领导者如何培养接班人
继任管理制度
继任管理制度
继任管理制度是一个组织用来识别和培养潜在接班人的系统化方法。
这种制度的目的是确保当现任领导者退休、离职或需要交接工作时，有合适的接班人能够顺利接任，继续推动组织的长期发展。
在实施继任管理制度时，通常会遵循一定的步骤包括：
1.确定接班需求：组织首先需要明确各个关键职位的接班需求，这包括评估
现有领导者的任期、年龄、绩效等因素，以及预测未来可能的职位空缺。
2.制定继任计划：根据接班需求，组织需要制定具体的继任计划，包括确定
潜在的接班人、为他们制定发展计划、定期评估他们的进步等。
3.识别潜在接班人：组织可以通过各种方式来识别潜在的接班人，如内部选
拔、外部招聘、建立人才库等。
对于已经确定的潜在接班人，组织需要进一步了解他们的能力、技能、经验和个人特质。
4.发展潜在接班人：一旦确定了潜在接班人，组织就需要为他们制定发展计
划，包括提供培训、发展机会和挑战性的任务等，以帮助他们提升能力和技能。
5.评估与反馈：定期评估潜在接班人的进步，并提供反馈是继任管理制度的
重要组成部分。
这可以帮助他们了解自己的优点和不足，明确下一步的发展方向。
6.接班人确认与任命：经过一段时间的发展和评估，当潜在接班人具备足够
的领导能力和经验时，组织就可以确认他们为正式的接班人，并进行相应的任命。
在实施继任管理制度时，还需要注意一些关键因素。
例如，确保制度的公平性和透明度，让所有员工都明白接班的标准和程序；保持灵活性，以便应对可能的变化和挑战；以及持续改进制度，以适应组织的发展和变化。
培养接班人培养接班人的八件事
培养接班人-培养接班人的八件事“如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。
然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和‘人才加速储备库’的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势。
我们由衷地相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。
” —威廉。
白翰姆接班人之“痛”无论是企业当前的领导人还是投资于企业的股东，发展培养后备的领导人都是其共同关注的焦点。
前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。
从现实的研究资料来看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低也有着直接的联系，而在中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展。
由此可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导人才，是中国企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。
对于接班人的选择，一是从外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵。
事实上北美有50%的公司选择外聘，结果是在两三年之内，所聘用的经理人在事业上走向失败；二是任由企业因后备领导人接任不继而倒闭；三是企业自己从内部选拔有潜力的人才进行培养。
无疑第三种方法才是最明智的选择。
接班人之路如何培养接班人？白翰姆博士与读者分享了如下观点：建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
培养接班人公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO 报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
企业老板如何培养第二代接班人
企业老板如何培养第二代接班人讲师：吴政宏随着企业的迅速发展，企业如何找到合适的企业接班人，正是企业家的心头之"痒"甚至是"痛"。
如何直面这一急需解决的问题?本课.从企业接班人计划如何入手，企业接班人培养的步骤和方法，及应具有的思维模式，从数个角度分析了接班人存在的问题，并结合具体对应的案例提出应对之道。
一.目的：让观众知道企业要追求永续经营，必须如何有计划培养接班人的一些方法与步骤。
二.前言：常见许多家族企业两代之间「意见不和」「拒绝接班」。
有的「接班传承」给乖宝宝，但企业因无经营团队与管理技术，而渐形萎缩。
问题都是不明了如何培育接班人，没有方法步骤所致。
既使企业够大可交由专业经理人接班，创业者应该用书面写下你想要的「企业愿景」与「目标略」，有计划交班才会有好结果三.经历中的领悟:•大姐的提醒提出建议要会有问题与对策•儿子的成长二十岁当一家之主四.生命延续与接班人培育:(1) 身教尊师重道，接班布局安排。
(2) 易子而教最容易得到成果。
(3) 企业须栽培人才、建立管理体制(4) 写「工作规范」有顺序的教导。
五.我用人的无知与领悟：•公款被挪用又造谣我气炸了。
–张董：「吴总，你以为你比耶稣基督更伟大？」•学面相后知道如何看人知心。
•科学方法明确判断其目前状况与待改进事项。
六.创办人以身作则：•人生方向：确定你在追求什么? 写下来好让人知道要接什么班。
•个人、家庭、群体互相紧密的依存关系，都必须兼顾到。
群居互助的社会，以报恩为念，不要为金钱与人结怨。
七.个人实例：•教导依据：引用我恩师的启示「实例」•曾松龄：的原因「企业会倒,顾问师不会倒」–投资自己，训练费固定为总收入10% 比率•吴继智：「对同学要尊称师兄，永远没有师弟」–讲出你的技术出自哪里，就是感恩」•黄善德：「言必有信,行必有果」•鹿宏勋：「正正当当做人,漂漂亮亮做事」八.启发可能的接班人：•尽早培育：启发利诱「会做就会有兴趣」。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是一个组织或企业为了确保长期发展和可持续发展而制定的一项战略性计划。
这个计划旨在培养和发展年轻人承担领导和管理角色，以及保证组织在关键岗位上有足够的人才来保持业务的连续性。
在这篇文章中，将探讨培养接班人计划的重要性和步骤。
培养接班人计划对一个组织来说非常重要。
它能确保组织在高层领导层的持续稳定。
随着时间的推移，高层管理人员可能因为退休、离职或其他原因而离开组织。
如果没有合适的接班人准备好接管这些职位，组织可能会面临领导空缺的风险，这将对组织的业务运转产生负面影响。
通过培养接班人计划，组织可以提前为这些岗位培养潜在的接班人选，并确保平稳的过渡。
培养接班人计划可以帮助组织保持业务的连续性和竞争优势。
随着市场环境的变化和竞争的加剧，组织需要拥有具备新技术、新思维和创新能力的领导人来应对这些挑战。
通过培养接班人计划，组织可以提前培养和发展潜在的领导者，并确保他们具备必要的技能和知识来适应市场的变化。
这有助于组织保持竞争优势，并在业务发展中保持连续性。
接下来，我们将探讨培养接班人计划的步骤。
