精益生产实战手册---单元生产与拉动看板
- 如果是这样，那是时候走出大批量生产，实施小批多种管理了！
课程目标
“忙碌，不代表有效率；方法，远胜于苦干”，通过本课程2天的培训，您将能够：
- 明确小批量多品种环境下生产现场的发展方向
- 掌握适应小批量多品种的柔性生产线
- 掌握小批量多品种生产现场的生产计划方法
- 掌握小批量多品种生产现场的进度控制方法
代表著作
《精益生产实战手册---单元生产与拉动看板》，此书从实施角度对拉动看板、单元生产线的设置方法进行了详尽讲解，不同于以往泛泛于理念层次的书籍，极高的可操作性获得了企业界的广泛认可。
服务企业
通用电气水利设备有限公司、上海摩根碳、施奈德集团、惠州奇胜电子、四川航天火药工业公司、湖南华润电力、河南西峡水泵、TCL王牌电器（惠州）、深圳利城国际、安徽涡烟复烤、南街村集团、苏州威特电梯、中山克虏伯电梯、深圳弘维科技、虎门美标、隽思印刷、湖南镭目、佛山日升电业、江苏金意倪虹灯饰、西安印钞厂、安阳钢铁公司、永通铸管厂、潍坊六和集团、四川航天集团总公司、东莞康佳电子、兰州靖远地二发电厂、天津瓦特斯阀门、许昌传动轴等。
- 优化模型在Excel中的实现
- 计划优化的其他模型
第三部分 构筑柔性生产现场
第七章 认识单元生产
- 单元生产的三大特点
— 一个流
— 出入口一致
— 多能工
- 单元生产的三种类型
— 屋台式
— 逐兔式
— 分割式
- 单元生产的优点
第八章 单元生产线排程
- 计算节拍,确定产能
— P/Q分析
— 产品分族矩阵
精益生产实战手册-单元生产与拉动看板
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年07月24-25日上海
收费标准：￥2800 /人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
课程背景
- 你正竭力控制生产进度吗？
- 你每天为生产切换烦恼吗？
- 小批量多品种生产成本高！！怎么办？
- 影响交货期的因素分析
— 生产能力
— 订单量
— 周转库存数量、原材料库存数量
— 采购周期
- 生产方式选择——著名日资企业单元生产 （Work Cwll）方式录像
— 生产周期最短的生产方式
— 周转库存最小的生产方式
第三章 齐套问题分析
- 齐套问题分析
— 物料为何不齐套？
— 错不在人在方法
— 理想的物流模型
— 生产节拍的市场算法与瓶颈算法
- 设定标准WIP
- 单元生产线排程
— 组装生产线排程
— 机加工生产线排程
- 生产线布局
— “两个遵守、两个回避”原则
- 协助布局设计的两种工具
第九章 生产线改造
- 设备改造与选购
- 废除传送带，制作单元作业台
— 作业台的结构、规格、材料
— 作业台的人机工学设计
- 运用目视管理，控制生产进度
— 案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率
- 排产同期化
— 案例2：某服装厂改善齐套问题对现场的困扰
- 产能最大化
— 案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能
- 瓶颈驱动式生产计划法排产步骤
— 案例4：深圳某电子企业以ＥＲＰ为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例
第六章 瓶颈产能优化方法
- 计划优化的一般模型
— 控制生产节拍
— 建立异常应答机制
- 让信息流动起来
— 办公室布局要点
— 现场、现物、现实
- 亲自动手，实施布局
— 生产现场定位
— 移动设备、生产线
— 操作台面布局
第十章 快速切换，对应计划变更
- 设备选用与改造
- 多能工
- 快速切换
讲师介绍孙亚彬先生
大连理工大学双学位，主修管理信息系统（MIS）、辅修科技英语。精益生产专家、全国知名生产管理顾问、企业管理协会客座教授。曾任奥林巴斯深圳工业有限公司IE课课长、ERP降低库存项目推进负责人、教育推进课筹建负责人。从事外资企业管理实务多年，尤其在世界著名的奥林巴斯工厂里从事了多年的精益生产现场实务管理。担任IE课长期间，实施了数码相机领域世界第一条CELL生产线，实现了生产全过程的同步化。倡议并主导了奥林巴斯降低库存项目，以ERP为平台，积极进行生产周期的压缩，将物流周期压缩为0.4个月，降低库存六千万港币。担任教育推进课长期间，培训了3000名新员工，培养了500多名“多能工”，帮助40多位班、组长完成了班组长教育。孙亚彬先生能够对大型制造类企业进行系统有效的精益生产改造指导，协助企业进行系统优化与信息化，提高企业竞争力。
