绩效考核、薪酬管理培训 中旭文化网
全面薪酬体系设计“6+1”实操训练营-冯涛讲师-中旭文化网
全面薪酬体系设计“6+1”实操训练营-冯涛讲师-中旭文化网讲师:冯涛讲师课程对象企业总经理，人力资源总监，人力资源经理，薪酬管理专员、绩效管理专员等课程目的学会如何设计薪酬体系课程内容【培训前言】你们公司是否存在以下困惑：1、总有些员工抱怨薪酬不公平？2、总有些员工抱怨薪酬低？3、同职级的新员工比老员工工资高？4、员工薪酬待遇是否要公开？5、年底奖金如何分配？不发奖金，员工有怨言，发了奖金，员工说不公平……6、跨区域的分子公司、办事处薪酬怎么处理？【培训收益】1、两天的时间帮您学会薪酬设计的流程及方法，能独立设计企业的薪酬体系2、通过现场模拟，掌握现代企业薪酬体系设计的技能3、现场进行职位评估练习，并提供最经典的美世国际职位评估体系工具（第二套）4、现场进行薪酬曲线的模拟设计5、现场进行薪酬职级与薪级的分级6、包教包会，一次学不会可以多次免费学习【培训对象】董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员、工会干部等【培训时长】2天【课程大纲】第一天上午一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用3、薪酬的竞争性问题二、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争性2、对内具有公平性三、岗位分析1、什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的作用2、岗位分析的方法l 组织与部门职责与岗位职责的关系l 常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察3、岗位分析的步骤与流程部门职责设计岗位职责设计岗位任职资格设计l常见的岗位设计的误区与错误第一天下午四、制定薪酬策略1、薪酬水平的市场定位策略；2、薪酬纵向总差距的确定策略；3、薪酬级差等差、等比跃升策略；4、薪酬倾向策略5、企业发展不同阶段的薪酬策略6、不同年龄层面员工的薪酬策略7、国企和私企的薪酬策略五、岗位价值评估实操1、岗位价值评估工具分析工作排序法工作分类法要素比较法要素计点法2、美世国际职位评估体系（第二套）讲解3、岗位价值评估小组成员选择的诀窍（哪两类人群）4、选择关键岗位的计算公式与诀窍5、岗位价值试评估与评估6、岗位价值评估数据处理7、岗位测评注意事项和常见问题8、岗位测评如何不被打扰第二天上午六、市场薪酬调查1、确定薪酬市场调查范围（薪酬半径和招聘半径）2、做市场薪酬调查的两种方法3、如何设计调查问卷5、如何阅读市场薪资调查报告如何把企业的薪资水平与市场曲线相比，并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线6、调查数据资料的应用七、薪酬分级定薪1、薪酬如何分级，以及设计原则2、薪级如何划分3、如何确定各薪级的中心值4、如何确定各薪级的上下限额5、如何确定同一职等的级数6、确定级差比例与级差差额7、形成职等薪级表第二天下午八、薪酬结构设计1、销售人员的薪酬结构2、管理人员的薪酬结构3、研发、技术人员的薪酬结构4、项目人员的薪酬结构5、生产作业人员的薪酬结构6、国企和私企的薪酬结构7、薪酬结构的三种构成固定收入和变动收入的构成，原则以及常见问题当期收入和预期收入的问题分析白色收入和黑色收入的问题分析九、薪酬调整制度1、薪资调整的种类（普调和个体调整）2、确定晋升降级范围及标准3、薪酬调整权限十、员工薪酬入级（6+1）1、员工薪酬入级的原则2、老员工如何定薪3、新员工如何定薪4、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法5、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的三种方法十一、薪酬的其他问题1、如何设定奖金的比例2、企业为员工发放绩效工资的计算公式3、关于绩效工资或奖金的讨论4、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限（二次分配的问题）5、薪酬保密和薪酬公开的问题分析6、薪酬的哪些内容需要公开【课程呈现】20%理论+20%案例50%练习+10%总结。
