项目与项目管理课件.ppt
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
《建设工程项目管理》PPT课件
自控主体与监控主体
施工阶段： 施工方、供货方
业主、监理、设计、 政府有关部门
自控主体
监控主体
质量控制
施工单位自检合格后申请验收
施工单位：
自检
验收
自检 互检 专检
风险识别
风险管理
风险发生频率 潜在损失严重程度
风险评估 风险响应
规避 减轻 转移及组合
风险控制
安全管理
安全管理核心内容 ➢ 建立和维持安全控制系统
安全措施
预防措施
应急措施
事故处理措施
变更与索赔
1.变更： 〔1〕经监理工程师签证之后的变更,费用、工期 才能得到补偿. 〔2〕变更价款的确定：
①合同文本；②计价规范
2.索赔： 〔1〕索赔分类：1、费用索赔 2、工期索赔
变更与索赔
〔2〕索赔判定的原则： ①由于承包商原因造成的索赔不成立 ；
②由于业主或工程师原因以及由二者独立承担风 险所导致索赔事件,费用索赔成立,工期索赔是否成 立看延误时间是否影响总工期.
合同措施 优选合同类型,完善合同条款,
正确处理工程变更和索赔事件.
管理措施
管理理念、思路、方法和手段.
施理〕
施工方
标前施工组织设计 标后施工组织设计
施工组织设计包含的内容
工程概况
施
施工部署及施工方案
核心
工
组
织
施工进度计划
时间
设
计
施工平面图
主要技术经济指标
三、按主体不同,项目管理分为：
业主方的项目管理
投资方 监理方
核心
设计方的项目管理
施工总承包方
施工方的项目管理 施工总承包管理方
分包方
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
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项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理ppt课件
这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。 目标是计划产生的，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据 需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的 要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量 和时间要求。 3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工 作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作 任务的完成。
计划
项目
总结
预算
管理
其他
7
项目管理之计划篇
8
工作计划的概念
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是管理水平的体现。
9
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写 得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题 的分析，拟定解决问题的方法。
15
3、工作分工：谁来做（who）—工作负责。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，
在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节， 它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全 局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而 在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般， 也应该明确。
项目管理
一、什么是项目
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。
项目的三大特点： 临时性 独特性 渐进明细
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工 作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作 任务的完成。
计划
项目
总结
预算
管理
其他
7
项目管理之计划篇
8
工作计划的概念
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是管理水平的体现。
9
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写 得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题 的分析，拟定解决问题的方法。
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3、工作分工：谁来做（who）—工作负责。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，
在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节， 它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全 局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而 在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般， 也应该明确。
项目管理
一、什么是项目
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。
项目的三大特点： 临时性 独特性 渐进明细
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
《工程项目管理培训》PPT课件
如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。
项目并不局限在大型活动中。
项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。
1.1.1项目的特征和四维目标的平衡
案例1.1
案例评析
这是一个的工程项目，它具有如下特点： 世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。 有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。 有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。 有限资源下的活动。
概念
