偏差分析法在工程成本控制中的运用
工程造价预算与实际成本的偏差分析
工程造价预算与实际成本的偏差分析一、引言工程造价预算与实际成本的偏差分析是建设工程管理中的重要环节，通过对预算与实际成本之间的差异进行分析，可以帮助项目团队及时发现问题，并采取相应的措施予以解决。
本文将从预算编制与实际执行、影响造价预算与实际成本差异的因素，以及偏差分析的方法与应对措施等方面进行探讨。
二、预算编制与实际执行1. 预算编制在项目启动之初，工程团队应进行详细的市场调研和资源评估，通过参考历史数据和类似项目的成本信息，结合当前市场行情和技术要求，进行合理的造价预算编制。
预算编制过程中需要注意准确计算各项费用，并充分考虑可能出现的风险因素。
2. 实际执行实际执行阶段，工程团队应按照预算进行相应的成本控制和花费计划。
在实施过程中，需及时记录各项费用的支出情况，并与预算进行对比。
如有较大差异，需进行详细分析，查找差异的原因。
三、影响造价预算与实际成本差异的因素1. 市场行情波动因市场行情的变动，原材料价格和劳动力成本会发生波动，从而导致造价预算与实际成本产生差异。
例如，在市场供应不足的情况下，原材料价格可能会上涨，从而超出原先的预算。
2. 建设规模变更在建设过程中，由于设计变更或业主需求的调整，建设规模可能会发生变更。
建设规模的变更会导致预算与实际成本产生差异。
3. 工期延误工程项目工期的延误会带来一系列的额外成本，如人力资源的浪费、设备租赁费用的增加等。
这些额外成本会导致预算与实际成本之间的差异。
四、偏差分析与应对措施1. 偏差分析方法偏差分析是通过对预算与实际成本之间的差异进行逐项分析，找出差异的原因和影响，以及可行的应对措施。
常用的偏差分析方法包括对比分析、趋势分析和成本效益分析等。
2. 应对措施根据偏差分析的结果，项目团队可以采取相应的应对措施，以减少预算与实际成本之间的差异。
例如，加强供应链管理，及时了解市场行情的变化，以适应原材料价格的波动；加强项目管理，合理安排工期，避免延误导致的额外成本等。
工程项目质量、进度、成本的综合控制分析
工程项目质量、进度、成本的综合控制分析摘要：在建筑工程施工过程中，施工质量、施工成本、施工进度这三者有着密不可分的关系，是建筑工程管理体系中的三个重要目标，任何一方出现变化都会带动另外两方面发生变化。
因此，必须要对施工质量、施工成本、施工进度进行严格管理。
为此，本文结合工程案例，针对工程项目质量、成本、进度的管理方法展开了深刻探讨，旨在促进我国建筑工程的发展。
关键词：工程项目；质量；成本；进度；控制方法1.建筑工程项目质量控制1.1建筑工程项目质量控制概述对于建筑工程项目而言，加强质量控制主要是为了能够实现其质量规定而实施的管理与监督工作。
这主要包含以下几点：（1）对于能够影响施工质量的施工工艺、施工操作等制定施工质量计划与相对的管理要求。
（2）施工人员必须要严格按照施工计划开展施工，在施工过程中，相关施工人员必须要严格进行质量验收工作，对于验收环节严格把关，确保工程施工质量和施工秩序。
（3）在施工过程中，针对不符合规范的施工操作以及施工质量不达标等现象，相关人员必须要及时采取有效措施进行调整，从而保证建筑工程的施工质量，为施工人员生命财产安全提供良好保障。
1.2勘察、设计与施工阶段质量控制的原则（1）坚持“为用户提供满意服务的感情原则”。
建筑工程项目与人们的生产生活密切相关，作为人们的一般固定财产，占地面积较大，且需要人们投入大量资金，使用寿命较长等，可以说，建筑工程的施工质量对于人们的生命财产安全有着密切关系，且能够在一定程度上促进我国社会的发展，因此，施工人员必须要大力加强建筑工程施工质量，对此引起高度重视，从而为人们提供舒适的生产生活条件。
此外，建筑工程的施工质量对于施工单位的发展也有着至关重要的作用，只有确保工程项目的施工水平能够达到标准，适应社会生产力的发展，才能够促进我国建筑企业更好地发展。
所以，高度重视建筑工程施工质量水平，就要把用户放在首位，始终坚持“为用户提供满意服务的感情原则”。
挣值分析法在项目成本控制中的应用
挣值分析法在项目成本控制中的应用侯琳【期刊名称】《《交通世界（建养机械）》》【年(卷),期】2010(000)008【总页数】2页(P268-269)【作者】侯琳【作者单位】张家口张赛高速公路管理处【正文语种】中文前言挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。
挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
随着工程建设项目管理力度的加大，项目管理水平、监控体系也日益完善；为了减少干扰因素对工程进展的影响，确保项目实施的顺利，一些主要的工程进展报告和控制数据是管理者对工程进行监控的重要手段，人们常用的工程管理曲线（也称S 曲线）被管理者用于分析工程进展情况，但是这一方法常被人们片面的使用。
比如，有一合同原预算合同价1500万元，工期8个月，原计划第6个月底完成投资额1200万元，实际完成了1250万元，则我们就认为工程超前了吗？以工程实际资额同计划资额进行对比去说明投资进展情况的做法，过于笼统，它缺少一个中间变量，即真正的产出是多少，因为工程实际投资额通常只反映了投资使用和消耗的总量，不反映工程成果价值实现了多少，且不能反映工程质量情况；还有一种倾向，常以项目投入的数据来代替对产出数据的确认，比如已经花费了投资预算的50%（或者50%的计划工期），我们就认为同样也完成了50%的投资，或者实现了50%的项目目标，产生一种“时间过半，投资过半”的说法，这种将投入和产出看做同比例进展的做法会产生严重的误导。
上述做法不能全面、真实的反映工程情况，带来不少弊端。
挣值分析理论是一种能全面衡量工程进度、质量和费用实施状态的整体方法，值得我们在工程项目的监控管理中借鉴、推广应用。
挣值分析法原理挣值分析法通过比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本三者间的关系，说明项目的成本差异和进度差异，是评价项目总体绩效的方法之一；对项目管理者来说，经常及时地分析项目成本状况，尽早发现成本差异以采取措施纠正是成本控制的关键，挣值法通过引进一个中间变量，即“挣值”，为管理者分析项目的成本和工期的变动情况提供准确的信息。
基于偏差法的园林工程项目成本控制
第２ ６卷
１ ５ ０・ ２０ ０ ６年
第 ４期
８ 月
农 业 与 技 术
Ａ ｃ ｌ ｒ＆Ｔｅ Ｎｌｌｇ ｕｔ ｅ ｕ ｃ ｏｏ ｙ
Ｖ（ ． ６ Ｎｏ ４ ｝２ １ ．
Ａ ｇ ２０ ｕ ． Ｏ６
基 于 偏 差 法 的 园 林 工 程 项 目成 本 控 制
洲 方法
则园林工 程成 本
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预 测影响 成本 水平 因子 及结 Ｉ 玎
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工
程 成 本 预 洲
图 Ｉ 园林 工程项 目成 本控 制的过 程
不稳 固 ，模 板拼 缝 不严 密 ，这 容 易 使 得 在 砼工 浇
２ 影响 园林工程项 目成本 的因素
在整 个 园林 工程 施 工 项 目管理 过 程 中 ，影 响 园林 工程 施 工 成 本 的 因素 有 多 ，有 内在 的 、外 在 的 ，有可控 的 ，有 不 可 控 的 ，从 园林 工 程项 目部 的内部 管理 来 说 ，主要 有 质 量 、工 期 、材料 及 工
【 关键词】 控 工 成 偏差 制； 程 本
中图分类号 ：￥ １ ７１ 园林工 程施 工 成 本 是 园林 工 程项 目总成 本 的 文献标 识码 ：Ｃ
园林工 程成本 控 制 不仅 仅 是 财会 人 员 的职 责 ，所 有 园林 工程有 关 人员 都 应 各尽 其 责 ，园林 工 程 项 目经理 更应做 这 方 面 的工 作 ，要 确 定严 格 的 园林 工程成 本 责任 系统 ，并 据 此 考 核 ，评 价 其 在 园林 工程 中的业绩 及应 承担相 应经 济利 益 与责任 。
主要 组成部 分 ，一 般 占总 成本 的 ９ ％以上 ，因此 ０ 园林 工程 项 目成 本控 制 ，实 际 也主要 是 控 制 园林
工程项目成本管理的动态控制方法
工程项目成本管理的动态控制方法工程项目成本管理是指在项目实施过程中，通过对项目成本的动态控制和管理，保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果的过程。
动态控制方法是指根据项目实际情况，及时调整和管理项目成本的方法。
下面将介绍几种常用的动态控制方法。
一、项目成本管理的动态预测项目成本管理的第一步是对项目成本进行预测。
