责任会计与部门业绩评价(管理会计学)

11.2 责任会计的不同类型






成本中心：基层管理者对能够明确界定投入产出关系活动 的成本承担责任的责任中心。投入可以用货币来计量，产 出无法以货币计量。以标准成本作为判断尺度。 费用中心：基层管理者对不能明确界定投入产出关系活动 的成本承担责任的责任中心，其产出也无法以货币计量。 通常以预算作为费用支出的上限。 收入中心：经理人员负责产品销售，而经理对销售价格和 销售量差异负责。产出以货币计量（即收入）。 利润中心：对利润指标负责的责任中心。一般处于企业的 较高层次，适合企业内部有独立收入来源的个体。它有两 种类型：天然利润中心和人为利润中心。 投资中心：基层管理者对赚取的利润和用于赚取利润而投 入的资本承担责任的责任中心。它是最高的责任中心，具 有最大的决策权，承担着最大的责任，也是分权管理模式 最突出的表现。
第十一章
责任会计与部门业绩评价
本章学习目标
1.了解分权制的含义； 2.解释五种责任中心的特点及三种责任会计 系统； 3.掌握部门业绩评价的方法； 4.阐明转移定价在分权组织中的运用。
11.1 分权制与责任会计系统
11.1.1 分权制
集权 分权
最大限制 最小自主
最小限制 最大自主
图11-1 分权制与集权制差别图
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11.1 分权制与责任会计系统
11.1.2 责任会计系统
责任会计系统：根据授予分权单位的权力和责任以及对分权单位及 其管理者业绩的计量、评价方式，将企业划分成各种不同形式的责 任中心，并建立起以各个责任中心为主体，企业内部业绩的控制系 统。
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分权单位按不同的标准设计分部： 生产的产品或提供的服务类型 顾客类型 地理界限 部门管理者的权限
11.2 责任会计的不同类型
3.以战略为基础的责任会计系统 它将组织使命和战略转化成四个不同维度的经营目标和指 标，保留了以作业为基础的责任会计系统的财务和流程维 度，增加了顾客及学习与成长维度，从而考虑了顾客和员 工的利益。 通过组织的使命、战略和目标来驱动组织的业绩指标，反 之，再通过业绩指标来传达组织的战略，进而协调员工个 人和组织目标的一致性。 指标的设计要在滞后指标和前导指标、客观指标和主观指 标、财务指标和非财务指标以及外部指标和内部指标之间 达到综合平衡。
11.3 部门业绩评价
11.3.2 费用中心的业绩评价 通常使用预算来进行评价。 费用中心和标准成本中心的界限并不是绝对的。 随着作业成本计算法应用于企业的职能部门，某 些费用中心将有可能转化为标准成本中心甚至于 利润中心。 在以作业为基础的责任会计系统下，弹性预算函 数关系式建立在多动因基础上，明显提高了预算 编制的有效性。
11.2 责任会计的不同类型
11.2.2 责任会计系统的类型 1.以职能为基础的责任会计系统 也称为传统的责任会计系统，它将责任分派到组织中的各 个责任中心，责任中心按照组织结构中的职能来建立，将 责任分配的重点集中在组织系统和个人上。 预算编制和标准成本计算是该系统的基石。 主要以客观的和财务指标进行业绩计量，始终强调的是财 务维度方面的内容。 但它过于重视人工费用的分配，过于依赖财务指标来评价 业绩，也忽略了非增值性成本。
11.1 分权制与责任会计系统
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分权制的优点： 分解复杂问题，信息专门化； 加快决策速度，提高决策质量； 有利于锻炼、评价和激励基层管理者； 为高层管理当局节约时间。 分权制的不足： 基层管理者作出的决策可能并非对企业全局最有利； 基层管理者普遍重复设置服务职能，使得相应的成本增 加； 相关监督和控制基层管理者活动的成本也会相应增加。
责任会计必须考虑四个要素： 确定责任； 设计业绩评价指标或基准； 评价业绩； 进行奖励。
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11.2 责任会计的不同类型
11.2.1 责任中心的类型 所谓责任中心，是指组织内部的管理者享有一定 权利的单位，且该单位为其活动而产生的特定财 务和非财务结果承担一定的责任。 责任中心可以是一个部门、一个车间、一条生产 线、一项作业，也可以是一个经营单位。 按照不同部门管理者的权限，责任中心可以分为 成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投 资中心。
11.3 部门业绩评价
11.3.3 收入中心的业绩评价 主要通过计算和分析销售差异来实现，包括数量差异和价 格差异。 【例11-1】20×5年10月份A公司销售事业部预计销售5300 件甲产品，实际销售量为5180件，实际销售价格为24.5元 /件，标准价格是25元/件，标准毛利是5元/件。则： 销售差异＝5180×[24.5－（25－5）]－5300×5 ＝－3190元（U） 价格差异＝[24.5－（25－5）－5]×5180＝－2590元（U） 数量差异＝（5180-5300）×5＝－600元（U）
11.2 责任会计的不同类型
2.以作业为基础的责任会计系统 将责任分派到流程，而不是各个责任中心，关注的焦点从 组织系统和个人转移到流程和团队。 它利用财务和非财务指标来衡量业绩，在以职能为基础的 责任会计系统的财务维度基础上增加了流程维度。 业绩评价指标必须涉及流程时间、质量和效率等属性，并 且业绩计量标准本质上应是动态的，以支持流程的改进。 最大缺陷是：持续改进的努力经常是混乱且不成体系的， 不能与组织的总体使命和战略结合起来。
11.3 部门业绩评价
11.3.1 成本中心的业绩评价 1. 传统标准成本中心的业绩评价 标准成本本质上是单位产品或服务的生产 预算，是作为预算控制系统基准的成本。 在评价成本中心业绩时，需要贯彻可控性 原则，整个责任中心的成本应是该中心的 可控成本。
11.3 部门业绩评价
2. 先进制造环境下成本中心的业绩评价 传统标准成本系统的缺陷日益突显，成本中心的业绩评价 指标有待进一步改进，如： 材料控制指标 存货控制指标 机器业绩指标 质量控制指标 交货业绩指标 生产率指标 革新和学习指标