第七章企业集团财务控制ppt课件
全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽， 形成一个完整的预算管理体系。
2、企业集团全面预算管理程序
（1）预算的编制 （2）预算的执行与控制 （3）预算的考评与激励
（1）预算的编制
➢ 如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。 ➢ 预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目
第七章企业集团财务控制ppt课件
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的意义 企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制的重点
7.1.1 企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的逆向选择
事前信息不对称→逆向选择(设定目标时隐瞒真实经营能力， 低报预算)
事后信息不对称→道德风险(子公司经营者偷懒或挥霍公司财 产，追求自身效用最大化)
➢ （2）按成本控制主体，人的要素分： –如子公司、车间、班组、个人
➢ （3）按成本控制时间序列分： –年、季、月、周、日
3、实现目标成本
建立责任会计制度 建立信息反馈系统 健全岗位责任制度 严格内部控制制度
以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：
可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发 可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量
预算考评：在业绩与真实间踌行
从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：
一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”；另一种是 强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”。
业绩导向型——促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加 剧讨价还价和预算松弛。
真实导向型——增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和 现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。
1、以利润为核心的全面预算管理模式 2、以成本为核心的全面预算管理模式
1、以利润为核心的全面预算管理模式
适用于企业集团的利润中心管理 预算管理体构成：预算编制的起点和考核的
主导指标都是利润。 编制利润预算的关键点及难点——利润的确定
应遵循的原则：战略性、可行性、科学性和统一性
预算编制程序：
减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善子公司 财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价
2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标
财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与 企业集团目标紧密结合。
相关链接
企业战略
◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合 的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中
母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。
➢ 利润预算数=对子公司投入资本总额×投资者要求的必要报酬率 ➢ 利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数)
子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。
子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。
取胜。
7.1.2 企业集团财务控制的内容
1、按照财务活动分
投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域 融资控制：核心是控制集团资产负债率 资产控制： 利润分配控制
2、按控制循环分
事前控制：预算编制控制、授权控制 事中控制：预算执行控制 事后控制：业绩评价控制、内部审计控制
➢ 重要环节——预算差异分析。
（3）预算的考评与激励
➢ 在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会 变成可怕的魔鬼。
➢ 预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编 制预算积累了丰富的资料和实践经验。
➢ 如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预
算，实际发生越少越好？
7.2.2 企业集团全面预算管理模式
7.1.3 企业集团财务控制的重点
预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地
位日益重要。 预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务
管理循环。
通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此 基础上调整下期预算。
业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管 理循环的开始。
标应合理，不宜太高也不宜太低， ➢ 全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。
注意：防止为预算而编制预算的情况
（2）预算的执行与控制
➢ 预算的执行应刚柔并济 • 刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性， 严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。 • 柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根 据环境及时调整预算。
1、设定目标成本
修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘 潜力及相关环境变化给予修正。
倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润
2、分解落实成本
原则：因地制宜、彻底分解、一致原则
分解方法：
➢ （1）按成本控制对象分，即物的要素分： –按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内 容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费)
7.2 企业集团预算控制
预测 控制 考核
公司为什么要作预算？
明确目标 评价业绩 控制经营 协调部门 配置资源
计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；
评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡 量业绩，贯彻激励机制；
控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和 与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；
沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有 利于增强部门间合作，统一认识；
分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡
7.2.1 全面预算概述
1、预算的概念与内容
预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方
式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。