课程大纲
第一部分 小批量多品种生产方式原理
第一章 小批多种的绩效原则
- 绩效管理的意义
- 绩效管理的内容
- 常规绩效的缺陷
- 生产绩效的设定原则
— 提高有效产出
— 降低库存
— 减少经营费用
第二章 紧急订单问题分析
- 紧急订单的本质
— 紧急调整生产顺序治标不治本
— 压缩生产、采购周期是首选的改善方向
— 必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？
- 齐套问题改善方法
— “一个流”改善
— 生产计划改善
— 进度控制改善
— 接单流程改善
第二部分 灵活有效的计划与控制方法
第四章 拉动式生产计划法
- 500强资企业拉动方式的案例分析
— 什么是拉动生产
— 拉动生产是如何运作的
— 拉动看板的设定
— 拉动式计划法的适用范围
第五章 瓶颈驱动式生产计划法
- 排产同序化
精益生产看板拉动培训PPT
培训员工
对生产线员工进行培训， 使其熟悉看板拉动系统的 操作规则和注意事项。
试运行与调整
在正式实施前进行试运行， 根据试运行结果对系统进 行调整和优化。
持续改进
在实施过程中，不断收集 数据、分析问题，持续优 化改进，提高生产效率和 降低成本。
05
精益生产看板拉动培训效果 评估
培训前后对比评估
培训前
04
培训与推广
对相关人员进行培训和宣传，使其了 解并掌握看板拉动系统的使用方法和 意义。
03
精益生产看板拉动培训内容
基础理论培训
总结词
传授精益生产的基本概念、原则 和实践，为学员打下坚实的理论 基础。
详细描述
介绍精益生产的起源、发展历程 和核心价值，讲解精益生产的基 本原则、工具和方法，使学员全 面了解精益生产的基础知识。
生产效率提升评估
培训前
生产效率低下，经常出现等待和浪费 的现象。
培训后
通过实施精益生产和看板拉动系统， 生产效率得到显著提升，减少了等待 和浪费的现象。
06
精益生产看板拉动培训案例 分享
案例一：某汽车制造企业的看板拉动系统实施
总结词
成功实施，显著提升生产效率
详细描述
某汽车制造企业在精益生产看板拉动培训的指导下，成功实施了看板拉动系统。通过实时监控生产数据，及时调 整生产计划，减少了生产过程中的浪费，显著提升了生产效率。同时，该企业还实现了与供应商之间的有效协同， 确保了原材料的及时供应。
实操技能培训
总结词
通过实际操作和模拟演练，培养学员 解决实际问题的能力。
详细描述
组织学员进行实际操作和模拟演练， 教授如何运用精Байду номын сангаас生产的工具和方法 解决实际问题，培养学员的动手能力 和问题解决能力。
【图解精益生产之看板拉动管理实战】读后感
【图解精益生产之看板拉动管理实战】读后感看板书评在介绍看板的使用的前提条件，这里所说的五个前提条件，1.后工序领取方式，在重复拉动的好处，2.平准化生产3.过程稳定.4严守生产规则。
5组织全员参加的现场改善活动。
看板使用的前提条件，无法建立连续流的地方，需要建一定库存，但是上面的五个前提条件更多的表达，如何更好的执行和实施看板----蔡红霞一些精益生产的书籍对于看板只是一两章节提到，而且很笼统，纯理论的东西，说实话可操作性很差，而实际上怎么应用却没有提到，看板这东西，很多人也只是了解概念，而实际上怎么计算，使用一知半解，这本书比较好的是贴近实际操作，思路清楚，，而且有很多图解，完全可以配得上“实战”两个字。
赞美的话很多读后感都有涉及，我不再一列述，下面我主谈谈对书的理解和建议，书共有五个章节。
还是比较有逻辑性的。
第一章看板概述评说第1章，看板概述，介绍看板的基础知识，看板起源，看板定义，看板的种类及式样，看板功能，看板使用的前提条件。
在介绍推式和拉式的时候，优缺点比较时，可以用一张对比表直接列出，比较直观而且好理解，如推式如何做，有什么缺点？What,how,why的方式。
