工程总承包（EPC）模式的采购管理探讨

工程总承包（EPC）模式的采购管理探讨

摘要：工程总承包模式是国内外工程承包市场上广泛应用的一种承包方式。

作为工程管理重要内容之一的采购管理,对于项目建设目标的实现至关重要。通

过建立系统性的供应商平台、实现相关方资源的协同管理、针对项目全过程优化

采购流程，有效的控制采购成本，是EPC项目顺利实施最不可忽视的关键环节之一,这也成为建筑企业提升竞争力的关键要素。

关键词：工程总承包；EPC；采购管理；采购成本

一、EPC模式下采购管理的难点和重要性探究

在传统的设计和施工分别独立发包的建设模式中，采购工作往往包含在施工

总方的承包范围内，设计单位参与到采购阶段一般仅局限于受业主委托配合完成

相关采购文件的技术要求编写，或者在采购实施前向施工方进行施工图纸的技术

交底。同时，施工方的采购也集中在项目实施阶段的劳务选择、物料采买等环节。这种模式下，设计单位无法充分发挥限额优化的能力和前端技术优势，施工方又

往往倾向于采购价格更低的产品以实现自身更大的目标利润，这显然与“设计—

采购—施工”总承包的交钥匙工程有着显著的区别。

从目前国内现行的EPC项目发承包模式来看，不管是由设计和施工方的联合体，还是由一家总承包单位以双资质承接项目，传统的设计院和施工企业在向兼

具设计和施工管理能力的总承包公司转型的过程中，都将面临着业务领域延伸的

瓶颈，采购管理与传统的模式截然不同。随着在工程总承包中话语权的增强，设

计单位更多地介入到以往属于施工总包范畴的专业分包、主要设备等的采购。施

工单位也面临着由按图备料、价格为导向的采购，向以设计方案的优化论证为牵引，取得综合价值最优的采购方式转变。进一步讲，EPC模式下总承包方的采购

活动将直接确定项目建设最为关键的供应商，这些关键供应商的选定、合约价格、技术标准等，将直接关系到项目最终的目标成本和建成的效果。

二、EPC项目的采购管理策略

2.1建立系统性的供应商平台

（1）在推荐供应商环节，总承包商应当站在项目建设目标实现的战略高度，加强与业主的沟通协调，以总承包商初选校审合格的分包商备选名单为基础，发

挥总承包商的专业优势，实行严格的供方调查机制，确保供应商的资质、能力等

满足项目要求。同时，充分尊重业主意见，必要时推荐短名单经业主审核确认，

形成最终招标短名单。

（2）总承包商应建立丰富详实的供应商数据库，从设计、采购、进度、监造、质量、财务等全价值链对供应商进行全面综合的评价。通过潜在供应商评审、合格供应商评价及项目后评价等管理手段，动态及时更新合格供应商库。建立供

应商项目过程评价和后评价信息反馈机制，淘汰履约能力差、设备性能不符合、

售后服务差的供应商，确保工程设备及材料等源头产品的质量。

（3）在供应商选择时，除了关注产品性能指标的满足程度、交货状态、外

购及分包要求、交货进度安排等因素外，还要重点关注质保体系和方案、质量控

制计划的合理性、可行性及包装、大件运输方案，特别重视其分包外购件的质量

控制，形成供应商管理环节的全覆盖。

2.2相关方资源的协同管理

（1）EPC项目的采购工作不是总承包商与供应商之间简单的买卖行为，每一

项采购任务的开展都受限于EPC招标文件中发包人要求和相关合同条款的约束。

总承包企业应当辩证看待业主需求的作用关系，充分依靠自身的专业性和以往丰

富项目经验，在与业主方的沟通中树立可靠、正面的形象，在保证自身核心利益

的同时为对方设身考虑，在设计方案、设备选型、品牌选择、样板制作等环节中

对业主的需求做出引导，实现各参建方双赢乃至多赢的良性循环。

（2）加强采购与设计部门的信息交流和衔接。采购应与设计部门密切配合，就技术问题、设计变更等做好供应商和设计的联络协调工作。设计变更将导致设

备材料的规格型号、供货范围、数量等发生变化，这些变化可能引起商务价格的

变动，进而影响到合同的签订或合同执行。采购应当尽量避免实施过程中变更造

成的不利影响，以保证项目参建各方利益的顺利实现。同时，应当邀请主要设计

人员参与到采购评审过程，为供应商的选择严格把关。

（3）加强采购与分包商的信息交流和衔接。设备到达现场后，采购与分包

商要密切协作，做好设备的交接，加强对设备的仓储保管和维护。随着工程的进展，由于施工现场各种不可预见因素的存在，对出现漏订货、追加设备材料的情况，为了保证施工建设的正常进行，采购部门应建立应急采购程序，积极采取各

种有效措施，避免造成设备材料采购延误，影响了整个项目的工期。

2.3针对项目实施全过程优化采购流程

（1）优化设备交付进度的管控。设备材料的及时交付是项目按期投产的重

要保障。采购部门应当从编制进度计划就开始介入，为设备制造预留合理的周期，同时要密切关注影响设备交付的招标进度、设计要求、成果提交、付款、原材料

采购、分包与外购、生产制造、试验等关键节点。

总承包商应建立专门的设备进度控制协调机制，利用区域分公司或就近所在

项目部，形成覆盖较广的快速催交网络。通过采购部门及项目部人员责任矩阵，

确保每项设备的进度均有专人负责跟踪，必要时进行驻厂催交。项目部人员与设

备进度控制人员统一工作平台，及时沟通，发现设备制造进度偏差，及时协调处理。

（2）优化设备制造质量的管控。目前国内供应商普遍质量意识不强，部分

监造流于形式。总承包商应高度重视设备质量控制工作，不断加强质量控制专业

化能力建设。完善质量管理体系，优选产品质量控制严格的供应商，总承包商要

成立专门的项目监造组，加强设备生产过程中的监造、检验。通过监造大纲、检

验试验计划审核、计划执行监督、监造报告审核、监造巡检、监造协调会及供应

商日常考核评价等多种监管手段实行全过程控制、分级管理，以确保监造效果。

（3）优化现场物资管理。采购部门结合采购计划，协同项目部及分包商制

定科学合理的仓储规划、实行定置分区仓储管理，严格仓储维护，安排有经验的

仓库管理人员，严格执行出入库制度，规范出入库管理，建立健全相关台账。对

验收入库设备进行日常管理、做好成品保护。