在项目启动初期，项目成本可能存在较大的不确定性，因此需要对项目的各项成本进行预测。
预测可以基于历史数据、类似项目的经验数据以及专家判断等方法。
通过对项目成本的预测，可以为后续的成本控制提供参考。
二、项目成本估算的动态更新项目成本估算是指在项目实施过程中，根据实际情况对项目成本进行重新估算。
在项目实施过程中，可能会发生一些变更，例如工期延长、资源调整等，这些变更可能对项目的成本产生影响。
因此，需要对项目成本进行动态更新，以反映实际情况。
三、成本偏差的动态分析项目成本偏差可以通过计算实际成本与预算成本之间的差异得到。
对成本偏差进行动态分析，可以帮助项目管理者及时发现成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
例如，如果项目成本偏差较大，可能需要重新分配资源或削减成本，以保证项目能够按时完工。
四、成本控制计划的动态调整成本控制计划是指在项目实施过程中，制定并实施成本控制措施的计划。
根据项目的实际情况，成本控制计划可能需要动态调整。
例如，如果项目进展不如预期，可能需要提前调整成本控制措施，以减轻成本压力。
成本控制计划的动态调整可以保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果。
五、成本风险的动态控制成本风险是指项目成本可能超出预算的风险。
在项目实施过程中，成本风险可能会发生变化，因此需要进行动态控制。
动态控制成本风险可以通过建立成本风险管理计划，定期进行风险评估，并采取相应的措施进行管理和控制。
六、信息技术的动态应用信息技术的应用可以帮助项目管理者实时掌握项目成本的相关信息，并进行动态分析和管理。
例如，项目管理软件可以帮助进行成本预测、成本估算、成本偏差分析等工作。
工期控制中的进度偏差分析与调整
工期控制中的进度偏差分析与调整一、进度偏差的定义和影响因素工期控制中，进度偏差是指实际工期与计划工期之间的差异。
进度偏差的产生会直接影响项目的进展和成本控制。
影响进度偏差的因素包括施工计划的合理性、资源的调配和利用、施工方法的科学性等。
进度偏差的原因复杂多样，需要进行深入分析和调整。
二、进度偏差分析的方法1.比较法将实际的工期与计划工期进行对比分析，找出与计划偏差较大的阶段和原因。
通过比较法可以及时发现工期偏差，但对于隐性问题难以发现。
2.趋势法通过分析历史数据和实际工期的变化趋势，探寻规律性的偏差。
趋势法可以提前预警工期偏差，并进行适时的调整，但需要具备较高的数据采集和分析能力。
3.残差法通过计算实际进度与计划进度之间的差值，找出偏差较大的工程环节。
残差法可以直观地反映出工期偏差的具体情况，但对于复杂的工期控制系统不易应用。
三、进度偏差调整的原则1.灵活性原则在工期控制过程中，应保持一定的灵活性，及时应对变化和调整工期。
不断的调整和优化施工计划，以保证项目的进展和质量。
2.资源优化原则对于存在资源紧张的节点和工程环节，应合理调配资源，避免资源浪费和闲置。
根据资源的实际情况，调整施工计划和工序安排。
3.风险管理原则在项目进行中，应对可能出现的风险进行预测和评估，及时采取措施来避免或减小风险对工期的影响。
通过风险管理原则，可以最大限度地降低工期偏差。
四、进度偏差调整的方法1.加强沟通与协调在工期控制过程中，各相关方应保持良好的沟通和协调，共同解决工期问题。
通过加强沟通与协调，可以及时调整施工计划，减少工期偏差。
2.优化资源配置合理优化资源的配置，例如加大工人和材料供应，增加施工班次等，可以缩短工期并减少进度偏差。
3.采用先进的施工技术引入新的施工技术和工艺，可以提高施工效率和质量，减少工期偏差的发生。
五、案例解析：如何调整进度偏差以某工程项目为例，原计划工期为12个月，但实际施工过程中遇到了人员流动、材料供应不及时等问题，导致工期偏差较大。
第一章工程项目成本管理与控制概述重点
第⼀章⼯程项⽬成本管理与控制概述重点第⼀章⼯程项⽬成本管理与控制概述1．1 ⼯程项⽬成本控制的概念及其特点⼯程项⽬成本管理是收集、整理有关⼯程项⽬的成本信息，并利⽤成本⼯程项⽬进⾏成本控制的管理活动。
⼯程项⽬成本管理包括提供成本信息、利⽤成本信息进⾏成本控制两⼤活动领域。
1.1.1⼯程项⽬成本控制的概念施⼯项⽬成本按经济⽤途分析其构成，包括直接成本和间接成本。
其中直接成本是构成施⼯项⽬实体的费⽤，包括材料费、⼈⼯费、机械使⽤费、其他直接费和现场经费;间接成本是企业为组织和管理施⼯项⽬⽽发⽣的经营管理性费⽤。