组织需要明确目标和需求。
这意味着组织需要明确在未来几年内可能出现的领导岗位空缺，并确定适合的候选人替补。
这可以通过与现有高层管理人员的讨论和评估来实现。
组织还需要明确未来领导层所需的技能、经验和特质。
组织需要制定培养计划。
培养计划应根据目标和需求来制定，并包括培训、培养和发展的具体步骤。
培养计划可以包括内部培训、外部培训、跨部门轮岗、导师指导等方式。
组织还可以考虑与外部合作伙伴合作，如大学或专业机构，提供更专业的培训和发展机会。
然后，组织需要选拔合适的候选人参与培养计划。
选拔候选人应根据其潜力、才能、动力和适应能力进行评估。
评估可以通过面试、考核和绩效评估来进行。
组织还可以通过制定明确的选拔标准和流程来确保选拔过程的公正和透明。
组织需要跟踪和评估培养计划的效果。
通过定期评估和反馈，组织可以了解培养计划的成效，并对其进行改进和调整。
管理者如何在团队中培养领导者和接班人
管理者如何在团队中培养领导者和接班人引言团队的成功与否往往取决于其领导者的能力和团队成员的协作水平。
然而，一个优秀的管理者不仅需要关注当前的工作表现，还应该关注团队中潜力领导者的培养和接班人的选拔。
本文将分享一些管理者在团队中培养领导者和接班人的有效方法和策略。
1. 寻找潜力潜力领导者往往隐藏在团队中，他们可能是一些默默无闻的团队成员。
管理者应该通过观察、交流和评估来识别这些潜力领导者。
他们通常具有以下特质：积极主动、团队意识、解决问题的能力和卓越的沟通技巧。
2. 提供机会一旦发现潜力领导者，管理者就应该给予他们发展的机会。
可以通过分配一些额外的责任和项目，让他们有机会展示领导能力。
此外，管理者还可以提供培训和参加相关行业活动的机会，帮助他们扩展知识和建立人际关系。
3. 导师制度建立导师制度可以帮助潜力领导者更好地成长。
管理者可以选择一些有经验和成就的员工作为导师，与潜力领导者进行定期的指导和反馈。
导师制度能够提供一个良好的学习环境，让潜力领导者从导师身上汲取经验和智慧。
4. 培养团队文化一个良好的团队文化能够激发潜力领导者的潜力。
管理者应该致力于构建一个积极向上、鼓励创新和团队合作的文化。
通过奖励和认可优秀表现，激励团队成员追求卓越。
在这样的文化氛围下，潜力领导者将更有机会脱颖而出。
5. 接班人计划除了培养潜力领导者，管理者还需要为团队的继任者做好准备。
接班人计划是一个重要的战略，确保在关键岗位上有合适的人选来顺利接替。
管理者应该通过评估团队成员的潜力和能力，为潜在接班人制定个人发展计划，并提供必要的培训和挑战，让他们成为合格的接班人选。
结论管理者在团队中培养领导者和接班人是一个重要的任务，也是对团队长远成功的投资。
通过寻找潜力、提供机会、建立导师制度、培养团队文化和制定接班人计划，管理者可以有效地培养出一支能够持续发展和成长的团队，为组织的未来成功打下坚实的基础。
参考文献： - John C. Maxwell,。
管理层接班人培养与继任计划PPT
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；
a. 确定关键岗位和继任候选人 b. 制定培训和发展计划 c. 实施绩效评估和反馈机制 d. 定期审查和调整继任计划 a. 注重内部选拔和培养 b. 建立完善的人才评估体系 c. 提供多样化的职业发展机会 d. 保持与员工的沟通和反馈
风险影响：人才 流失可能导致企 业运营受到影响， 甚至影响企业的 长期发展
预防措施：定期 评估关键人才的 满意度和工作表 现，及时调整人 力资源策略，确 保关键人才队伍 的稳定
培养成本过高风险
风险描述：培养接班人需要投 入大量时间和资源，可能导致 成本过高
风险描述：培养过程中可能出 现人才流失，导致成本损失
作为导师
导师的培训：定期对 导师进行培训，提高
他们的指导能力
导师的职责：指导接 班人的工作技能、沟 通技巧、领导能力等
导师的评估：定期对 导师的指导效果进行 评估，确保导师制度
的有效性
激励与约束机制
激励机制：通过薪酬、晋升、荣誉 等方式激励员工
约束机制：通过制度、法规、道德 规范等方式约束员工
平衡激励与约束：既要激励员工， 又要防止过度激励导致员工行为失 控
添加标题
添加标题
确定关键岗位的职责和要求
添加标题
添加标题
确定关键岗位的接班人选和培养计 划
制定个性化的培养计划
评估候选 人的潜力 和技能
确定候选 人的发展 目标和方 向
制定个性 化的培训 课程和计 划
提供实践 机会和挑 战性任务
定期评估 候选人的 表现和进 步
调整培养 计划以适 应候选人 的需求和 变化
管理者如何在团队中培养领导者和接班人
管理者如何在团队中培养领导者和接班人引言在一个团队中，拥有优秀的领导者和接班人是至关重要的。
领导者引领团队前进，同时，接班人承担着在未来接管领导职责的重要使命。
然而，如何在团队中培养出优秀的领导者和接班人并不是一件容易的事情。
本文将为你详细介绍管理者如何在团队中培养领导者和接班人的方法和步骤。
步骤一：明确培养目标和要求作为管理者，首先需要明确自己对于领导者和接班人的期望和要求。
这包括技能、知识和态度等方面。
例如，你希望培养出能够独立领导团队并具备解决问题能力的领导者；同时，你也希望接班人具备出色的沟通和团队协作能力。
明确目标和要求有助于管理者更好地制定培养计划和选择适合的人选。
步骤二：识别潜力和发掘能力在团队中，管理者需要耐心观察和评估团队成员的潜力和能力。
他们可能表现出积极主动、具备解决问题的能力或者在团队协作中展现出较高的认同感和沟通技巧等。
通过识别潜力和发掘能力，管理者能够找到有潜力成为领导者和接班人的人才。
步骤三：提供培训和发展机会培养出优秀的领导者和接班人需要投入时间和资源。
管理者可以通过提供培训和发展机会来帮助团队成员提升技能和知识，扩展视野和思维方式。
这些培训和发展机会可以包括内部培训课程、参加外部研讨会和工作坊、指导和辅导等。
重要的是，管理者要根据个体的需求和发展方向来安排相应的培训和发展计划。
步骤四：提供挑战和机会领导能力和接班能力需要在实践中不断锻炼和提升。
管理者可以通过提供挑战和机会来帮助团队成员成长。
这可以包括给予更多的责任和权力、安排参与重要项目或任务、提供领导项目小组的机会等。
同时，管理者也可以给予团队成员积极的反馈和指导，帮助他们发掘潜力，提高能力。
步骤五：建立导师关系和合作机制导师关系和合作机制对于培养领导者和接班人来说非常重要。
管理者可以担任导师角色，与团队成员进行一对一的导师关系，提供指导和支持。
同时，也可以建立团队成员之间的合作机制，鼓励他们共同学习、共同进步。
培养接班人计划
培养接班人计划所谓接班人计划（successionplanning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的将来战略和开展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备将来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的开展，是组织可持续开展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