在介绍看板的种类的时候，生产看板与领取看板的分类与图示的不太一致，多买了一本给公司的同事看，后为她在给我们介绍时对于看板的种类就混淆不清了。
在介绍看板的使用的前提条件，这里所说的五个前提条件，1.后工序领取方式，在重复拉动的好处，2.平准化生产3.过程稳定.4严守生产规则。
5组织全员参加的现场改善活动。
看板使用的前提条件，无法建立连续流的地方，需要建一定库存，但是上面的五个前提条件更多的表达，如何更好的执行和实施看板，这里或是在看板流程中加入看板实失败的案例，总结一些教育，流程的，人的，方法的。
虽然在后面第二章2-6节及最后结语也有所提及。
除了推拉，先进先出还是可以顺便提一下，毕竟不是所有的地方都适用于看板或是完全推式。
（书中插图）第2-5章看板后续章节评说第2章，看板运作流程中，这个还比较清楚。
拉动式生产和看板培训
拉动式生产和看板培训拉动式生产和看板培训是现代生产管理中广泛应用的两种方法。
它们的目的都是增加生产效率、降低浪费、改善产品质量和满足客户需求。
下面将简要介绍这两种方法的原理和实施过程。
拉动式生产是以客户需求为导向的生产方式。
与传统的推动式生产不同，它通过从下游接受订单开始，根据订单要求计划生产和供应链配送。
这种方式能够减少库存积压和生产过剩，减轻资金压力和产能浪费。
在拉动式生产中，生产线的生产步骤和节奏都会根据需求的变化进行灵活调整。
这种方式需要强大的供应链协调和信息传递能力。
看板是一种可视化管理工具，用于监控和控制生产过程。
它通常采用卡片或标识符表示特定的生产任务或物料状态。
每个工作站根据自己的需求和产线上一道工序的输出来取走需要的卡片，这样就保证了不会发生产能过剩或物料短缺的情况。
看板通过可视化的方式提供了生产现场的实时信息，使生产计划和资源调度更准确、更迅速。
同时，它也提高了工人对工作质量和生产进度的关注，有助于及时发现和解决问题。
拉动式生产和看板培训的实施过程一般包括以下几个步骤：1. 制定培训计划：明确培训的目标和内容，确定培训的时间和地点，制定培训资料和工具。
2. 培训员培训：培训员需要具备丰富的生产管理知识和经验，熟悉拉动式生产和看板的原理和实施方法。
3. 培训员工：将培训内容传达给生产线上的工人和管理人员，让他们了解和掌握相关的工具和技巧。
4. 实践操作：在培训结束后，组织实践操作和模拟演练，以检验培训效果，并解决在操作过程中出现的问题和困难。
5. 持续改进：培训应与实际生产情况相结合，不断总结经验，优化生产流程和看板设计，实现持续改进和提高。
拉动式生产和看板培训的目标是创建一个高效、透明和可持续发展的生产环境。
通过培训和实践操作，工人和管理人员可以更加有效地利用资源，提高生产效率，降低生产成本，满足客户需求，并提升企业竞争力。
拉动式生产和看板培训是现代生产管理中广泛应用的两种方法。
精益生产实战手册---单元生产与拉动看板
—进度控制改善
—接单流程改善
第二部分灵活有效的计划与控制方法
第四章拉动式生产计划法
- 500强资企业拉动方式的案例分析
—什么是拉动生产
—拉动生产是如何运作的
—拉动看板的设定
—拉动式计划法的适用范围
第五章瓶颈驱动式生产计划法
-排产同序化
—案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率
-排产同期化
-影响交货期的因素分析
—生产能力
—订单量
—周转库存数量、原材料库存数量
—采购周期
-生产方式选择——著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像
—生产周期最短的生产方式
—周转库存最小的生产方式
第三章齐套问题分析
-齐套问题分析
—物料为何不齐套？
—错不在人在方法
—理想的物流模型
-齐套问题改善方法
—“一个流”改善
—移动设备、生产线
—操作台面布局
第十章快速切换，对应计划变更
-设备选用与改造
-多能工
-快速切换
讲师介绍孙亚彬先生