易生俊讲师： 薪酬福利标准设计与管理实务-中旭文化网
易生俊讲师：薪酬福利标准设计与管理实务-中旭文化网主讲老师：易生俊讲师课程背景您是否也面临同样的问题：如何平衡公司总部和下属单位的提成/奖金水平，更大程度上激发各岗位员工敬岗爱业？如何通过有效激励调动各层级员工的积极性，实现企业三种人的绩效转化，解决员工总抱怨付出多得到少的问题？如何选择合适企业的薪酬水平？如何设计合理有效的岗位薪酬等级？如何让企业保持薪酬市场竞争力？如何设计富有激励性的薪酬福利结构笼住员工的心？如何让派遣员工外地任职不再困难？如何让员工和企业风险共担？通过总结标杆企业成功的薪酬管理实践经验，结合大量管理咨询案例，研发此课程，旨在帮助企业提升薪酬管理水平，从而提升企业的竞争力和竞争优势！课程收益理解掌握员工激励理论和基本应用技巧。
理解三个公平（3E）和三个匹配的薪酬体系设计整体原则和薪酬体系设计“八步法”。
基本掌握企业薪酬策略、薪酬水平、岗位薪酬等级、薪酬结构和薪酬管理制度五个关键的薪酬体系设计内容。
基本掌握奖金方案设计的方法和技巧。
活用福利，理解、掌握福利标准设计要领。
课程对象中高层管理人员、人力资源总监/经理、职能部门总监/经理、人力资源薪酬管理人员等授课方式理论讲授、实战演练、案例分析、互动答疑课程时长1～2天（6小时/天）课程大纲第一部分：薪酬标准设计方法和技巧思考：如何解决员工总抱怨付出多得到少的问题？1.如何设计富有激励性的薪酬结构1.1.薪酬体系设计的基本流程及五个关键内容1.2.如何让员工和企业风险共担？固定收入与浮动收入结构比的设计方法案例分享：设计固浮比，确定绩效工资和提成/奖金水平1.3.如何让企业保持薪酬市场竞争力？薪酬策略的定义及选择1.4.如何选择合适企业的薪酬水平？三种薪酬水平选择时需考虑的因素1.5.如何设计合理有效的岗位薪酬等级？开展岗位价值评估的五种方法案例分享：某企业采用排序法进行岗位价值评估案例分享：某企业采用海氏法进行岗位价值评估建立岗位职级矩阵案例分享：某高科技公司岗位职级矩阵设计过程设计岗位职级体系规划表宽带薪酬架构建立的过程设计薪资架构表案例分享：某高科技公司岗位薪酬标准设计过程互动练习：设计A公司的薪酬策略2.薪酬结构差异化设计销售岗工资的问题与薪酬设计思路销售支持岗的工资问题与薪酬设计思路技术岗位的工资问题与薪酬设计思路管理岗位的工资问题与薪酬设计思路3.薪酬分配方案的设计3.1.几种常见的奖金种类及其设计要点3.2.设计奖金分配方案的要领奖金方案的核心内容如何使企业、部门、个人三者利益挂钩？如何确定奖金的提取方式和奖金基数？现场互动：讨论各部门奖金提取方式和提取比例案例分享：某高科技公司销售部门年度业务奖励实施方案确定合理的奖金分配周期如何分配奖金这块蛋糕？与绩效考核结果挂钩的奖金发放程序项目经理负责制下的项目绩效考核及奖金分配设计要点工具箱：某知名企业的《薪酬管理手册》案例分享：某知名公司项目奖金管理手册4.中长期激励方案设计如何运用奖金池激励方案留住人才股权激励方案设计要领第二部分：福利标准设计方法和技巧1.如何合理确定企业的福利总额？2.员工福利标准设计如何笼住员工的心？员工福利种类设计设计员工福利标准的要领案例分享：某知名公司员工福利标准3.异地员工安置待遇：让外地派遣不再困难案例分享：某知名公司《异地员工安置待遇管理指引》第三部分：薪酬福利标准执行与管理1.薪酬管理日常事务个体岗位定薪法则个体岗位定薪评估标准如何判断员工调薪申请的合理性和必要性？调薪评估矩阵薪资调整面谈的技巧2.福利管理日常事务3.薪酬福利标准调整流程薪酬福利标准审计薪酬福利标准调整程序。
王新宇讲师-员工绩效管理-中旭文化网
王新宇讲师-员工绩效管理-中旭文化网主讲：王新宇讲师针对行业：通用培训对象：中层管理者课程背景：目前，越来越多的企业开始重视绩效管理，年年丰富和完善，绩效制度非常健全，并实现网络化管理，但在实际工作中，绩效管理的具体操作还是流于形式，方法运用过于僵化，比较难与纷繁复杂的实际紧密贴合。
在本课程中，人力资源专家王新宇老师，将会根据多个维度进行分析讲解，将知识真正转化为易于企业管理者掌握和运用的高效工具。