根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的： 根据项目工作的相同性； 根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.
阶段划分
项目阶段的关键术语： 项目阶段（project phase）： 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。 可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。 项目阶段尾审查(phase end review)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。
2.1.2项目生命周期中各阶段的任务
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预期目的 ● 项目侧重于过程，它是一个动态的概念。
2、项目的各种定义
项目定义：
项目是在一定的时间、资源、环境 等约束条件下，为了达到特定的目标 所作的一次性任务或努力。
该定义可从三个方面理解。
这三层含义对应项目的三重约束：
时间 费用 性能
3、项目定义涉及的因素
一次性工作
预定的经费 临时组织
问 题：
1、该项目的干系人有哪些？各扮演何角色？ 2、分析各干系人的基本需求与期望； 3、分析各干系人在项目中的利益（L.M.H）
及对项目的影响程度（L.M.H）。
时间：15分钟
（五）项目的相关术语
1、大型项目（Program）
也称项目群。
2、项目（Project）
是大型项目的组成部分。一般是有独立完整的 生命，有能交付的独立产品。
3、项目管理发展趋势
（1）国际项目管理发展的三个趋势：
◆ 项目管理的全球化 ◆ 项目管理的多元化 ◆ 项目管理的专业化
（2）国际项目管理发展的三个热点：
◆ 证书制热 ◆ 培训热 ◆ 软件热
二、项目的定义及基本特征
（一）项目的含义
1、什么是项目
● 项目是一件事、一项独一无二的工作任务 ● 项目是临时性、一次性的活动 ● 是在一定时间和一定的预算内所要达到的
一次性
独特性
目标性
整 体
项目
渐 进
性
性
生命期属性
不可挽回性
（四）项目当事人和项目干系人
1、项目当事人（parties）
指项目的参与各方，或合同当事人。 2、项目干系人（Stakeholders）
Байду номын сангаас即利益相关者。
下图表示了项目当事人之间的联系
图2-10 项目当事人之间的联系
对于大多数项目来说，一般都会包括以下几 类项目干系人：
网络计划技术
图2-4 网络图
工作任务分解系统（WBS）
软件产品
项目 管理
计划
会议
管理
产品 要求
软件
用户 文件 培训程 序材料
详细 设计
软件
用户 文件 培训程 序材料
制作
软件
用户 文件 培训程 序材料
综合 测验
软件
用户 文件 培训程 序材料
图2-6 使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
◆项目经理； ◆客户； ◆执行组织； ◆项目发起者； ◆项目团队成员； ◆其他的项目干系人。
案例3： G集团办公楼装修项目——项目干系人分析
项目背景介绍：G集团公司是我国一家 及外贸、事业、金融于一体，为树立集团形 象，实现统一管理和改善办公环境，G集团 公司从R集团公司购买一座30000m2的建筑 作为办公楼，为达到办公楼的功能要求，需 要对该楼进行装修。目前，该办公楼装修项 目的立项已得到G集团公司董事会的批准。 G集团公司专门成立一个项目组，负责该办 公楼的装修，该项目组被命名为“GBF项目 组”。
特殊的 项目经理 有限的 风险型（变更管理） 一次性 独特性 项目组织 项目团队 以目标为导向 多变性
常规的（一般的） 部门经理 相对无限的 确定型（保持连贯） 重复性（经常性） 普遍性 职能部门
线性管理 效率和有效性 稳定性
3、项目与日常运营的共同之处 ● 两种运作方式的工作都需要人来完成； ● 都受到资源的限制； ● 都有计划、执行和控制的过程。
项目是一项独一无二的任务，日常运作 是连续不断、周而复始的重复活动。
（三）项目的基本特征
——项目的主要特征如下：
➢ 有一个明确的目标； ➢ 具有一个起点和一个终点的明确生命周期； ➢ 通常涉及多个部门和专业； ➢ 一般情况下，要做以往从未做过的事； ➢ 特别的时间、成本和性能要求。
项目的基本特征
项目结果 结果为产品的项目、结果为服务的项目
所属行业 农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目
用户状况 有明确用户的项目、无明确用户的项目
举例
根据以上定义，举一实例解释何为 大型项目、项目与子项目。
（六）项目成功的要素
➢ 项目要成
功，需要
有大量的
项 目
因素共同
成 功
推动，其
的
关键因素
关 键
3、子项目（Subproject）
是项目或大型项目中相互独立的一部分，通常 是指外包给一个外部企业的一个单元。特性与项 目相同。
4、大型项目、项目与子项目的关系
大型项目
项目A
子项目1 子项目2
项目B
子项目1 子项目2
5、项目的分类
分类依据
项目分类
项目规模 大型项目、中等项目、小项目
复杂程度 复杂项目、简单项目
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队精神 开始日期
明确具体的目标
结束日期
（二）项目与日常运作的区别
1、项目与企业发展 运作
项 目
2、项目管理与一般作业管理的区别
项目管理：
①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限 内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目 管理产生很大的压力。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用， 但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行 时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
项目与日常运作的不同点
比较 名称
项目
日常运作
目的 责任人 时间 管理方法 持续性 特性 组织机构 组织管理 考核指标 资源需求
第二章 项目与项目管理
本章关键知识点：
➢ 项目及项目的特征 ➢ 项目干系人 ➢ 项目生命期、里程碑和可交付成果 ➢ 项目管理要素及项目工作过程
1、项目管理的起源
➢ 项目管理起源于建筑业； ➢ 横道图（甘特图）和里程碑系统是其重要
工具； ➢ 当时主要应用于国防和航天项目，如曼哈
顿原子弹研制计划。
甘特图（Gantt chart）
此图是图书出 版的甘特图应 用实例，在本 例中，除了打 印长条校样以 外，其他活动 都是按计划完 成的。
该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间。
2、项目管理的发展