大连理工大学双学位，主修管理信息系统（MIS）、辅修科技英语。精益生产专家、全国知名生产管理顾问、企业管理协会客座教授。曾任奥林巴斯深圳工业有限公司IE课课长、ERP降低库存项目推进负责人、教育推进课筹建负责人。从事外资企业管理实务多年，尤其在世界著名的奥林巴斯工厂里从事了多年的精益生产现场实务管理。担任IE课长期间，实施了数码相机领域世界第一条CELL生产线，实现了生产全过程的同步化。倡议并主导了奥林巴斯降低库存项目，以ERP为平台，积极进行生产周期的压缩，将物流周期压缩为0.4个月，降低库存六千万港币。担任教育推进课长期间，培训了3000名新员工，培养了500多名“多能工”，帮助40多位班、组长完成了班组长教育。孙亚彬先生能够对大型制造类企业进行系统有效的精益生产改造指导，协助企业进行系统优化与信息化，提高企业竞争力。
精益生产-拉动篇课件
当工件被取用后,生产 看板及时送回前一工 序中
工序间取货流程 取货看板
物流员B工带着 取货看板,到前一 工序取货
下一工序
一箱工件被取用 后, 将取货看板取 出, 交物流员工B
前一工序完成生产后, 工件连同生产看板,送 到待出货处
物流员B用取货看板, 将生产看板换出, 同 时连工件一起拉走
物流员B用将工件连同取货看板一 起送到下一工序
1.通过减少看板, 来降低WIP; 2.WIP减少, 生产过程的问题就会显露出来; 3.问题对生产有影响, 就会受到关注,从而进行改善.
工序间看板的运行方法
压铸超市
D 待 做
PDB/打磨
3
C
B
已
待
加工看板
做
做
2
取货看板
1 CNC除 油A Nhomakorabea已 做1. 当CNC操作员工从B存货区中取用一个看板的工件后，同时从B区中取出一块取货看板，交给CNC 物料员;
4．进行均衡化生产
均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，各工序必须根据生产节拍 时间合理安排设备和人手, 以减少频繁的无加工看板而转型或等待的浪 费
5．必须使生产工序合理化和设备稳定化
必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动 生产率。
看板的使用规则
6．必须根据看板进行微调
由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内 进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很 大的波动而影响沟衡生产。
客户订 单
生产计 划
绘制未
来流程 图(VSM)
节拍/能 力分析
工序分 析及设
计
定出看
板容量 及数量
拉动式生产和看板
（１）取件看板 ①工序间的取件看板
工序间取件看板
SD编号
货号· 名 品
发行张数
容 前工序放置场地 后工序放置场地
器
容
量
②外包部件取件看板
厂 名 家 包 装 交 称 周 货 交 货 时 间 生产线放置 发
场地 张 行 数
期
接货地点
容 量 SD 编号
厂 编
家 编 号 品
号 名
接货单位
交货周期循环
何 时 交 货 频 率
后 工 序
按照一定时间段（一班、一天等） 后工序区间的看板数量进行生产。
1）适用于换产时间长，而且型号数量多的生产线。 2）设定一天的换产次数，每次换产能够生产一个型号一天必要数 量，并将该数量设定为单个型号的批次规格。 3）1天必要数量多的型号=定时不定量的生产 1天必要数量少的型号=定量不定时的生产
＜参考＞组合生产以及批次规格的形成 本来的方式是，按照目前售出的顺序仅仅生产售出的数量。 但是，由于实行多品种生产造成1箱为单位的生产有困难时， 换产时间长，生产1箱单位的产品效率低下时， (通常，生产时间和换产时间的比率=10%为最佳，保证在30%以内。
批次的形成（定量不定时生产） 售出信息达到设定值之后，就要进行顺序生产。 1。多品种生产造成换产工时的比率偏高时 2。换产时的次品以及失误（树脂材料等换产时产生的的残余） 造成效率低下时。
取件看板张数＝1日销售数量×（ａ×（１＋ｃ）＋α） 容器容量 ｂ 生产指示看板张数＝1日生产数量×（取件间隔＋过程周期时间） ＋ α 収容数 α＝安全系数增量 按照看板安全系数的预测增量，应该通过改善尽量减少。
２．根据生产水平的变动对看板的周转张数进行管理。
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
精益生产之如何设计产线布局
参考资料：精益生产运作系统规划设计——打造企业高效价值流
《精益生产运作系统规划设计——打造企业高效价值流》是2023年机械工业出版社出版的图书， 作者是梅清晨。
