格力组织结构分析案例
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
格力公司组织架构及部门职责
格力公司组织架构及部门职责第 1 章总则第1条（目的）为贯彻落实“保健食品生产质量管理规范”要求，明确公司生产组织机构，保证药品生产经营管理正常有序进行。
第2条（范围）本文件适用于本公司。
第3条（相关/支持性文件）无第4条（术语的定义）无第 2 章组织第5条（组织架构及职责与权限）1.行政管理体系2.质量管理体系3. 技术管理体系4. 股东大会的权责及要求机 构 股东大会工作权限股东大会是公司的最高权力机构，决议公司重大生产经营决策、公司变更事项、公司资本变化事项及其他重大事项。
工作权责工作要求选举和更换公司董事。
各项活动符合相关 法规的要求。
各项决议符合股东的权益。
各项决议符合公司业务发展的要求。
选举和更换由股东代表出任的监事。
修改公司章程。
决定公司的经营方针。
决定公司董事和监事的报酬事项。
对公司增加或者减少注册资本做出决议。
对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议。
对公司发行企业债券做出决议。
对公司聘用、解聘会计师事务所做出决议。
审议批准董事会的报告。
5.董事会的权责及要求6.监事会的权责及要求7.薪酬会的权责及要求8.总经理的权责及要求9.管理者代表的权责及要求10.副总经理的权责及要求11.总工程师的权责及要求12.人力资源部的权责及要求13.人力资源部（行政部）的权责及要求14.人力资源部（招聘培训部）的权责及要求15.人力资源部（招聘培训部）的权责及要求16.人力资源部（绩效考核部）的权责及要求17.财务部的权责及要求18.企划部的权责及要求19.技术总部的权责及要求20.技术总部（硬件部）的权责及要求21.技术总部（软件部）的权责及要求22.技术总部（网络部）的权责及要求23.技术总部（结构部）的权责及要求24.质量部的权责及要求25.制造总部的权责及要求26.制造总部（生产部）的权责及要求27.制造总部（主任工程师）的权责及要求28.制造总部（工程部）的权责及要求29.制造总部（材料部）的权责及要求30.制造总部（质检部）的权责及要求31.营销总部的权责及要求32.营销总部（销售部）的权责及要求33.营销总部（海外部）的权责及要求34.营销总部（商务部）的权责及要求35.营销总部（市场部）的权责及要求36.营销总部（客服部）的权责及要求37.营销总部（公关部）的权责及要求。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
6
（2） 美 的 集 团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1） 格 力 公 司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
跨国公司典型案例—格力资料全
格力企业文化
格力研发实力
• 电器业 三、格力的产品与服务
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团 不断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
4.替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧 款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
三、格力的产品与服务
格力专卖店
格力地产
三、格力的产品与服务
• 格力集团财务有限公司 2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成 为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是 集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调， 建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团 资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融 资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信贷担 保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等 方面已经发挥出了重要作用。
事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神， 克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路 的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象， 为公司后续发展打下良好的基础。
格力电器案例分析
（内容：第一部分：行业分析之五力模型第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析第三部分：附注分析之或有事项）第一部分家电行业的波特五力模型（1）供应商议价能力目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。
所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。
（2）购买者的议价能力格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。
（3）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。
信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。
首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从采购的规模经济来说，新进入者的威胁不大。