课程目标：能正确的认知绩效管理工作能够制定工作结果的衡量标准制定行为态度类考核指标和依据能准确的分析绩效考核结果课程特色：对坚实的西方理论基础的灵活、生动理解与运用运用经过验证的、结构化的面谈模型多年外企人力资源从业与管理经验使课程极具实战性针对性的、实操练习帮助学员掌握实操技能以便将来在工作中运用互动性强，强调以学员为中心鼓励学员将实际工作中的问题提出并加以探讨课程大纲：第一单元：如何认识绩效管理？绩效管理的目的绩效管理的循环圈影响员工绩效的因素员工绩效管理的内容第二单元：工作结果的衡量指标从工作分析到绩效要求1)工作分析的基本思路与方法2)操作规程与绩效指标3)讨论：常规工作的考核指标设计与指标库目标管理的要求与目标设定1)认识目标管理的实质2)SMART原则3)设定目标的步骤与方法4)如何把目标变为行动计划5)关键绩效指标（KPI）的设计与选择6)讨论：基于工作分解的指标设计与指标库结果类指标与过程类指标1)为什么要设计过程类指标2)寻找过程类指标的思路3)讨论：过程类指标的设计与指标库量化点的选择评价方法1)扣分法2)加分法3)相对比较法第三单元：员工行为考核行为态度类考核指标的制定依据1)企业文化2)岗位要求3)讨论：行为表现类指标的设计与指标库如何对行为态度类指标进行衡量第四单元：绩效考核的原则与结果分析考核的原则考评中的错觉误导考核结果的分析练习：从考核结果分析团队中的管理问题第五单元：绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈的目的绩效反馈与面谈的准备绩效反馈与面谈的步骤面谈中需要注意的问题制定绩效改进计划。
企业培训,企业绩效考核与薪酬体系设计实战
课程大纲〔包含但不限于以下内容〕第一单元、目标管理与绩效考核的正确思维案例分享： GE，索尼的考核学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?绩效管理六步法之逻辑关系成功考核的三层标准境界小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经历分享？企业目标与绩效考核的十大病症小组讨论：管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？第二单元、五大典型绩效考核工具评析360度测评—德能勤绩飞行检查—行为标准考核KPI —关键绩效指标MBO —目标管理法BSC —平衡计分卡课堂练习一：实战工具分享：绩效考核表格设计---- 量化技术七步法第三单元、如何确保绩效管理体系的有效执行绩效活动之一：理论考试绩效活动之二：部门奖励基金设立绩效活动之三：“公司月度绩效之星〞评选绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名绩效活动之五：绩效马太效应表的应用绩效活动之六：绩效会议落实考核绩效活动之七：管理改良-- 成立变革推行小组第四单元、企业薪酬概念的导入与关键词解析员工鼓励机制的导入薪酬的定义与X围8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇确定薪酬策略的五个根本问题薪酬体系设计的五种模式薪酬体系的“ 321 〞法那么？专题：薪酬体系设计的重点与难点解析1.工作分析2.岗位价值评估3.薪酬水平调查第五单元、典型人员的薪酬体系设计中高层管理者的薪酬体系设计要点专业技术人员的薪酬体系设计要点销售人员的薪酬体系设计要点生产一线人员的薪酬体系设计要点行政支持人员的薪酬体系设计要点针对学员本企业人员的绩效与薪酬问题，互动交流第六单元、企业薪酬鼓励的实战技巧分享第一、公司年度财务业绩为前提第二、公平的程序和结果第三、制度公开,数字XX第四、“文官给名，武官给钱〞第五、薪酬就是“沟通〞第六、事先约定第七、预防“春晚现象〞的心理饱厌。
薪酬管理企业培训课程：绩效考核、薪酬管理培训 中旭文化网
