纳入集团的事业计划来实现有效的激励和考核，建立正式的知识管理监控、评价、激励机制，包括年初计划、年中监督、年终考核的全过程把控，以及多种形式的奖励手段；同时建立起知识管理评估机制，每年针对集团总部及各板块的知识管理建设水平进行评估，为下一年度的知识管理工作建设及改善方向提供有效的数据支持。
建立起“乐于分享”的文化氛围：通过多种形式的宣传推广活动及有效的激励，使集团内部形成乐于总结、乐于分享的文化氛围，提高员工学习与创新的意愿，有效引导员工主动学习与应用知识。
同时通过识别知识管理建设阶段及运营阶段对知识数量与质量的需求性不同，适时调整知识推广活动的目标，通过激励分享与知识过滤等手段达到数量与质量并进。
知识管理咨询项目为越秀集团带来的价值：
实现越秀集团知识管理“五大平台”的建设目标：建立起越秀集团知识沉淀平台、知识互动平台、技能分享平台、文化协同平台、创新辅助平台，使越秀集团近30年的知识资产得到有效传承，转移和沉淀各职能部门及板块的知识，盘活了集团的静态知识，提升了内部人员专业化水平。
建立起“智力资产”积累及分享的长效机制：为集团到板块上下各级单位的员工提供了有效的专业技能知识学习及分享的平台，使员工形成了总结、分享、学习、应用的良好意识和行为习惯，为学习型集团建设打下坚实的基础。
有效辅助集团发展创新：通过沉淀有序的管理和业务知识，梳理形成了企业的最佳实践；同时通过集团各种管理方法、工具、最佳实践的宣贯、使用指导，有效吸收、共享和应用知识，缩减创新时间，减少技术创新成本，有效支持集团的业务及管理的发展创新。