⑴确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注将来的组织对于人员的需要状况。
将来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
假如说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么将来的开展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
⑵盘点现有人才。
这其实不意味着今天的组织就已经有了满足将来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与将来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
假如，组织现有人才与将来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
⑶评估能力以及开展需求。
组织要用将来的规范来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担将来更高级别责任的能力之间的差距。
假如要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
⑷制定接班计划。
可以使用概要清单、表格格式或组织构造图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格格式，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
⑸设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目的的工作安排，一个临时的项目方案，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的详细情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导者如何培养接班人“功盖三分国，名成八阵图。
江流石不转，遗恨失吞吴。
”这是唐代大诗人杜甫对三国名臣诸葛亮的一生的总结诗篇。
在这首诗中可以看出，杜甫对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略极尽敬仰之情，同时，又对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后己”、后继无人的晚年惨境极尽惋惜之意。
诸葛亮用自己的忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，他的历史功勋是有目共睹的。
然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化充先锋”的无奈局面，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。
领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。
从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。
难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
”那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？一、制定接班人培养计划杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。
”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：1．确定接班需求根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。
德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。
比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。
而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。
他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。
在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。
”2．盘点人才状况根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。
在此基础上制定接班人储备库。
在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。
GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。
卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。
一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。
3．实施开发计划接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。
根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。
1993年，红豆集团创始人周耀庭，将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。
周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。
”在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。
之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。
比如，他的长子周海江被送到中央党校学习，学习了知识，拓展了人脉；1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表，应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。
这次本应由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是周海江。
让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。
