锡恩4C公司战略操作方案
锡恩感想
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回顾锡恩
从市场时代到客户时代
１.仰望星空，脚踏实地 ２.市场供求只是客户需求的表现，市场时代永远落后于客户时代 ☆中国市场经济走到今天，是大势所趋。 ☆谁能率先进入消费者内心，谁能围绕消费者价值建立运营体系，就大道 当然。这是王道。 ３. 一个新的赚钱时代的到来：深入到客户的需求便到处都是赚钱的机会。 ４. 一个新的赚钱时代到来： ☆总是以无数企业的死亡为代价：继续以市场表象为核心便是死亡的开始 ☆不死才是硬道理 ☆客户在悄悄地改变，而我们要在原地守株待兔？ ☆关键是你能不能做出有效产出，盈利突破，新时代到来，你又在那里？ ５.市场是一个点，客户需求是一条链。 ☆市场供求是客户需求的表现，客户需求永远是一个链条而不是一个点。 ☆市场是一个点，客户需求是一条链。 ☆我们如何从一个点进入到一条链？
２）企业需要新的品牌定位
企业拥有的是产品 而消费者购买的是公司的品牌 品牌是有生命的有效产出
３）市场没有真相，只有消费者的认知 ４）即仰望星空，又脚踏实地。千里之行，始于足下
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回顾锡恩----高瞻远瞩的公司
以道御术，以术悟道，重点是如何做公司的十倍战略
１）要么做第一，要么做唯一 ２）用师者帝，用友者王，用臣者霸，用奴者败。 ３）企业家心胸有多高，公司就有多高，高管团队有多高，公司就有多高。
有专人对老客户进行管理及维护，设立服务体系专员，从事老客户的 维护工作。
2、挖掘新、老客户资源，提高客户的重复率及推荐率。
锡恩顾问—持续增长模式操作方案
◆ 《业务流程4R管理方案》内容概要
• R1-计划/预算系统：99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定 计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数 字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： ◎ 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分 解到各个业务层面。 ◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 ◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 ◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关 键成功措施两个部分。 ◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度 时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。 ◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、 经营额收入预算等。
•
6、企业社会责任系统
• 第一、声誉来自核心价值：公司的核心价值观是什么？ 1.公司经营的人文意义 2.公司经营的社会意义 第二、公司业务中的行为准则 1.公司资金与财产的不合理使用 2.与供应商/经销商/政府的关系准则 3.利益冲突的解决准则 4.执行程序 第三，以品牌为媒介传达公司的社会责任取向 1.业绩＋公众认知＝形象 2.公司的公共关系策略
• •
姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核 心的“业务流程４Ｒ管理系统(Operation System)”,保证全体员工在统一的 战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。
◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！ ——《业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。
• ◎ 业务流程４Ｒ管理模式首次提出： 中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会 “头痛医头， 脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管 理！ ◎ 如何摆脱“人管人，累死人”？ ４Ｒ通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效 考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。 • ◎ 千斤重担众人担，人人头上有指标！ ４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框 架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！
战略工具4C
从C4具体到行动
• 所有的行动都应该收敛于有效产出：
– 第一，需要在C1(文化)上创造有效产出 – 第二，需要在C2(业务链)上创造有效产出； – 第三，需要在C3竞争战略上和竞争策略上创造
有效产出。
三大价值
• T是客户价值，同时更是股东价值
– 有效产出代表了客户的价值，是由我们做的 – 我们以客户的需求去做了这件事情，做完这件事情之后，自己拿
鱼
公司
鱼儿离开水之后才发现,对它最重要 的是什么?
远景,价值观与战略目标:没有理想 的公司绝对不可能长成巨人.
远景: 谁可以与你走得更远? 价值观: 谁可以与你走得更近? 使命: 谁可以与你同心同德? 战略目标: 谁可以与你一起同甘共苦?
人绝对不可能到达并不存在的高峰! 人绝对不可能到达没有想过后高峰!