完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资 本支出预算三大部分。
两种预算考评，类似“鱼” 与“熊掌” ，是两难问题。
业
真
绩
实
东风汽车的“榨油计划”
以利润为核心预算管理模式的缺陷：
引发短期行为 引发冒险行为 引发虚假行为
2、以成本为核心的全面预算管理模式
适用于企业集团成本中心的管理
预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为
主轴，预算考评以成本为主要考评指标。 预算编制的一般程序
1、设定目标成本 2、分解落实目标成本 3、实现目标成本
2、企业集团全面预算管理程序
（1）预算的编制 （2）预算的执行与控制 （3）预算的考评与激励
（1）预算的编制
➢ 如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。 ➢ 预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目
第七章企业集团财务控制ppt课件
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的意义 企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制的重点
7.1.1 企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的逆向选择
事前信息不对称→逆向选择(设定目标时隐瞒真实经营能力， 低报预算)
事后信息不对称→道德风险(子公司经营者偷懒或挥霍公司财 产，追求自身效用最大化)
➢ （2）按成本控制主体，人的要素分： –如子公司、车间、班组、个人
➢ （3）按成本控制时间序列分： –年、季、月、周、日
3、实现目标成本
建立责任会计制度 建立信息反馈系统 健全岗位责任制度 严格内部控制制度
以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：
可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发 可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量
预算考评：在业绩与真实间踌行
从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：
一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”；另一种是 强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”。
业绩导向型——促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加 剧讨价还价和预算松弛。
真实导向型——增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和 现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。
1、以利润为核心的全面预算管理模式 2、以成本为核心的全面预算管理模式
1、以利润为核心的全面预算管理模式
适用于企业集团的利润中心管理 预算管理体构成：预算编制的起点和考核的
主导指标都是利润。 编制利润预算的关键点及难点——利润的确定
应遵循的原则：战略性、可行性、科学性和统一性
预算编制程序：
减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善子公司 财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价
2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标
财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与 企业集团目标紧密结合。
相关链接
企业战略
◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合 的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中
母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。
➢ 利润预算数=对子公司投入资本总额×投资者要求的必要报酬率 ➢ 利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数)
子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。
子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。
取胜。
7.1.2 企业集团财务控制的内容
1、按照财务活动分
投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域 融资控制：核心是控制集团资产负债率 资产控制： 利润分配控制
2、按控制循环分
事前控制：预算编制控制、授权控制 事中控制：预算执行控制 事后控制：业绩评价控制、内部审计控制
➢ 重要环节——预算差异分析。
（3）预算的考评与激励
➢ 在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会 变成可怕的魔鬼。
➢ 预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编 制预算积累了丰富的资料和实践经验。
➢ 如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预
算，实际发生越少越好？
7.2.2 企业集团全面预算管理模式
7.1.3 企业集团财务控制的重点
预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地
位日益重要。 预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务
管理循环。
通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此 基础上调整下期预算。
业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管 理循环的开始。
标应合理，不宜太高也不宜太低， ➢ 全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。
注意：防止为预算而编制预算的情况
（2）预算的执行与控制
➢ 预算的执行应刚柔并济 • 刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性， 严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。 • 柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根 据环境及时调整预算。
1、设定目标成本
修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘 潜力及相关环境变化给予修正。
倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润
2、分解落实成本
原则：因地制宜、彻底分解、一致原则
分解方法：
➢ （1）按成本控制对象分，即物的要素分： –按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内 容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费)
7.2 企业集团预算控制
预测 控制 考核
公司为什么要作预算？
明确目标 评价业绩 控制经营 协调部门 配置资源
计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；
评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡 量业绩，贯彻激励机制；
控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和 与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；
沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有 利于增强部门间合作，统一认识；