谢谢观看
精益生产之如何设计产线布局
参考资料：精益生产实战手册
《精益生产实战手册:单元生产与拉动看板》由孙亚彬老师著作，本书提供了单元生产、拉动看 板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变 更、交货迟延问题。
内容介绍
本文用一个案例介Байду номын сангаас，如何设计精益产线的布局。
方法/步骤
如下图，进行了产品作业周期时间与 节拍时间研究，现在要考虑产线布局：
方法/步骤
首先，产线设计要满足物流的需要， 精益产线需要实现单件流，因此，在 产线布局时，需要注意不能出现以下 物流状况：
方法/步骤
要防止物流出现以上状态，需要对产 品的部件和作业流程进行分类，见下 图。
方法/步骤
根据分析可知：产品由三个部件组成， 其中，上盖和储物盒需组装在一起， 然后与扶手包装在一起。因此，为保 证物流的顺畅，最好的产线编排应是 三排再合一的形态，见下图。
方法/步骤
然而，这种编排虽然考虑了物流，但 没有考虑工位互补，由于中间有一排 加工区，阻碍了员工相互交流和互补， 因此，需要缩减为两排，可以考虑把 第三排拆分，组成U形产线，见下图。
方法/步骤
这个布局阻碍了物流，需要再次调整， 同时要兼顾加工的类别特性，见下图。
方法/步骤
由于储物盒打魔术贴占地面积小，可 以将内外魔术贴合并，前移组装岗位， 确保物流，见下图。
方法/步骤
最后，考虑员工的通用性和材料状况， 布局最后调整结果见下图。
精益生产实战手册：单元生产与拉动看板
精益生产实战手册：单元生产与拉动看板—-孙亚彬作者简介孙亚彬，清华大学/北京大学EMBA客座教授、武汉大学高级经理人班客座教授、大连理工大学双学位,企业管理协会客座教授，华商永续精益生产咨询培训公司首席专家顾问.历任世界五百强企业奥林巴斯工业工程课课长、ERP降低库存项目推进经理、协力厂商精益组长。
从事外资企业管理实务多年,在咨询工作中，多次成功地对大型制造企业进行系统有效地精益生产改造指导，更在全国主要工业生产基地讲授精益生产上千场，对精益生产在中国的传播贡献卓越。
内容介绍精益生产的理念是消灭浪费，可是只有理念是不够的,具体如何实现呢? 本书提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。
精益生产的理念是消灭浪费，可是只有理念是不够的,具体如何实现呢？又怎样实现生产成本降低？怎样实现全面品质保证？怎样实现产品交期确保?怎样实现工厂物流顺畅?怎样实现安全事故为零? 本书提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本,从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。
目录第一章精益生产概述第一节什么是精益生产第二节精益生产的目标和实现目标的工具第三节精益生产的实施步骤第二章识别浪费第一节什么是价值第二节什么是浪费第三节七种浪费第四节削减库存是消灭浪费的人手点第三章生产周期分析第一节案例分析：刘厂长的烦恼第二节交货期与生产周期第三节利特尔法则第四节寻找影响生产周期的关键因素第五节快速大幅压缩生产周期的方法--缩小转移批量第四章单元生产原理第一节什么是单元生产第二节单元生产缩短生产周期第三节单元生产的三种不同类型第四节单元生产的三种共性第五节单元生产的优点第五章如何设计单元生产线第一节把握现状第二节标准WIP第三节生产线编程第四节生产线布局第五节标准操作书第六章现场改造实施第一节改造设备第二节废除传送带,制作单元作业台第三节单元生产的目视管理第四节清除物流、信息流障碍第五节亲自动手，实施布局第七章培养多能工，实现少人化第一节交叉培训,培养多能工第二节教育体系第三节薪酬制度第四节学习曲线第八章单元生产运作方法要点第一节单元生产在运作中遇到的问题第二节装配型单元生产的平衡率改善第三节机加型单元的同步化生产第九章拉动看板概述第一节什么是看板第二节什么是拉动看板第三节为什么实施拉动看板第四节拉动看板实施流程第五节团队合作是成功的基石第六节管理咨询顾问可以减少实施过程的损失第七节选择样板流程第八节成功实施看板的关键因素第十章推行机构和实施计划第一节小组成员的构成第二节任命项目组长第三