两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。
此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。
10年之后，周海江不负众望，从8个竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。
成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。
二、形成接班人制度接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。
香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展，挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律，这与李锦记的接班人制度是分不开的。
1972年，李锦记第三代传人李文达接掌企业。
李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。
很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族的一部分。
所以李文达定下规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。
目前，李氏家族的第五代正在成长，李文达特别规定，公司可以负担第五代全部教育费用，但他们至少要读到大学毕业，并在其他公司工作三年，通过考试才能进入公司，而且必须从基层做起。
而GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统。
首先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。
这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。
正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。
在GE2001年股东大会上，杰克·韦尔奇在退休前向股东们作最后一次的汇报，他充满激情地说：“GE在全球搜寻、培养最优秀的人才，就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。
我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意，就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特，担任你们下一任董事长兼首席执行官。
我相信杰夫和他的优秀班子，将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。
”三、多管齐下，全面培养孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。
故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。
”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。
所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
1．精心设计培养路线李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。
在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。
为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。
次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。
兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。
这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。
长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。
2．分槽喂马，各尽所能在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。
使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。
经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。
3．言传身教，授权授责1995年，方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上，他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。
第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。
事实证明，茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
回顾那段培养儿子的经历时，茅理翔说：“那时，我也不管他烦，每天都找儿子谈话，恨不得把自己那点料都给他讲完了。
经常谈到晚上11点多。
”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维，但他至今都在说：“父亲的唠叨让我少走了很多弯路，以至现在我也爱在下班后找员工谈话，就是那时养成的习惯。
”而万象集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。
儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。
回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。
1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，后来，鲁伟鼎出任集团CEO。
4．赛马中相马联想柳传志在培养接班人的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。
即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作(岗位)。
郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这既是联想不断发展的业务需要，也是在“折腾人”锻炼人的一种方法，从而在赛马中识别好马。
百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花1/3的时间去培养人。