其次，从产品差异化来说，格力的宣传口号是“格力，掌握核心科技”，目前格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，格力具有较高的研发实力，从产品差异化来说，新进入者的威胁不大。
格力的组织架构
格力集团的组织结构组织结构战略布局与结构分析格力集团未来的战略布局近年来，国内移动互联网+、物联网、大数据等技术飞速发展，4G、WiFi 等无线通信网络逐渐渗透，一个新兴的朝阳产业——智能家居开始呈现出爆发式增长潜力。
在今年的政府工作报告中李克强总理提到，要实施“中国制2025”，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，推动产业结构向中高端转型；制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合；推动“一带一路”建设，促进区域合作蓬勃发展。
这些无疑给中国制造业的发展带来重大机遇。
在客观分析国际国内经济形势，主动适应经济发展新常态，公司积极采取新的工作思路，力争在各方面实现新的更大的突破，将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多元化的集团性企业，打造成一个国际一流的先进企业。
第一，以空调为主业。
巩固家用空调市场，继续扩大市场份额；拓展国外市场，国外市场将逐步走向以自主品牌为主导的市场；依托家用空调基础延伸拓展商用空调领域，快速提高市场占有率。
第二，以技术为导向的多元化发展方向。
在稳固家用空调市场的同时进军智能化，把家庭的生活电器品类作为一个整体，加大与大品牌地产商的合作力度，将格力空调、空气能热水器、净水机、TOSOT 生活电器等全系产品进行齐套商务配套。
第三，在主线不变的前提下，加大上游核心产业拓展。
将电机、模具、电工产品及自动化设备机械制造打造成格力的特色产业。
事业部制结构的优点：公司总部对公司战略进行决策，事业部不违反公司总部的总体战略的前提下，拥有自主的决策权。
集中决策、分散经营的优点就是，有利于专业化、系列化。
同时调动下属部门的积极性。
格力集团目前坚持空调为主业，也就是大方向不会改变，在组织结构上，有利于产品的平稳发展。
多元化发展方向有利于各事业部门的自主发挥，尤其是科研部门的发挥。
上游核心产业比较稳定且优势明显，有利于系统的发展。
因此我们可以看到整体上，格力集团的组织结构是有利于战略发展的。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
格力的组织架构分析
格力的组织架构分析格力作为中国家电行业的知名企业，其组织架构对于企业的运营和发展具有重要的支撑作用。
本文将从组织结构类型、管理层级、部门设置、职位设计、流程优化、激励机制、组织文化以及外部环境适应性等方面对格力的组织架构进行分析。
1. 组织结构类型格力集团的组织结构类型包括集团-事业部-分公司-子公司的层级结构。
其中，集团总部负责战略规划和管理，事业部负责某一特定业务领域的运营和管理，分公司则负责区域市场的开发和销售，而子公司则专注于产品的研发和生产。
这种层级结构有利于格力实现高度专业化分工和高效管理，从而提升企业的竞争力。
2. 管理层级格力集团的管理层级包括董事长、执行董事、经理和副经理等职位。
董事长作为集团的最高领导人，负责制定集团的战略规划，并监督战略的实施。
执行董事则是集团的重要决策者和领导者，对集团的运营和发展起到关键作用。
经理和副经理则负责具体业务的执行和管理工作。
这些管理层级各自有着明确的职责和权力，有利于实现高效的管理和决策。
3. 部门设置格力的部门设置包括市场销售部门、技术部门、财务部门、人力资源部门等。
市场销售部门负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，以促进产品销售和品牌推广。
技术部门则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，以提高企业的核心竞争力。
财务部门负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，以确保企业财务的稳健发展。
人力资源部门则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，以支持企业的人才发展。
4. 职位设计格力不同职位有着明确的职责和要求。
例如，市场销售职位负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，需要具备出色的沟通能力和销售技巧。
技术职位则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，要求具备专业的技术知识和创新思维。
财务职位负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，需要掌握会计、财务等专业知识。
人力资源职位则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，需要具备良好的人际交往能力和卓越的管理技能。
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格力组织结构分析案例
一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？
( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
( 5 )企业的多元化战略要选择合适的转型时机，目前空调行业家电行业以及浮现饱和，格力这个时候采取多元化战略是一个合适的时机。
2.结合 PEST 和 SWOT 分析，格力电器该如何利用机遇，规避风险？
( 1 )要跟紧国家的大众方针，我国目前大力支持节能减排，减少碳排放，要加紧环保技术研发，淘汰落后技术和产品，抓住转型升级的机会，实现由中低端到高端发跨越发展。
( 2 )近年来，我国经济高速发展，人们的消费能力普遍上升，要更好抓住消费的红利，同时要谨防经济的周期性波动，减少库存存放，维持资金的流动性，大力发展出口贸易，同时将资源密集型部份向落后国家进行迁移，降低成本。
( 3 )发展更具有个性化和服务型的产品，要满足人们对于个性化产品的需要；在出口贸易中，要从当地实际情况出发，生产符合当地要求的产品。