亿源年度战略会 之战略思考之一（4C战略）
什么是4C战略
战略设计
C1凝聚人心 战略指导思想 CONVERGENCE
C2整合业务链 业务指导原则 COORDINATION C3核心业务 创造比较竞争优势 CORE BUSINESS C4核心竞争力 创造持续竞争优势 CORE COMPETENCE
北京锡恩企业管理顾问公司
到了价值，这就是“看不见的手”的调节。 – 在把整个企业按照有效产出去做的时候，创造的最大价值客观上
表现为客户价值，主观上表现为股东价值。
• C1是员工价值 • C2、C3实现客户价值
– 为什么要把产品做成这样？最后如何体现？ – 我们最终的客户价值要体现在C2、C3身上
哪些行动不创造价值？
有效产出 价值
北京锡恩企业管理顾问公司
Zion Consulting Confidential
狼性总经理---姜汝祥
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姜汝祥狼性总经理 姜汝祥 姜汝祥
唤起狼性！持续获胜！ 第一部分：狼性总经理的六大方针 黑白分明——在是非错对之间建立一个明确的界限和 标准 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励， 被褒 扬！ 什么是与我们提倡的不一致的，什么就会被摒弃， 被淘汰！ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。 没有借口——完成任务是一个假象， 企业不需要任务， 企业需要结果 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交 待的事，但没有达到老板想要的效果。 百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行， 我们只发出一种声音 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了， 我们就要百分百地执行到底。 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发 出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。 敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定 的 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能 用花招。 行动就是硬道理——先开枪，后瞄准 很多机会都是在议而不决， 决而不行中白白浪费的！ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结 果。 团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 结果高于一切，责任重于泰山！ 第二部分：狼性总经理的十大领导原则 狼性原则之一：忍辱负重 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过 程,要像一个母亲一样勇于牺牲。 狼性原则之二：整体至上 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中 也有自己的那一份。 狼性原则之三：自知之明 领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域 的老虎。 狼性原则之四：顺水行舟 领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时 势。 狼性原则之五：血浓于水 领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团 队牢不可破的信赖。 狼性原则之六：表里如一 领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于 一切,法不容情。 狼性原则之七：知己知彼 领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自 己比对手更用心。 狼性原则之八：原则第一 领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放 在表现不错的员工身上。 狼性原则之九：团队精神 领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我， 整个集体定会变得强大而令人敬畏。 狼性原则之十：持续基因 领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的 核心。 