如何计算人力资源效率的核心基数

如何计算人力资源效率的核心基数

之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相

同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在

职平均工龄等，是没什么意义的。

做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，

才会形成人力资源效率的整体概念。

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出

在这里，如何界定总产出的内涵？

（一）总产出和销售额怎样平衡，如果总产出等于销售额，将得出什么结果？

表2-1 2007-2008年总销售额

如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。

2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2008年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅

以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。

这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越

来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。

所以，我们不能以销售额做为基数，单纯地去判断，我们的人力资源的效率。是不是提高了，就正如我们不能简单地把GDP除以中国的人数，然后得出中国进步了。什么是GDP？把这栋房子拆了，要产生GDP吧，拆了找人再盖上，亦要产生GDP吧，这个GDP然后再

除以多少个人。这个GDP有意义吗？是没有意义的，这是不科学的计算方式。我们在大小城市，天天看到在修路。昨天修的路今天把它拆掉，明天再修，GDP一下上来了，这种就

是GDP的意义。其实是没有多大意义的，那么到底这个总产出，应该以一个什么样的基数来判断，才能够衡量我们人力资源效率是否提升了呢？

很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，

那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？可以反过来算一下，按照这种

算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相

等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。

这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加

值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年

做得更多，多多少少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。

如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B设

备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个

人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。

当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明

组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬

调整危机和人才短缺等问题。

【案例4】

何必养兵千日用兵一时

公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙，哪个时段则会比较清闲。根据淡旺季恰当安排人员，如在旺季招聘兼职，也不失是提高人力资源效率的一个方法。

XX进出口贸易公司，曾是柏明顿公司的一个客户，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。

该公司的员工并不多，在圣诞节前赶货的时候是忙不过来的。该怎么办呢？这老板很聪明的，他并不是“养兵千日，用兵一时”，他只在忙时段招聘兼职，平时没什么工作，就不找

那么多兵马，这样大大节省了对人力的支出，提高了人力资源的效率。

重要提示

企业是以赢利为目的的组织，怎样以最经济的投入来获取更大的收益，永远是一个企业追求的目标。企

业所拥有的所有资源，包括人力资源，都不会被无偿拥有，而是需要一定代价的。在一定的资源条件

下，如果人力资源效率提高，则企业的绩效就会提高。因此，努力提高人力资源效率是十分重要的工

作。

（二）人力资源效率的提高比较

我们说人力资源效率的提高，有相关的决定因素，一个静态和一个动态：

1．从静态来比

没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。谁说的，我们天天在讲人力资源总监，人力

资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、能够开发新服务

的人员，为企业提供相关的服务。否则，在现有人员、现有产品的前提下，必须大大地提

升产量，否则人力资源效率就会降低。

【案例5】

销售额低能怪谁？

在珠三角最早的XX企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即

便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。

怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产

品的人员……

我以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，这做不做品牌取决于老板的战略。

我们要成为老板的战略伙伴是吧，从这个数据来看，如果在这个静态比，我们就要做人力

资源开发的空间。空间你做52套肯定是不够的，85套，肯定也是不够的。你别以为你够

辛苦了，辛苦还是不够的，当然我们可以从一个动态来比。

2．从动态来比

这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略

合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。我在书的后面会谈到，怎么

样才能够找到一个平衡点，就这一个数简单来讲，我们是可以找得到的。

如果我是A设备，B设备是下降了，就是做了52套甚至做了85套。然后销售额下降了，

如果这个时候，我能生存出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到

盈亏的平衡点。如果A套价格明明知道价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增

价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个新的。附加

值比较高的产品，我的销售额就可以提上去了。

【案例6】

一分钱一分货

Windows系统的发展过程说明这个道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加

价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……

正因为如此，比尔·盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。

案例评点

升级后的新产品，功能配置肯定会好点。很多人不愿继续用有诸多漏洞的Win95，都愿意掏钱买好

点Win97、Win98等。一分钱一分货，好的产品价格相对高点是势必的事情。附加值比较高的产品，

销售额就可以提上去了。微软公司就可以找到盈亏的平衡点。

一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子

装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的

基数是有失偏颇的。

（三）总产值与利润有何关系

人均总产出等于利润吗？利润跟人力成本最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。就

如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率

却越来越低。

如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的

意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。我们有

这么一句话，不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。你有没有看过这样

的老板？说今年我企业亏损100万，所以平均每个员工必须从你的口袋里面，掏5000块钱

过来弥补公司的亏损，有这样的老板吗？肯定没有，做老板肯定不会这么做的，所以人力

成本，它本身是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率

无关。

从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人

力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额

的增长去同比。所以说我去年做了1000万的销售额，我们是100万的人力成本，那么我今

年做了2000万的销售额，人力成本也不可能加到2000万嘛，这是不可能的。

【案例7】

个人工资与公司利润扯不上多大关系

我在北京上课的时候，听到一个做营销的职业经理跟我说他要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。

我就说：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。

我曾经也是在北京讲课，讲的是《劳动法》，不管是新《劳动法》还是旧《劳动法》，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。

现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。

企业这个员工绩效太低了，也许是老板你的责任，你没有对他（她）培养好，教育好、训练好，官司又输了，白打。所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量总产出

我们有一个概念叫总产出，总产出实际上是等于单位的数量乘以一个衡量的标准，即总产出=单位的数量×衡量的标准。衡量的标准即是衡量的单位，要对照该企业所在行业的核心基数找出来，大家可以发现这个基数不会有太大的变化的。

表2-2 不同行业的核心基数

比如说组装业，包括我们的衣服，这个成衣制造，五金加工，电器组装，它核心的基数总产出，最好是以标准工时为单位。空调行业也是如此，自己在那研究空调是怎样怎样做出来的，以为制造空调技术要有多高深。空调其实就是螺丝刀加螺钉做出来的，其它都不是它自己做的，压缩机也是螺丝刀加五金、加螺钉组装的。一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源

效率就可以算出来。

如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。

【案例8】

不同行业不同的计量单位

我佛山一个客户，他有一家制作塑料膜的上市公司，也制作瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。

房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明

员工的工作效率提高，是有失偏颇的。

建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。

案例点评

人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位

件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。

作为人力资源，每一个行业，都得找到这么一个非常关键的计算人力资源效率的核心计量

单位。简单地与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计

量单位。比如像挖煤，你说我产出多少吨，这个也是不对的。碰到好挖的时候，很轻松，

碰到不好挖地质结构嘛，随着变化的，那么你一般是以直径的立方，挖进去多少就是多少。至于你挖出来是土还是煤，对于人力资源效率而言，我的工作是同样发生的，土不能卖钱，煤才能卖钱。