分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡
7.2.1 全面预算概述
1、预算的概念与内容
预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方
式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。
完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资 本支出预算三大部分。
两种预算考评，类似“鱼” 与“熊掌” ，是两难问题。
业
真
绩
实
东风汽车的“榨油计划”
以利润为核心预算管理模式的缺陷：
引发短期行为 引发冒险行为 引发虚假行为
2、以成本为核心的全面预算管理模式
适用于企业集团成本中心的管理
预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为
主轴，预算考评以成本为主要考评指标。 预算编制的一般程序
1、设定目标成本 2、分解落实目标成本 3、实现目标成本
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企业集团财务管理教材PPT175页课件
控制权
企业集团财务管理主体特征
企业集团财务管理特点
企业集团财务管理目标特征 企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性 企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化 母公司应进行统一协调和规划，确保整体利益最大化
二、企业集团产生的原因
“第一，包含了许多不同的营业单位； 第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行“ ——钱德勒（1987）
企业集团是企业发展的高级形式
企业集团财务管理特点
二、企业集团产生的原因 企业集团为什么产生？ 市场和企业相互替代的讨论： 交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率
企业集团的组织结构
直线职能制
直线职能制（U型结构Unitary Structure，直译为“单元结构”） 案例：90年代早期，Fleet Financial Group发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。
企业集团的组织结构
直线制
ห้องสมุดไป่ตู้直线职能制（U型结构Unitary Structure，直译为“单元结构”） 直线职能制组织是一种职能型组织（functional organization or unitary structure ）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。
企业集团财务管理特点
企业集团的概念 现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。
企业集团财务管理主体特征
企业集团财务管理特点
企业集团财务管理目标特征 企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性 企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化 母公司应进行统一协调和规划，确保整体利益最大化
二、企业集团产生的原因
“第一，包含了许多不同的营业单位； 第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行“ ——钱德勒（1987）
企业集团是企业发展的高级形式
企业集团财务管理特点
二、企业集团产生的原因 企业集团为什么产生？ 市场和企业相互替代的讨论： 交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率
企业集团的组织结构
直线职能制
直线职能制（U型结构Unitary Structure，直译为“单元结构”） 案例：90年代早期，Fleet Financial Group发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。
企业集团的组织结构
直线制
ห้องสมุดไป่ตู้直线职能制（U型结构Unitary Structure，直译为“单元结构”） 直线职能制组织是一种职能型组织（functional organization or unitary structure ）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。
企业集团财务管理特点
企业集团的概念 现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。
企业集团财务控制概述powerpoint135页
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
3、控制理论
在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。
4、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
二、责任中心及其评价方法
（一）责任中心1、责任中心的概念指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。
划分责任中心的原则是：(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。
财务指标来衡量业绩的不足：（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；
（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。
教学课件PPT集团财务管理
的经营业绩。 ❖ 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化 ❖ 将利润和资产的占用以机会成本的方式联系起来，以一种较
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
企业集团财务管理培训课件ppt文档全文精品模板分享(带动画)
数字化转型对财务管理的具体影响：数字化转型将对企业集团的财务管理产生多 方面的影响。例如，数字化转型将促进财务管理的自动化和智能化，提高财务管 理的效率和准确性；同时，数字化转型也将带来新的风险和挑战，需要企业集团 加强风险管理和应对能力。
企业集团如何应对数字化转型对财务管理的影响：为了应对数字化转型对财务管 理的影响，企业集团需要采取一系列措施。例如，加强数字化转型的规划和实施， 提高财务管理的数字化水平；加强人才培养和引进，提高财务管理人员的数字化 素养和技能；加强风险管理和应对能力，确保数字化转型过程中的财务安全。
未来趋势：随着数字化转型的深入推进，企业集团的财务管理将更加智能化、自 动化和高效化。未来，企业集团需要不断加强数字化转型的规划和实施，提高财 务管理的数字化水平，以适应未来市场的变化和发展。
人工智能在财务管理中的应用前景
人工智能技术的 定义和发展
人工智能在财务 管理中的应用场 景
人工智能在财务 管理中的优势和 挑战
财务管理有助于企业做出正确的投资决策， 降低经营风险 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理有助于企业建立健全内部控制体 系，保障企业资产安全 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理涉及企业资金的筹集、使用、分 配和监督等各个方面
单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理是企业实现经营目标的重要手 段
风险管理
风险识别：识别 企业集团面临的 各种风险
风险评估：对识 别出的风险进行 评估，包括风险 发生的可能性、 影响程度等
风险应对策略： 制定相应的风险 应对策略，包括 风险规避、降低、 转移等
风险监控与报告： 对企业集团财务 管理的风险进行 实时监控，及时 报告风险情况
内部控制与审计
企业集团如何应对数字化转型对财务管理的影响：为了应对数字化转型对财务管 理的影响，企业集团需要采取一系列措施。例如，加强数字化转型的规划和实施， 提高财务管理的数字化水平；加强人才培养和引进，提高财务管理人员的数字化 素养和技能；加强风险管理和应对能力，确保数字化转型过程中的财务安全。
未来趋势：随着数字化转型的深入推进，企业集团的财务管理将更加智能化、自 动化和高效化。未来，企业集团需要不断加强数字化转型的规划和实施，提高财 务管理的数字化水平，以适应未来市场的变化和发展。