按成本与施⼯所完成的⼯作量的关系分析其构成，它由固定成本与变动成本组成，其中固定成本与完成的⼯程量多少⽆关，⽽变动成本则随⼯程量的增加⽽增加。
施⼯项⽬成本控制，就是在其施⼯过程中，运⽤必要的技术与管理⼿段对物化劳动和活劳动消耗进⾏严格组织和监督的⼀个系统过程。
施⼯企业应以施⼯项⽬成本控制为中⼼进⾏成本控制。
施⼯项⽬成本控制既不是造价控制，更不是业主所进⾏的投资控制。
要达到控制成本的⽬的，必须对⼈⼯费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进⾏有效的控制。
1.1.2⼯程项⽬成本控制的特点(1)⼯程参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对⼯程承担的责任形式相联系的例如承包商对⼯程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。
如果订⽴的是成本加酬⾦合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚⾄有时为了增加⾃⼰的盈利，千⽅百计地扩⼤成本开⽀;如果订⽴的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开⽀。
(2)成本控制的综合性成本⽬标不是孤⽴的，它只有与⼯程范围、质量⽬标、进度⽬标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡。
1)成本⽬标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、⼯作范围、⼯作量等同时落实到责任者，作为他们业绩评价的尺度。
2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作⽤，否则容易产⽣误导。
第四章工程项目成本控制
在满足工程承包合同条款要求的前提下，根据施 工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种 费用支出，采取一系列的措施进行严格的监督和控制， 及时纠正偏差，总结经验，保证施工项目目标的实现。 项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，是 全过程的控制。包括对可能引起项目成本变化因素的 控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事 中控制），当项目成本变动实际发生时对于项目成本 变化的控制（事后控制）。
费用
①实际成本线并未超过预算成本线，但 实际数据点呈连续上升排列。
时间
费用
② 实际成本线始终位于计划成本线的一侧 A. 位于上侧：
一是预算成本偏低而导致的计划成本不合理； 二是计划成本制定的不合理但与预算成本无关。
时间
费用
B. 位于下侧：
一是计划成本制定的合理性问题; 二是会不会造成行低劣而导致反攻或影响后续作业的问题。
作详细地的成本分析报告，并向各个方面提供不同 要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变 动都有据可查；防止不正确的、不合适的项目变动所 发生的费用被列入项目成本预算。
（四）成本诊断
包括成本超支量及原因分析，剩余工作所需成本 预算和项目成本趋势分析。
三、工程项目成本控制的意义
1. 反应工程项目管理工作质量的综合指标 2. 是企业增加利润和资本积累的主要途径 3. 有利于推行项目经理项目承包责任制 4. 可为企业积累资料，指导今后投标
例4-2： 某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计 检 查，有关情况列于下表。
问：1. 简述挣值法的基础理论； 2. 求出前20周每项工作的BCWP及20周末的 BCWP； 3. 计算20周末的合计ACWP、BCWS； 4. 计算20周的CV与SV； 5. 计算20周的CPI、SPI并分析成本和进度状况。