第三部分：狼性总经理的战略底线 第一节：中国企业发展的三大趋势 机会终止——中国进入 WTO 宣告一夜暴富的历史到 此结束，中国企业已经从以资源、机会及关系为主的 高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长 期。 角色转变——中国进入 WTO 宣告企业家依靠市场与 政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从 经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主 的战略管理者。 模式转变——中国进入 WTO 宣告企业依靠单打独斗 成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通 过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可 能成为世界级企业。 狼性总经理必须要学会把握宏观时势，必须要懂得中 国企业未来的趋势；要从“市场政治家”转向“战略 管理者” ；只有与时俱进，才能当好“司机” ，指引企 业向正确的方向前进！ 第二节：锡恩 4C 战略规划框架 生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景/核 心价值观/战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？—— 核心业务/增长业务/种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战 略/竞争战略
精选5企业竞争战略的制定62435资料
（3）高速发展期
实力增强 形成了自己的主导产品 由单厂企业向多厂企业发展 创造力强，发展创造投入使用快 发展速度快，波动小 企业的专业化水平提高，企业之
间的协作加强 管理逐步走上了正轨
发展现象，但是效益提高
产品逐步向多样化方向发展， 并形成了有特色的产品
能力外，我们将尽可能增长。
员工：帮助他们分享公司的成功，基于他们的工 作表现给他们提供安稳的工作，保证他们工作在 一个安全、愉快的环境中，充分认可每个人的贡 献并帮助他们获取满足感和事业上的成就感。
管理：通过建立一种机制，鼓励每个员工为实现 清晰的目标而采取充分自由的行动，来培养他们 的创造力和创新精神。
我们认识到我们对所处的社区负有一定的责任。支持 这一地区的有意义的项目将增进社区的健康发展，使职工 有更好的地方居住，使公司有更好的地方工作。
我们深信自由企业制度和美国政府的民主方式，将提 供经济发展的最佳体系。我们有责任保证公司的利润率稳 定在适当的水平上。这些利润为企业发展和职工的安全提 供保障。因此我们深信，随着利润的增长，公司的发展、 职工个人的收入也会增长。”
选择。（顾客）
因为我们理解一个女人的需要，关心这些需要的满 足。我们所做的不只是将化妆品卖给一个妇女。我们 要教给她一种养身之道，帮助她发现自身的魅力，并 且为保证她的美容和护肤方法与其生命不同阶段的需 要相一致，提供不间断的服务。
我们公司在八十年代的目的是成为世界上（市场） 最好的、以培养顾客为导向的护肤品（产品）公司 （自我意识、公众印象）。实现这一目的的方法是
准 为企业建立一个一致的节奏或良好的环境 为企业管理者建立企业目标、选择企业战
略、制定企业政策提供方向。 为企业成员理解企业的各种活动提供依据
姜汝祥 4R规程
R1-计划/预算系统：99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：
◎公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。
周期性业绩跟踪（质询）会议
保证业绩的持续改进
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点：目的与原则
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
业绩考核操作流程
第二部分：业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统
绩效考核的三大流程
绩效考核的五大步骤
第三部分：两大绩效考核系统操作框架
短期考核（生产型和流通型企业）
年度考核框架
4R系统操作流程与工具模板
?目标
?主要工作程序
工具/方法
?关键成果
R1：计划预算
?●将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上
●确定目标
●进行目标层层分解
●制定经营计划
●制定财务预算
?●公司年度计划模板（年度目标、生产/销售，财务预算
●生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板
R4-考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。
◎在年初层层签订责任制合同。