( 4 )技术层面要加强研发，向万物互联的物联网延伸，形成技术竞争力，防止被卡脖子，同时要把握好未来技术走向，切勿浮现技术发展方向偏差。
( 5 )要以核心竞争力为圆心进行多元化经营，切勿贪多急躁，进入一个未知的领域，容易对企业造成不可挽回的损失。
( 6)完善企业组织管理结构，防范企业因内部不规范带来的风险，形成完善的内部制衡机制。
(7)目前智能家电领域存在巨大的潜力，要抓住智能家电的机会，增加产品的附加值和粘性。
( 8 )发挥自身空调领域的品牌和技术优势，对其外部优势资源进行有效利用，推进多元化战略稳步发展。
3.企业核心竞争力是什么？具体到格力而言，其在空调领域的核心竞争力体现在哪些方面？格力手机要获得成功需要具备哪些核心能力条件。
企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力, 斗胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开辟进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。
( 1 )稳健增长，建立和完善空调质量体系，奠定了以产品品质为核心的竞争优势，并不断创新营销模式，积极开辟国际市场，领跑全球 20 年。
( 2 )自主研发核心技术，格力累计申请专利 27487 项，其中申请发明专利 10975 项，获得授权发明专利 15862 项，成为空调领域专利申请量和拥有量最多的企业。
( 3 )品牌是企业产品品质、经营业绩、知名度、社会价值等综合实力的表现。
以占领优势的品牌为稳固的根基，格力得以建立起良好的消费者认可度、强大的产品议价谈判能力与创新的营销模式。
( 1 )目前来看，格力的手机配置落伍，缺乏亮点，如果要获得成功，格力必须有自己在手机领域的亮点部份，营造格力手机的核心竞争力。
( 2 )格力目前在手机领域并没有掌握核心科技，芯片、屏幕、内存、存储、摄像头传感器等元器件的技术无一项能自主掌控，格力需要假期科技创新，掌
握手机领域的核心科技。
( 3 )供应商和渠道选择方面，要进行线上线下相结合，加大规模化的投入，提高销售方面的竞争能力。
(4)要找到格力手机的发展方向和核心竞争力方向，并且要清晰消费者对于手机的需求到底是什么。
4.现实中，多元化成功的例子不在少数，同样一体化经营失败的也不胜枚举，那末，以格力电器为例，分析公司是否应该选择多元化战略？
我认为公司应该具体问题具体分析是否进行多元化经营战略，原因我认为
有以下几个方面：
( 1 )首先是我认为公司应该实施多元化战略，但不是任何时候都要选择多元化战略，要根据具体的企业和行业的发展时期来确定。
我国加入 WTO 后，
面对更强的全球品牌竞争，各创造业纷纷开始谋求转型升级，此时格力空调毛
利率也停滞不前，急需布局纵向产业链获得更强竞争优势，此时行业市场也处
于饱和时期，格力难以在原有的基础实现继续增长，在这种背景下应该实施多
元化的经营战略，匡助企业实现继续增长，但如果企业处于一个行业的开始时期，或者作为一个初创企业，具有较大的市场潜力可以挖掘，我认为企业应该
进行专业化发展，不应该使用多元化战略。
( 2 )格力实施多元化战略是在现有的空调业务的基础上增加了新的业务，是基于客户/供应商关系拓展的相关产品多元化布局，依托自身的核心能力，利用市场机会和政府政策，包括相关多元化和非相关多元化。
辩证的来看待我认
为企业可以进行相关多元化的发展，以原有的核心竞争力为圆心，向外进行相
关性发展，不仅可以提升营收，也能发挥品牌、渠道资源的协同效应，加大市
场影响力。
对于非相关多元化发展应该理性看待，从格力我们可以看出，目前
格力的多元化发展战略效果普通，特别是汽车跟手机领域表现难以得到认可，
因为汽车和手机领域都属于非相关多元化，行业跨度较大、专业壁垒较高、协
同效应低。
( 3 )在企业没有实现稳定发展的情况下，盲目的进行多元化战略是具有较大风险的，一旦造成问题，可能会影响整个公司，但根据企业的发展理论来说，
如果像持续不断发展，进行多元化的经营应该是必要的，要不断开辟新的领域，形成新的经济增长点。
(4)相关资源是否准备充分也是决定企业是否应该进行多元化战略的重要判断标准，格力在小家电业务的多元化现状反映出其营销渠道和思维上变革较为落后。
多元化战略的转型是一个复杂、系统的过程，不仅需要产品的转型，内部组织结构、运营体系也要做出与之相适合的调整，没有迅速做出调整的企业很难将多元化战略落实到位。
5.格力电器多元化经营之路为其他企业提供了哪些可供借鉴的经验？我认
为格力的多元化经营之路可以给我们如下经验：
( 1 )企业进行多元化的条件主要可从内部资源能力和外部环境两方面来看。
从
企业自身出发，进行多元化的前提条件是企业经营的主业已有一定优势，具有
稳固的产业地位，具有剩余的人力、物力和财力为多元化战略的实施提供所需
的资源，且在此基础上，企业的核心能力要足以支撑多元化业务的开展。
如果企业的主营业务并不具备一定的优势，那很难进行很好的多元化发展。
从外部环境来看，多元化的必要条件是新进入的行业应当有较好的发展前景，有足够的吸引力，对于那些已经发展到成熟的领域很难讲是一个好的决定。
( 2 )企业多元化的路径选择应当始终从企业自身资源禀赋的分析出发，多元化经营较为理性的方式是在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略，而要谨慎进入非相关多元化领域。
由于非相关多元化战略往往无法发挥现有产品、技术、渠道等方面的协同效应，而是更多的从财务的角度寻求利润增长点( 3 )企业在选择非相关行业进入时，不能只片面看到外部环境所提供的机会，而忽略对企业自身资源能力的准确评价，要避免一味的追逐市场热点和风口和盲目追求规模的扩张，要实现自身实力和发展目标的匹配。
(4)从进入方式选择上来看，企业多元化发展包括内部发展、外部并购和战略
联盟三个方面。
要根据自身的情况和发展的方向选择合适的进入方式，不是所有的进入方式都适合。
格力的核心资源就在于自主研发的创新资源体系，其技术积累是其他家电企业无可比拟的，格力向来稳坐电器行业的龙头很大程度上归功于其对于核心技术的掌握。
同时我们应该看到对非相关多元化行业了
解程度的不足往往会降低多元化经营成功的概率。
企业应从自身实际出发多角度探索选择适合自己的多元化战略实施方式。