【课程内容】第一部分从假设出发一、不确定性的世界案例：经济环境的不确定性1、企业的焦虑四大因素 政策的变化环境的恶劣人才的焦虑去留两难全2、“三观”的变革世界观人生观价值观二、看似简单的关系案例：企业员工管理的内伤1、工作与工资2、按劳付酬三、无处不在的光环案例：津津乐道的众生相1、最低工资标准2、伪绩效管理3、社会考证热小结：警惕！一切皆从假设出发！第二部分转型的浪潮一、以人为本的导入案例：主角只是传说1、管人理事还是理人管事管人管什么理事理什么理人理什么管事管什么2、人本管理的真正特点以人为中心满足激励人多赢的局面二、“功利”艺术的出现案例：员工与企业之间的博弈1、关注过程还是关注结果过程与结果的区别过程与结果的联系2、关注需求还是关注价值需求与价值的联系三、练五脏不练四肢案例：不要用工具取代管理1、人本管理在薪酬中的四大角色 需求发现改善环境激发高需求自我管理2、人本管理的“副作用”小结：转型！跳出管理的深井！第三部分艰难的回归一、“儒释道”的薪酬绩效理解 何为中国式薪酬绩效儒释道薪酬绩效的运用二、姜太公论“薪酬绩效的三明”明罚明察明赏三、人才保卫战案例：员工与企业关于薪酬的各自想法案例：最麻烦的第二个石匠1、人才的分类管理路人型员工寻求型员工合作型员工2、人才对薪酬的理解薪是薪、酬是酬公平、公开、公正二、激励的模型案例：孙乐乐的私人定制之旅1、员工动力公式2、工作中的内在动力3、有效运用外在激励4、人本管理引发动力三、有所为有所不为案例：我国的薪酬发展史1、有所为：改造企业职业化之路以岗位价值定薪以工作价值定金以成长价值定福2、有所不为：以管理者为轴决定薪酬生死小结：突破！薪酬回归最佳实践！第四部分向成果宣战一、目的的目的案例：薪酬改革为何失败？1、薪酬的真正目的2、薪酬改革的前兆3、薪酬改革的时机4、薪酬人工成本预算与控制5、薪酬满意度二、薪酬人本化案例：《你幸福吗？》1、以物质为核心唯物主义第一论说到做到，想到落实2、注重精神激励非薪酬精神激励的方法三、聪明的生存案例：《让子弹飞》之汤师爷1、构建薪酬分配体系制订薪酬政策设计薪酬标准确定薪酬来源划分薪酬构成评定薪酬等级调整薪酬发放2、和谐员工满意度要单刀直入还是隔靴搔痒完美的员工满意度设计奖金的发放艺术小结：出发！以“薪”驱动管理之“心”结语——薪酬绩效关键：效率、公平、合法。
培训机构绩效考核与薪酬方案
培训机构绩效考核与薪酬方案一. 引言在现代社会中，培训机构起着重要的作用，为学生提供各种学习和培训机会。
然而，培训机构的绩效考核和薪酬方案对于机构的发展和员工的动力至关重要。
本文将探讨培训机构绩效考核与薪酬方案的重要性，并提出一些有效的方法来实施这些策略。
二. 培训机构绩效考核的重要性培训机构绩效考核是衡量机构和员工表现的关键指标。
它可以帮助机构管理者了解员工的工作质量和业绩，并为员工提供发展和提升的机会。
以下是培训机构绩效考核的重要性：1. 提高员工表现定期对员工进行绩效考核可以激励他们更好地完成工作任务。
通过及时反馈和评估，员工可以了解到自己的优势和改进的空间，从而不断提高自己的能力和表现。
2. 促进机构发展培训机构的发展和成功离不开员工的积极贡献。
通过绩效考核，机构可以识别出最优秀的员工，为他们提供更多的潜力发展机会，并通过有效的奖励机制留住这些人才。
3. 增强员工的参与感和归属感定期的绩效考核可以让员工感受到机构对他们工作的重视和认可。
这种认可可以提高员工的参与感和归属感，增强他们的工作动力和忠诚度。
三. 培训机构薪酬方案的重要性薪酬是吸引和留住优秀人才的关键因素之一。
恰当的薪酬方案可以激励员工为机构取得更好的业绩做出努力。
以下是培训机构薪酬方案的重要性：1. 吸引优秀人才良好的薪酬方案可以帮助机构吸引优秀的人才进入组织。
员工通常会考虑薪酬待遇作为选择一个机构的重要考量因素之一。
2. 提升员工满意度适当的薪酬方案可以提高员工的满意度，从而增强他们的工作动力和忠诚度。
一个公正、合理的薪酬方案可以让员工感到自己的付出得到了公平的回报。
3. 激励员工提高绩效薪酬方案应该与绩效挂钩，高绩效员工应该得到相应的奖励和回报。
通过激励绩效优秀的员工，机构可以推动员工朝着目标努力，并提高整体绩效水平。
四. 培训机构绩效考核的实施方法以下是一些有效的方法，可以帮助培训机构实施绩效考核：1. 设定明确的绩效指标机构应该制定明确的绩效指标，以便员工和管理层都能够清楚地了解工作目标和期望。
如何打造高绩效、执行力强的团队？ 中旭文化网
一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。
因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。