人工智能在财务管理中的应用前景
人工智能技术的 定义和发展
人工智能在财务 管理中的应用场 景
人工智能在财务 管理中的优势和 挑战
财务管理有助于企业做出正确的投资决策， 降低经营风险 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理有助于企业建立健全内部控制体 系，保障企业资产安全 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理涉及企业资金的筹集、使用、分 配和监督等各个方面
单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理是企业实现经营目标的重要手 段
风险管理
风险识别：识别 企业集团面临的 各种风险
风险评估：对识 别出的风险进行 评估，包括风险 发生的可能性、 影响程度等
风险应对策略： 制定相应的风险 应对策略，包括 风险规避、降低、 转移等
风险监控与报告： 对企业集团财务 管理的风险进行 实时监控，及时 报告风险情况
内部控制与审计
集团财务管理与控制-ppt课件
w减轻信息不对称 w放松融资约束 w优化资本配置 w强化激励约束
2023/10/11
27
减轻信息不对称
wRichardson(1960)认为当一家企业试图与外 部投资者签订一项长期合同时，即使他有 充分的信息使自己相信其项目是低风险的， 但若其不能使他人相信，合同将难以签署。 正是企业与外部资本市场的这种信息不对 称性使企业之间的兼并成为一种选择，从 而使内部资本市场取代外部资本市场成为 可能。
Hale Waihona Puke © Prentice Hall, 2002
企业集团财务控制
w有效的集团财务控制框架包括：
n 设置合理的集团组织结构 n 强有力的公司财务控制体系 n 有效的集团财务监督体制
2023/10/11
7
企业集团的财务机构
w一般财务机构 w财务中心、结算中心、财务公司
2023/10/11
8
财务公司
w起 源
l 统一管理各子公司资金，集团集中调配资金，缓解资金 紧张的矛盾。
l 结算中心加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公 司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的 弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象
l 在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷， 实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。
n 最早出现于西方资本主义国家 n 目前美国约有1200多家财务公司
w分 类
n 集团附属型：福特汽车信贷公司、通用电气 金融公司、大众汽车金融服务股份公司
n 银行附属型：除提供消费信贷外，主要是进 行一些金融部门对银行加以限制的业务
2023/10/11
9
w在我国，所谓财务公司是指，依据《公司 法》和《企业集团财务公司管理办法》设 立的、为企业集团成员单位技术改造、新 产品开发及产品销售提供金融服务，以中 长期金融业务为主的非银行金融机构。
2023/10/11
27
减轻信息不对称
wRichardson(1960)认为当一家企业试图与外 部投资者签订一项长期合同时，即使他有 充分的信息使自己相信其项目是低风险的， 但若其不能使他人相信，合同将难以签署。 正是企业与外部资本市场的这种信息不对 称性使企业之间的兼并成为一种选择，从 而使内部资本市场取代外部资本市场成为 可能。
Hale Waihona Puke © Prentice Hall, 2002
企业集团财务控制
w有效的集团财务控制框架包括：
n 设置合理的集团组织结构 n 强有力的公司财务控制体系 n 有效的集团财务监督体制
2023/10/11
7
企业集团的财务机构
w一般财务机构 w财务中心、结算中心、财务公司
2023/10/11
8
财务公司
w起 源
l 统一管理各子公司资金，集团集中调配资金，缓解资金 紧张的矛盾。
l 结算中心加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公 司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的 弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象
l 在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷， 实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。
n 最早出现于西方资本主义国家 n 目前美国约有1200多家财务公司
w分 类
n 集团附属型：福特汽车信贷公司、通用电气 金融公司、大众汽车金融服务股份公司
n 银行附属型：除提供消费信贷外，主要是进 行一些金融部门对银行加以限制的业务
2023/10/11
9
w在我国，所谓财务公司是指，依据《公司 法》和《企业集团财务公司管理办法》设 立的、为企业集团成员单位技术改造、新 产品开发及产品销售提供金融服务，以中 长期金融业务为主的非银行金融机构。
第07讲集团财务控制
• “它是一种把企业发展战略转化为实际行 动的最有效工具，是新时代企业管理制度 的创新。”
• 是在过去的8年中全世界最具影响力的经营 PPT文档演模板 理念，如今在《幸福》杂志评出第07讲的集团1财务0控0制0家
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
PPT文档演模板
第07讲集团财务控制
一、平衡记分卡问题的提出
第07讲集团财务控制
全面预算管理模式
• 利润为核心的模式
• 预算管理体系构成—利润是核心；分解利润 到各二级单位；二级单位根据利润生成生 产预算、销售预算、供应预算、成本费用 预算
• 预算利润的原则—战略性、可行性、科学性 、统一性
• 编制程序—母公司确定子公司的利润预算数 并下达；协商；子公司确定预算；母公司 汇总预算
• 高层关注财务指标；基层关注非财务指标
• 非财务指标的缺陷—改进难以量化；勾籍关 系较差
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第07讲集团财务控制
专题：平衡计分卡
• BSC-The Balanced Score Card
• 是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全 球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效 测评方面处于领先地位的12家公司进行为 期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测 量方法。
第07讲集团财务控制
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
• 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体 的愿望
• 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并 因人而异的服务；
• 是在过去的8年中全世界最具影响力的经营 PPT文档演模板 理念，如今在《幸福》杂志评出第07讲的集团1财务0控0制0家
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
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第07讲集团财务控制
一、平衡记分卡问题的提出
第07讲集团财务控制
全面预算管理模式
• 利润为核心的模式
• 预算管理体系构成—利润是核心；分解利润 到各二级单位；二级单位根据利润生成生 产预算、销售预算、供应预算、成本费用 预算
• 预算利润的原则—战略性、可行性、科学性 、统一性
• 编制程序—母公司确定子公司的利润预算数 并下达；协商；子公司确定预算；母公司 汇总预算
• 高层关注财务指标；基层关注非财务指标
• 非财务指标的缺陷—改进难以量化；勾籍关 系较差
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第07讲集团财务控制
专题：平衡计分卡
• BSC-The Balanced Score Card
• 是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全 球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效 测评方面处于领先地位的12家公司进行为 期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测 量方法。