节制定组织条例第四节制定看板实施计划第五节训练项目组第六节领导层的支持第十一章收集看板数据第一节收集数据第二节数据汇总第三节数据分析第十二章计算看板数量第一节拉动生产问题的提出及其运作方法第二节看板运行必须计算的两个核心参数第三节计算补充周期第四节计算生产批量、生产开始点第五节计算缓冲库存量第六节计算看板数量第七节看板计算的案例第八节复核数据第九节看板计算的简易方法第十节供应商看板第十三章看板运作流程及其支持系统第一节卡片看板及其运作流程第二节磁卡看板、电子看板及其运作流程第三节看板运作的原则与具体运作规则第四节看板系统的目视管理第十四章全员持续改善第一节帮助员工拥抱变革第二节简化工作方法第三节小改善，而不是大变革第十五章价值流分析与价值流图第一节价值流分析与价值流图简介第二节解读价值流现状图第三节价值流现状图绘制方法第四节未来图的绘制要点附录1 精益生产术语注：《精益生产实战手册：单元生产与拉动看板》上市之后，受到广大精益爱好者热烈欢迎和支持，孙亚彬新书《单元生产与IE》将于2012年11月上市,敬请关注！!。
精益生产 - 拉动看板
计算看板数量
看板数量=物料数量 / 物料箱容量
每生产一次的批量
2.缓冲库存 为了防止后工序停工待料而需要的库存
1.最小库存量=缓冲库存量 2.最大库存量=缓冲库存量+生产批量
看板数量计算
1. 计算补充周期 2. 计算生产批量尺寸 3. 计算缓冲库存量 4. 计算相应看板数量
Remark:看板数量对应产品数量即为需求数量
生产批量的决定因素
在计算时，生产批量取决于目标流程的两个时间： • 可以用于切换的时间 • 切换需要的时间
拉动生产的好处
降低库存
提高物流的顺畅性
防止过量生产
对生产操作进行控 制（作业员级别）
实现对流程的目视 管理
提高适应需求变化 的灵活性
降低库存报废风险
有助于供应链管理
拉动看板实施流程
数据收集 计算看板数量 设计拉动看板 全面培训 启动拉动看板 监察和维护 持续改善
最大/小库存量
两个参数 1.生产批量
补充周期
补充周期主要由可用切换时间、切换时间决定 补充周期=切换需要的时间/可用来切换的时间
生产周期的计算
在补充周期内，每种产品只生产一次，所以每次生产就要保证在补 充周期内生产的数量满足需求的数量。这个就是生产批量的尺度。
生产批量=消耗速度 X 补充周期
缓冲库存的计算
需考虑下面3点： 成品周转库存量：顾客要求的每次交货数量 在制品周转库存量：生产缓冲提前期内的在制品数量 原材料周转库存量：原料供应提前期内的原材料数量
补充周期的概念
目标流程冲压4种产品，产品A、B、C、D。 整个过程中用去56个小时，所有产品都生产了一遍。 对于消耗A的工序来说，56小时后才有机会补充新的A。所以对于 A来讲，56小时就是补充周期。
精选拉动式生产和看板
（１）生产·搬运的指示信息 符合现场实际生产进度的自动生产指示信息，
内容为“何时生产（搬运）多少数量的何种物品”。
（２）防止“生产过剩”和“搬运过剩” 将看板控制在合适的数量，必然能够将生产数量和 搬运数量控制在合适的数量。
（３）明确生产的优先顺序 按照看板取走的顺序进行生产指示即可。
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
1）Ａ型･･･后补充生产
a
b
c
d
e
工序
平准化的成品集中方式
出货场
ａ
2）Ｂ型……顺序生产
生产顺序计划
前工序
工序
出货场
总量控制看板
①按照后工序拉动进行生产。②生产的数量保持统一。
3)Ｃ型……后补充和顺序的混合生产
前工序
工 程
出货场
平准化的成品集中方式
a
b
拉动式生产和推动式生产的区别
一般制造业的生产方法
推动式生产
１工序Leabharlann ２工序３工序出货
丰田生产方式的生产方法
拉动式生产
１工序
２工序
３工序
出货
工序的后面立刻设置商店
［２］利用看板进行生产的概要
工序2
工序3
取件看板
指示看板
商店
仅从商店拿取看板指示数量的部件
将跟随送货箱的指示看板取下，换成取件看板。
利用取件看板，仅仅去前工序拿取已用数量的已用部件
工序内
Ａ
看板回收搁架
工序内
本工序
已进行生产方式组合的生产指示管理板
工序内
适用于生产线
9）单个型号专用加工线
本工序商店
前工序完成品取件商店
工序内