其实企业家们早已将“执行力”当作口头禅，无论大会小会，他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”？把未能完成销售业绩，未能如期开发出新产品等，统统归为执行力不到位。
但执行力不是喊出来的，优秀企业的成功经验值得参考借鉴。
华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在年营收达到近6000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。
其强大执行力是由以下几方面共同促成的：一、利益共同体一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。
华为的灵魂人物，是低调的任正非。
他白手起家，将华为逐步打造成世界级明星企业。
如果说华为是一艘超级舰艇，任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。
华为的执行力，得益于它是一个利益共同体。
只要任正非“吝啬”一点，他的身价早就成百上千亿了，但他没有这样做，其在公司持有股份仅1.42%。
他把剩下的股份，分配给为华为奋斗的全体员工。
任正非的慷慨，将华为打造成一个利益共同体，构筑起了华为人“胜则举杯相庆，败则拼死相护”的精神基石。
国内企业员工主人翁精神不强，有其原由，这些公司的创始人和核心管理层，将股份瓜分殆尽（甚至有企业由创始人及家族100%持股），与之奋斗的员工，享受不到企业成长的红利。
这样的企业，员工忠诚度不强，对管理层认同感弱。
很多民营企业的财富，多为创始人等少数几个人所有，大部分员工成了看客。
华为的财富却是全体员工共同所有，它是一个共苦同甘的团队。
这样，华为的内耗少了，执行力强了。
华为将利益分配写进了制度里。
在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
某培训机构薪酬绩效管理制度
某培训机构薪酬绩效管理制度薪酬绩效管理制度是一种极具针对性的管理措施，可以有效地提高企业员工的工作绩效和工作满意度。
在某培训机构中，建立一套完善的薪酬绩效管理制度对于学员的培训效果和机构的发展都具有重要意义。
一、制定薪酬绩效管理制度的目的1、提高学员教育质量：对于培训机构来说，学员的教育质量是最为重要的。
通过制定薪酬绩效管理制度，可以激励教员尽最大的努力提高自己的授课质量，进而提高学员的学习效果。
2、调动员工积极性：制定薪酬绩效管理制度可以为员工提供一个实现自我价值的平台，通过激发员工的积极性，让他们更加努力地为机构做出贡献。
3、提高机构核心竞争力：只有通过不断提升员工的绩效水平才能有助于机构的快速发展。
具有高能力的员工将成为机构核心竞争力的宝贵资产。
二、制定薪酬绩效管理制度的过程1、核心考核指标的确定：针对培训机构的员工，重要的考核指标包括培训效果、工作业绩、能力水平等。
需要制定能够确保员工核心工作的关键指标，只有通过坚持这些指标，才能使薪酬绩效管理制度运转有效并进一步的提高工作质量。
2、薪酬升级制度的设计：通常，通过绩效评估结果，员工能获得的薪酬升级和奖金的决定都是取决于员工所处的绩效档次。
在确定员工绩效档次时需要考虑许多因素，其中员工的工作表现、工作业绩、职业能力、工作态度等都需要加以评估。
3、绩效评估的方法与工具：评估一个员工的实际工作表现所采用的方法和工具很重要。
根据培训机构的特点，常用的方法包括360度评估、自评、上级评估、同事评估等。
通常建议采用多种评估方法，以确保评估结果具有全面性和准确性。
三、薪酬绩效管理制度的执行要点1、让员工理解制度：建议在公布绩效管理制度之前，使用一些直观和生动的方式，帮助员工上升对制度的理解。
2、监督执行的实施：要确保绩效评估和工资调整的公正性，必须有专人来监督执行情况，确保每个员工的绩效评估是公正合理且符合规定的。
同时还需为员工提供向上反馈的渠道，以便员工能够及时解决工作中的问题或难点。
冯浩源讲师_高绩效项目管理-中旭文化网