➢ 真正意义上的项目管理概念是美国在二战 后期实施曼哈顿项目时提出的。
➢ 此阶段的重要特征是开发推广与应用网络 计划技术，网络计划技术的核心是关键路 线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。 ◆ 美国阿波罗登月计划
如右图所
因
示。
素
项目的成功即是创新的成功
高层领导的支持
明确的目标和范 围
优秀的项目经理
项目团队积极参 与
客户的全程参与
分包商的良好沟通
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
2、项目的各种定义
项目定义：
项目是在一定的时间、资源、环境 等约束条件下，为了达到特定的目标 所作的一次性任务或努力。
该定义可从三个方面理解。
这三层含义对应项目的三重约束：
时间 费用 性能
3、项目定义涉及的因素
一次性工作
预定的经费 临时组织
问 题：
1、该项目的干系人有哪些？各扮演何角色？ 2、分析各干系人的基本需求与期望； 3、分析各干系人在项目中的利益（L.M.H）
及对项目的影响程度（L.M.H）。
时间：15分钟
（五）项目的相关术语
1、大型项目（Program）
也称项目群。
2、项目（Project）
是大型项目的组成部分。一般是有独立完整的 生命，有能交付的独立产品。
3、项目管理发展趋势
（1）国际项目管理发展的三个趋势：
◆ 项目管理的全球化 ◆ 项目管理的多元化 ◆ 项目管理的专业化
（2）国际项目管理发展的三个热点：
◆ 证书制热 ◆ 培训热 ◆ 软件热
二、项目的定义及基本特征
（一）项目的含义
1、什么是项目
● 项目是一件事、一项独一无二的工作任务 ● 项目是临时性、一次性的活动 ● 是在一定时间和一定的预算内所要达到的
一次性
独特性
目标性
整 体
项目
渐 进
性
性
生命期属性
不可挽回性
（四）项目当事人和项目干系人
1、项目当事人（parties）
指项目的参与各方，或合同当事人。 2、项目干系人（Stakeholders）
Байду номын сангаас即利益相关者。
下图表示了项目当事人之间的联系
图2-10 项目当事人之间的联系
对于大多数项目来说，一般都会包括以下几 类项目干系人：
网络计划技术
图2-4 网络图
工作任务分解系统（WBS）
软件产品
项目 管理
计划
会议
管理
产品 要求
软件
用户 文件 培训程 序材料
详细 设计
软件
用户 文件 培训程 序材料
制作
软件
用户 文件 培训程 序材料
综合 测验
软件
用户 文件 培训程 序材料
图2-6 使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
◆项目经理； ◆客户； ◆执行组织； ◆项目发起者； ◆项目团队成员； ◆其他的项目干系人。
案例3： G集团办公楼装修项目——项目干系人分析
项目背景介绍：G集团公司是我国一家 及外贸、事业、金融于一体，为树立集团形 象，实现统一管理和改善办公环境，G集团 公司从R集团公司购买一座30000m2的建筑 作为办公楼，为达到办公楼的功能要求，需 要对该楼进行装修。目前，该办公楼装修项 目的立项已得到G集团公司董事会的批准。 G集团公司专门成立一个项目组，负责该办 公楼的装修，该项目组被命名为“GBF项目 组”。
特殊的 项目经理 有限的 风险型（变更管理） 一次性 独特性 项目组织 项目团队 以目标为导向 多变性
常规的（一般的） 部门经理 相对无限的 确定型（保持连贯） 重复性（经常性） 普遍性 职能部门
线性管理 效率和有效性 稳定性
3、项目与日常运营的共同之处 ● 两种运作方式的工作都需要人来完成； ● 都受到资源的限制； ● 都有计划、执行和控制的过程。
项目是一项独一无二的任务，日常运作 是连续不断、周而复始的重复活动。
（三）项目的基本特征
——项目的主要特征如下：
➢ 有一个明确的目标； ➢ 具有一个起点和一个终点的明确生命周期； ➢ 通常涉及多个部门和专业； ➢ 一般情况下，要做以往从未做过的事； ➢ 特别的时间、成本和性能要求。
项目的基本特征
项目结果 结果为产品的项目、结果为服务的项目
所属行业 农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目
用户状况 有明确用户的项目、无明确用户的项目
举例
根据以上定义，举一实例解释何为 大型项目、项目与子项目。
（六）项目成功的要素
➢ 项目要成
功，需要
有大量的
项 目
因素共同
成 功
推动，其
的
关键因素
关 键
3、子项目（Subproject）
是项目或大型项目中相互独立的一部分，通常 是指外包给一个外部企业的一个单元。特性与项 目相同。
4、大型项目、项目与子项目的关系
大型项目
项目A
子项目1 子项目2
项目B
子项目1 子项目2
5、项目的分类
分类依据
项目分类
项目规模 大型项目、中等项目、小项目
复杂程度 复杂项目、简单项目
沟通
明确界定的 工作范围
项目
团队精神 开始日期
明确具体的目标
结束日期
（二）项目与日常运作的区别
1、项目与企业发展 运作
项 目
2、项目管理与一般作业管理的区别
项目管理：
①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限 内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目 管理产生很大的压力。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用， 但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行 时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
项目与日常运作的不同点
比较 名称
项目
日常运作
目的 责任人 时间 管理方法 持续性 特性 组织机构 组织管理 考核指标 资源需求
第二章 项目与项目管理
本章关键知识点：
➢ 项目及项目的特征 ➢ 项目干系人 ➢ 项目生命期、里程碑和可交付成果 ➢ 项目管理要素及项目工作过程
1、项目管理的起源
➢ 项目管理起源于建筑业； ➢ 横道图（甘特图）和里程碑系统是其重要
工具； ➢ 当时主要应用于国防和航天项目，如曼哈
顿原子弹研制计划。
甘特图（Gantt chart）
此图是图书出 版的甘特图应 用实例，在本 例中，除了打 印长条校样以 外，其他活动 都是按计划完 成的。
该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间。
2、项目管理的发展
➢ 真正意义上的项目管理概念是美国在二战 后期实施曼哈顿项目时提出的。
➢ 此阶段的重要特征是开发推广与应用网络 计划技术，网络计划技术的核心是关键路 线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。 ◆ 美国阿波罗登月计划
如右图所
因
示。
素
项目的成功即是创新的成功
高层领导的支持
明确的目标和范 围
优秀的项目经理
项目团队积极参 与
客户的全程参与
分包商的良好沟通
严密而灵活的计划
随时监控和反馈