第07讲集团财务控制
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
• 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体 的愿望
• 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并 因人而异的服务；
集团管控之财务管控通用课件
04
集团财务管控的实践与案 例分析
某集团财务管控的成功经验
统一财务管理体系
该集团通过建立统一的财务管理体系 ，实现了对下属公司的财务集中管理 和监控，确保了财务数据的准确性和 及时性。
严格风险控制
优化资金配置
该集团通过集中管理资金，优化资金 配置，提高了资金使用效率和效益。
该集团注重风险控制，通过制定严格 的风险管理制度和流程，有效降低了 财务风险和经营风险。
进行监督和评估。
建立奖惩机制，对子公司或成 员企业的财务表现进行激励和
约束。
03
集团财务管控的核心内容
财务战略规划
总结词
明确财务战略目标，制定实现目标的策略和路径。
详细描述
财务战略规划是集团财务管控的重要组成部分，它明确了企业的财务目标、战 略意图和实施路径。通过制定财务战略规划，企业能够更好地把握市场机遇， 应对外部环境变化，实现可持续发展。
某集团财务管控的失败教训
缺乏有效监督
该集团在发展初期，缺乏 对下属公司的有效监督， 导致财务管理混乱，出现 了严重的财务问题。
风险管理滞后
该集团在扩张过程中，未 能及时识别和应对财务风 险，导致财务风险加剧， 影响了企业的稳定发展。
资金管理不善
该集团在资金管理方面存 在漏洞，导致资金使用效 率低下，甚至出现了资金 流失的问题。
未来集团财务管控的发展趋势和展望
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未来集团财务管控的发展趋势和展望
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第07讲 集团财务控制.ppt
☺预算的执行与控制：过程控制、差异分析 ☺预算的考评与激励：预算指标值和预算实
际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问 题，分析原因，改进工作；公正奖惩，鼓 励先进
全面预算管理模式
☺利润为核心的模式
☺预算管理体系构成—利润是核心；分解利 润到各二级单位；二级单位根据利润生成 生产预算、销售预算、供应预算、成本费 用预算
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必 须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非
财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
专题：平衡计分卡
☺BSC-The Balanced Score Card ☺是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战
略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面 处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目 研究，共同开发的一种绩效测量方法。 ☺“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的 最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。” ☺是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理 念，如今在《幸福》杂志评出的1000家优秀企 业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将 其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的 核心竞争力。”
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问 题，分析原因，改进工作；公正奖惩，鼓 励先进
全面预算管理模式
☺利润为核心的模式
☺预算管理体系构成—利润是核心；分解利 润到各二级单位；二级单位根据利润生成 生产预算、销售预算、供应预算、成本费 用预算
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必 须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非
财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
专题：平衡计分卡
☺BSC-The Balanced Score Card ☺是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战
略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面 处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目 研究，共同开发的一种绩效测量方法。 ☺“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的 最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。” ☺是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理 念，如今在《幸福》杂志评出的1000家优秀企 业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将 其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的 核心竞争力。”
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
第七章企业集团财务控制
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:05:1204:05:1204:0512/25/2020 4:05:12 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.2504 :05:120 4:05De c-2025 -Dec-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。04:05:1204:05:1204:05Friday, December 25, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.2520.12.2504:0504:05:1204:05:12Dec-20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年12月25日星 期五4时 5分12秒Friday, December 25, 2020
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.12.252020年 12月25日星期 五4时5分12秒 20.12.25
安全放在第一位，防微杜渐。20.12.2520.12.2504:05:1204:05:12December 25, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月25日 上午4时 5分20.12.2520.12.25
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年12月25日 星期五 上午4时 5分12秒04:05:1220.12.25
第七章 企业集团财务控制
1
内容：
7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3企业集团业绩评价
2
一、 企业集团财务控制概述
1、企业集团财务控制的意义 2、企业集团财务控制的内容 3、企业集团财务控制的重点
3
（一）企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 （1）道德风险 由于信息不对称，拥有信息较多的交易方对拥有信 息较少的交易方利益的损害；