冯浩源讲师_高绩效项目管理-中旭文化网主讲：冯浩讲师课程大纲1、项目管理基础与特征1.1项目和项目管理概念，及其发展趋势1.2项目管理与日常运作1.3项目管理与战略管理1.4制造企业实施项目管理的意义和作用(某企业项目管理案例)1.5为什么需要项目管理?项目管理管什么?如何管?1.6项目实施和管理过程问题讨论:如何实现化繁为简1.7成功项目的内涵1.8项目管理对企业的影响1.9项目管理9大知识领域与5大过程组问题讨论:如何体现系统思考1.10项目管理发展与制造企业的应用1.10.1PMI与PMP问题解答2.项目组织环境和项目管理因素2.1项目组织环境与项目管理因素2.1.1项目组织对项目的影响、项目管理模式对制造企业传统职能式管理的冲击2.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对项目的影响2.1.3项目利害关系者的识别、分析、职责2.3项目管理知识与其它知识领域关系3、项目启动3.1项目启动原因3.2项目选择方法介绍3.3问题讨论：3.3.1企业项目分类-制造业的项目管理有那些?演练准备：按照业务及部门进行分组，确定每组演练的项目案例，围绕此案例全程演练。
学员选择操练的案例包括但不限于：产品研发、生产订单、采购招投标、大型设备的销售、市场推广、企业运营变革、质量改进、大型活动专案等制造业项目。
3.3.2项目可行性评估模板介绍3.4项目经理素质要求3.4.1项目经理能力素质要求3.4.1项目经理成长历程介绍3.5项目经理选择与任命3.5.1项目经理权利的两个来源3.6制订项目章程3.6.1制订项目章程的依据案例：某制造业企业研发项目章程3.6.2项目章程的作用3.6.3项目章程的签发3.6.4项目工作说明书案例：某制造企业客户接待项目任务书3.6.5事业环境因素分析3.6.6组织过程资产与项目管理支撑3.6.7如何识别项目并明确项目需求。
3.6.7.1如何选择并评价项目3.6.7.2如何界定项目需求实战训练3：识别项目需求并编写项目章程3.6.8项目方法系与项目分类4、项目规划4.1制订项目管理计划4.1.1项目管理计划的作用4.1.2项目管理计划的适应范围与应用裁剪模板介绍：多个制造企业多业务领域项目管理计划模板介绍4.2项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统之关系与作用4.3项目计划编制管理4.3.1项目计划编制的误区与防范4.3.2计划评审与计划基线4.3.2.1变化中的计划应对4.3.2.2相对静态的基准与绝对动态的计划4.3.3项目操作计划的制订4.3.4项目范围管理规范4.3.5项目范围定义—产品范围与项目范围4.3.6制作工作分解结构---可交付成果管理与工作分解结构WBS4.3.7项目进度计划制订工具介绍4.3.6.1活动识别与网络图(PDM,ADM)工具应用4.3.6.2工作资源和时间估算方法(PERT)4.3.6.3工作冗余时间计算(正推法/逆推法)模拟演练:项目实施游戏4.3.7项目费用计划编制4.3.8项目沟通计划编制4.3.9项目风险计划(风险管理识别、风险分析与应对)案例研讨：风险管理列表4.3.10人力资源计划4.3.10.1项目实施组织结构类型与项目的影响4.3.10.2 项目资源负荷矩阵与职责分配矩阵4.3.10.3项目的角色定位与角色管理4.3.11项目计划评审方法论(谁参与计划评审?谁主持评审?评审什么?评审方法与模板,评审纪要与跟踪)案例：制造企业项目评审制度5、项目实施与控制5.1指导与管理项目执行5.1.1项目经理是做项目吗5.1.2项目经理如何指导项目执行5.1.3项目经理的管理范围5.1.4偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救5.1.5可交付成果与工作绩效信息5.2监控项目工作5.2.1项目监视与控制的对象5.2.2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化5.2.3如何掌握向变更说“不”5.3项目变更控制5.3.1变更控制原则5.3.2项目经理在项目变更控制中的关注点5.3.3项目变更控制组织与变更控制程序模板介绍:整体变更控制流程介绍5.4项目实施与控制方法5.4.1项目多级控制工作模式5.4.1.1阶段成果控制、里程碑控制、项目活动控制5.4.2项目成本预算与控制5.4.2.1项目成本预算依据是什么5.4.2.2项目成本预算精确程度如何确定5.4.2.3项目成本有效控制方法---挣值管理与挣值分析随堂案例练习：挣值管理法的应用5.4.3质量控制工具介绍5.4.3.1流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、统计抽样、趋势图……5.4.4有效的项目沟通5.4.4.1项目沟通类型5.4.4.2项目沟通技巧5.4.5项目实施中团队管理5.4.5.1项目团队建设与绩效报告5.4.6项目问题管理(问题管理讨论)5.4.6.1问题管理流程5.4.6.2如何避免同样问题重复发生6、项目收尾6.1何时进行项目收尾?