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2有关参数及概念 1)计划工作量的预算费用(BCWS，即budgeted cost for work scheduled)。该参数主要是反映进度计划应当完成的 工作量。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额 2)已完成工作量的实际费用(ACWP，即actual cost for work performed)。该参数主要反映项目执行的实际消耗指 标。 3)已完成工作量的预算成本(BCWP，即budgeted cost for work performed)。该参数反映已完成工作量按预算定 额计算出来的费用，即挣得值。计算公式为：BCWP=已 完工作量×预算定额
结论：有上述计算结果可知，该项目进度延误且 费用超支。此时，应将此结果提报项目负责人及 有关部门，及时采取措施，用工作效率高的人员 更换工作效率低的人员，确保项目总体成本目标 的实现。
偏差分析法在工程成本控制中的运用
组员：陈晓栋、房伟均、 高庆源、黄嘉辉、黄天翔、 郭柏辉、何嘉钊
偏差分析法在工程成本控制中的运用 项目成本管理是指在满足工期、质量要求的前提下，对项 目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协 调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的 一种科学的管理活动。项目管理的主控要素是质量、进度 和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下，寻求进 度和成本的最佳解决方案。 按规定的预算费用完成工程项目是工程项目管理追求的主 要目标之一。因此，工程成本控制是实现该目标的关键。 那么，如何客观、准确地反映工程项目成本执行情况并提 出正确的纠正措施，确保总成本目标的实现，就偏差分析 法在这方面的运用谈一些粗浅看法。
4)费用偏差(CV，即cost variance)。CV是指检查日期 BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为： CV=BCW．P—ACWP CV>0时，项目费用执行有节余或 效率高，反之为超支。 5)进度偏差(SV，即schedule variance)。SV是 指检查 日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为： SV=BCWP—BCWS SV>0时，进度提前，反之为进度延 误。 3在计算ACWP、BCWP等参数时。应确认所有费用都已 列入，但不包含不合理费用(如，无效变更等)。
1偏差分析法涵义 偏差分析法实际上是一种分析目标实施与目标期望之 间差异的方法。该方法主要是通过测量和计算已完成工 作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预 算费用，得到有关计划实施的费用和进度偏差，而达到 判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它的独特之 处在于以预算和费用来衡量工程的进度，该方法中用到 一个关键数值——挣值(即已完成工作预算)，因而又叫 挣值法。其价值在于将项目的进度和费用综合度量，从 而能准确描述项目的进展状态，预测项目可能发生的工 期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项 目管理和控制提供了有析时。通常会出 现以下4种情况： I当ACWP>BCWS>BCWP时，项目投资增加，进度 滞后。 Ⅱ当BCWP>ACWP>BCWS时，项目投资增加，进度 提前。 Ⅲ当BCWS>ACWP>BCWP时，项目投资减少，进度 滞后。 Ⅳ当BCWP>BCWS>ACWP时，项目投资减少，进度 提前。 其中，Ⅳ型显示项目运行良好，成本控制情况较佳， 正按照计划目标前进，无须采取任何措施；11I型显示 项目执行效率低，应增加技术力量和施工力量的投入， 以确保成本目标的实现。
举例 某公路桥梁工程项目由A、B、C、D、E、F、G七个子 工作组成。项目目前执行到第八月末，各工作在其工 期内每月计划费用、实际费用及计划完成工作量 百 分比见图l ，表1是该项目费用预算负荷表，图2为该项目计划工作 量的预算费用累积曲线，即BC— WS费用累积曲线。计算ACWP、BCWP、CV、SV， 并判断该项目执行情况。