◎在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
◎按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。
2020年锡业公司发展战略和经营计划
2020年锡业公司发展战略和经营计划2020年4月目录一、2019年公司经营情况回顾 (4)1、竭力强运作增效益，生产经营维持平稳 (4)2、纵深推进全面深化改革，体制机制活力加速释放 (5)3、加速实施主业发展规划，全产业链创新发展进程加快 (6)4、积极推动安全生产、绿色发展，安全环保工作稳中提质 (6)5、着力强化各项基础工作，持续发展根基不断夯实 (7)6、行业首家政策红利，全力推进外贸业务 (7)二、行业格局和趋势 (8)三、公司核心竞争力 (10)1、综合竞争优势 (10)2、资源优势 (10)3、技术优势 (10)4、市场优势 (11)5、人才优势 (12)6、政策优势 (12)四、公司发展战略 (12)五、公司经营计划 (13)1、2020年主要目标 (13)2、2020年主要任务 (13)（1）机制破局 (13)（2）化危稳效 (13)（3）创变育新 (14)3、2020年主要工作措施 (14)（1）做好改革发展长远谋划 (14)（2）化危为机，抢抓有利机遇 (15)（3）积极维护行业健康发展生态，发挥市场工作时效 (15)（4）千方百计挖潜创效，提高经营成效 (15)（5）抓实风险管控，确保生产经营平稳运行 (16)（6）抓实重点项目建设，加快提升产能和效益 (16)（7）抓实改革创新，加速落地实施 (17)六、可能面对的风险及应对措施 (17)1、有色金属价格波动风险 (17)2、政策变化或调整风险 (18)3、安全生产和环保风险 (18)一、2019年公司经营情况回顾2019年，面对国内外风险挑战明显上升的复杂局面、经济出现下行新压力的严峻形势及不利市场预期、锡价非预期下跌等愈加艰难的经营环境，公司在公司党委、董事会的正确领导下，紧紧围绕“全面激发活力、全力提质增效、全速创新转型”的工作主线，着力抢抓机遇拓市场，多举维护市场控风险，深入挖潜降本增效益，加速项目建设蓄后劲，全面夯基固本稳运行。
锡恩4R,C4理论
内容：•C1：价值观、远景、使命、战略C1回答了如何凝聚人心的问题○价值观：回答企业行为背后的原因○远景：回答未来是什么？企业要到哪里去？○使命：回答企业行为的目的，企业为客户能创造什么价值？○战略：回答企业现在要往哪儿去？○明源的核心价值观：诚信负责、平等尊重、持续创新、成就客户；愿景：中国房地产管理与信息化领航者；使命：推动管理创新、提升房地产行业整体管理水平。
•C2：核心业务、增长业务、种子业务C2回答了钱从哪里来，昨天、今天、明天的钱从哪里来？昨天的钱来自于核心业务，今天的钱来自增长的业务，而明天的钱来自于种子业务，核心业务看现金，增长业务看成长，种子业务看长久，将三层业务链进行区隔是为了更好地管理企业的业务链，让企业能恒久发展，不要因为眼前的暴利而忘了发展种子业务，反面案例是爱多VCD，当VCD市场萎缩时，爱多轰然倒塌。
•C3：客户价值战略、竞争战略C3回答了如何战胜竞争对手，战胜竞争对手应在两个方面下功夫，一是要满足客户的独特价值，并具有不可替代性，这样才会更安全，二是基于产品、客户和地域等特性来制定竞争战略，一旦战略确定，根据战略来制定相应的运营体系。
•C4：核心竞争力C4回答了企业如何持续增长的问题，一个企业的核心竞争力体现在两个方面：企业的组织能力和企业对资源要素的使用和协调能力，即内管理能力。
参加锡恩黄埔训练营深层次思考系列文章之一【以员工核心需求为出发点，来驱动锡恩4R 执行力体系，这样更容易在企业落地生根。
】锡恩的4R分别是四个英文单词的缩写，它分别为：R1目标，R2一对一责任，R3监督和检查，R4即时激励。
（目标->一对一责任->监督和检查->即时激励）目标是指你要实现的结果，它是被分解后的目标，符合SMART原则，它是可衡量的，可量化的，它不是一个笼统的概念，否则就没办法被执行。
有了目标之后，就必须将每个目标分派到个人或岗位上，由他们来负责执行，只有如此，目标才有可能被执行下去。
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名称：《锡恩4C公司战略操作方案》
作者：姜汝祥
单位：
类别：战略趋势
出版单位：
其它说明：
定价：8800元优惠价：3600元
内容说明
姜汝祥北京锡恩企业管理顾问公司总经理
著名企业战略专家、中国企业执行第一人
中华海外归国创业十大人物
北京大学经济社会学博士
美国哥伦比亚大学商学院跨国竞争力系列研究
曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理
《财富》、《Inc》跨国公司CEO案头必备商业期刊专栏作家
畅销书：《差距》、《真正的执行》、《榜样》等
畅销视频教材：《赢在执行》、《狼性总经理》、《锡恩6P管控突破操作方案》等...