项目收尾常见问题?项目收尾的标志是什么6.2项目合同收尾6.3项目行政收尾6.3.1如何做好项目总结6.3.2项目收尾与移交6.3.3项目收尾文档6.4项目后评价6.4.1项目绩效考核与管理,及其与人力资源绩效考核关系6.4.2项目绩效考核KPI与考核方法案例：某制造企业项目度量指标库6.4.3项目绩效考核的结果应用7、项目管理在制造企业中的应用7.1多项目管理工作方式7.2制造企业项目管理体系7.3制造企业项目管理应用中常见问题,及解决策略7.4制造企业项目管理用应中常遇到的风险与应对7.5项目如何结合企业经营与管理,实现项目价值最大化.。
赵云龙讲师：绩效管理实用工具与方法 中旭文化网
课程大纲第一讲绩效管理面临的问题一、绩效考核中的三类障碍（一）技术问题 1.权重避难 2.目标平移 3.目标无因果（二）制度问题 1.考核无监督 2.只考核业绩，不考核方法 3.缺乏双重监督（三）观念问题 1.没有测量习惯 2.感恩型领导居多 3.改进方法不到位二、解决绩效管理中三大问题的对策 1.解决制度问题的对策 2.解决技术问题的对策 3.解决观念问题的对策三、选择绩效考核模式（一）三种考核模式 1.综合平衡记分卡模式 2.目标管理模式 3.关键业绩指标分解模式（二）各种模式的优势与使用条件 1.三种模式的比较 2.模式两两比较（三）模式选择中的注意事项 1.三种模式兼顾 2.相对比较和绝对比较之间没有可比性 3.模式选择要强调简单第二讲构建绩效管理体系的工具一、构建绩效管理体系（一）指标分解图 1.指标分解的步骤 2.分解图的好处（二）指标库 1.指标库的字段定义 2.指标库管理的功能（三）目标卡 1.目标卡的总体结构 2.需要注意的问题（四）跟踪单二、培训管理者掌握绩效工具（一）经营班子如何考核（二）指标的量化（三）分解指标的方法 1.绩效指标的四分法——格里波特四分法 2.利用业务流程图分解指标 3.利用账表法分解指标 4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标（四）选择指标的原则和步骤三、设计指标的方法 1.指标的三级划分 2.使指标发挥激励效果的技巧 3.指标测算的数据来源与方法四、抓好角色定位这个关键控制点 1.企业领导重平衡 2.部门主管唱主角 3.人力资源部推动变革第三讲绩效管理中的沟通技巧一、中国特殊的沟通方式（一）中西方沟通方式的差异（二）恰当的使用肯定和赞美 1.肯定、赞美的几种方式 2.使用肯定或赞美的几个原则 3.应对赞美的两种策略 4.使用肯定、赞美需要积极的心态二、与上司绩效沟通的技巧 1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍 2.与上级绩效沟通的五个原则第四讲各类人员的绩效考核一、对营销人员考核的常用方式（一）以收入为导向的考核（二）收入导向考核模式中的常用指标二、营销人员考核中存在的问题（一）重视数量，忽视质量 1.收入导向考核模式侧重 2.收入导向考核模式方法（二）重视数量，忽视营销人员道德管理（三）营销人员常见的几种道德问题三、完善营销人员考核的对策（一）实行一对一账户管理，防止联合现象（二）设计两个“力”，提高营销质量管理四、获取营销质量的考核数据（一）部替代法（二）外部测量法五、职能类人员工作的特点六、职能类人员的三种考核模式（一）精确测量模式（二）次精确化测量模式 1.关键事件法 2.工作任务清单法 3.管理和专业职能清单法（三）等级评价模式第五讲态度能力指标考核一、态度与能力的考核（一）态度与能力考核中存在的问题 1.指标涉及围太宽泛 2.只有简单定义，没有行为描述 3.评价与行为发生的频率无关 4.照抄其他企业的做法，没有创新(二)态度和能力考核中必须掌握的规律 1.对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核? 考核是行为导向的? 以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象? 考核中的两种行为导向? 以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核 2.设计的考核标准要容易分类且能够实现? 考核能力方面的指标? 考核态度方面的指标? 行为的标准如何去衡量二、考核中两个常见问题的解决之道（一）正确处理权重避难 1.背对背排序 2.赋值 3.排序（二）恰当解决部门不均? 给这些部门的部门长一些灵活性。
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课程大纲
《绩效考核、薪酬管理培训》课程大纲
培训时间：
课程安排时间为一天
培训大纲：
引言：劳动的第一要素是创造价值
明确企业的经营定位和经营模式
第一部分：明确绩效考核的目的和思路
绩效考核目的明确知道为什么做
绩效考核思路清晰知道怎么做
绩效考核方法简单事倍功半
绩效考核的五层目的
案例互动：
为什么我的分数比他低，把依据拿出来，要扣我钱跟你没完。
绩效考核的思路设计
1、了解企业，从战略目标开据层层分解成各项关键成功因素；
2、建立工作标准和工序标准，根据标准和规范，建工作流，工作流的衔接部分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提升；
3、不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营模式建立企业的
运营流程，通过流程的分解，提取KPI指标和建立数据库。
思考：所在企业的发展阶段？
思考：如何从点到面系统构建？
第二部分：整合绩效考核工具设计绩效考核体系
常见绩效考核的工具分析
BSC平衡计分卡
KPI/KRA关键过程与关键结果
案例互动
根据企业特征进行工具整合应用
企业的经营层考核方法与工具应用
企业管理层的考核方法与指标设计
企业执行层的考核方法与指标提取
企业操作层的考核方法与行为指标设计（KPI）
讨论：
你所在企业是如何设计考核体系的？
绩效考核体系设计的原则
七步设计绩效考核体系
1、建立岗位管理和岗位说明书
案例演示：现场提取案例
国企案例；民企案例；外企案例
2、优化工作流程
案例演示：采购工作流程；
注意事项：有流程没程序，流程泛滥；有程序没表单，程序混乱3、设计具有激励效应的薪酬体系
案例演示：双激励薪酬设计
4、设计系统的绩效考核制度
5、根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）
6、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）
7、绩效改进与绩效面谈
绩效改进指导方法
1、5WHY法
2、PDCA法
案例演示：这么做效率高
第三部分：实施绩效考核并不断改进
案例分析：体系再好，不用也是空的
如何构建企业绩效指标库
绩效实施前的准备工作
1、绩效动员、宣导
2、成立绩效项目推行小组
绩效实施推行的技巧
如何进行绩效面谈
常见绩效面谈的方法
案例互动：绩效面谈
绩效改进指标库的设计
绩效改进指导方法
1、5WHY法
2、PDCA法
附：常见绩效考核的误区
第四部分：薪酬设计
HR在薪酬设计中的角色企业不同发展阶段薪酬设计的不同掌握薪酬体系的设计流程
1、职位分析
2、职位评估（演练：职位评估）
3、薪酬等级
4、薪酬调查
5、薪点表（演练：职位评估）
6、几种典型薪酬模式的分析
尾篇：激励案例分享课程回顾
《绩效考核、薪酬管理培训》培训目标
1、了解所在企业，明确您公司的经营定位，构建公司的经营模型
2、掌握绩效考核的方法，指导学员确立绩效考核、薪酬的设计思路
3、了解绩效考核的方法，避免进入绩效考核的误区
4、学会绩效面谈和绩效改进，建立企业的改进指标库
5、掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具。
《绩效考核、薪酬管理培训》培训对象
企业管理人员、人力资源部门相关人员。