课程提纲：锡恩4C公司战略操作方案
--为什么有些企业“基业长青”，而多数企业却昙花一现？
--为什么优秀跨国公司的胜利都是战略性的胜利，到底什么是战略？
人是非常特殊的东西。
我们在一起工作的时候，表面上大家看来都是一致的，但做的时候差别就出来了：每个人实际上都是按照自己的想法在做，你内心对它怎么理解你就会怎么做。
为什么企业要做战略？根本目的在于此：就是要在内心对企业目标与价值观的理解上使大家获得统一、高度一致的步调，这样就使得企业有明确的方向，而且有非常强的战斗力。
--彻底解决企业持续发展问题的操作方案
作为有抱负的企业家，你和你的企业能够清楚地回答以下问题吗？
◆为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散、不思进取？如何凝聚人心？
◆你希望自己的企业成为一家什么样的公司？你的战略业务目标是什么？
◆为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下？你的公司是否对今天、明天和未来的业务做出清晰的安排？怎样才能保持业务的持续增长？
◆“客户是上帝”，你的企业能够为客户提供什么样的价值？如何细分客户，找到最有价值的客户？
◆市场竞争越来越激烈。
用什么样的产品/服务去竞争？在哪些市场竞争？为哪些客户服务？如何才能获得超越对手的比较竞争优势？
◆如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世
界一流的大企业？
√远景/战略目标：信念比利益重要！为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？如何获得这种力量？
·C1战略框架指导思想：①远景/ ②核心价值观/ ③战略目标
《锡恩4C公司战略操作方案》培训光盘课程目录
姜博士咨询要点：
外在的东西，不管是钱，权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。
作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。
凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。
世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
1、企业的核心价值观、远景、战略目标从总体上解决：
一个企业从根本上通过什么来凝聚全体员工的意志？如何促使全体员工采
取共同的行动，完成共同的使命和任务？用一句简练的话来概括，就是“凭什么凝聚人心？”。
2、核心价值观的内容
1) 我们的事业是什么？2) 我们的顾客群是谁？
3) 顾客的需要是什么？4) 用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求？
3、远景是什么？
远景是企业未来应具有的形象或战略意图。
远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。
它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。
4、战略目标是什么？
公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图，是在企业核心价值观与远景规范下，所拟定具体而特定的目标，是企业全体员工及管理层共同努力的指针，也就是所谓的商业目标，描述企业在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。
√三层业务链战略工具：创业容易守业难！如何通过“经营核心业务，投资增长业务，培育种子业务”以保证企业不仅今天赚钱，10年、20年后仍然能赚钱？
·C2业务指导原则：①核心业务/ ②增长业务/ ③长期业务
姜博士咨询要点：
从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务链重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。
就持续而
言，今天垮台和明天垮台的意义有什么两样？
1、凭什么指导我们的业务安排？
作为一种诊断工具，“三层面法”能够帮助经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估，查出新利润来源在数量和可持续之间的差距。
2、核心业务有何用？
核心业务直接影响近期业绩，提供现金流维持企业存在。
核心业务之所以作为优先考虑的第一层
业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。
3、增长业务有何用？
增长业务的目的是要回答明天的钱如何获得。
增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有
代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。
4、种子业务有何用？
种子业务的目的是准备好未来的种子。
既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，
这样种子才能长大、开花、结果。
√价值/竞争战略工具：微利时代只有行业领先者才能生存！如何通过发现客户价值获得超额利润并打击竞争对手？
·C3创造比较竞争优势：①价值战略/ ②竞争战略
姜博士咨询要点：
◆没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。
◆如果你不理解并不好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。
◆如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。
1、价值战略有何用：价值战略的作用在于通过一系列战略安排达到消费者的最大满意，从而为企业发
展奠定坚实的客户基础。
2、竞争战略有何用：竞争战略的作用在于通过一系列战略安排在行业中立稳脚跟，获得比竞争对手更
强的竞争力。
3、价值战略是什么：价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。
它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。
价值战略的实质是通过研究客户需求，提出价值主张，不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，从而为客户提供价值的战略安排。
价值战略回答的是给你提供最大利益的人是谁？你靠什么东西给他们最大的利益？
4、竞争战略是什么：竞争战略的实质是通过一系列战略安排，在产品、客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。
5、价值战略及竞争战略决策在哪里竞争：通过节制获得三维竞争优势。
所
谓三维竞争优势，第一层面
是产品层面，第二层面是地域层面，第三层面是客户层面。
√核心竞争力战略工具：新项目为什么上一个败一个？有钱往哪投？如何根据企业核心竞争力做业务进入/退出决策？
·C4创造持续竞争优势：①核心竞争力认定与培育/ ②基于核心竞争力的战略安排
姜博士咨询要点：
核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值。
核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。
没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。
一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。
◆企业为什么能够持续？
因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐地丧失竞争优势。
核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。
◆既然核心竞争力的功能主要体现为为户创造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在扩张上。
你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮.。