第六章 企业组织结构
复习思考题
一、概念题 1、企业组织 2、组织结构 3、职权 4、直线组织 5、事业部 6、利润中心 7、矩阵组织 8、虚拟组织 9、多维组织 10、信息
租金 11、转移价格 二、问答题
1、确立组织结构应考虑哪些问题？ 2、影响企业组织的建立主要有那些因素？ 3、企业组织的四种基本模式各有什么特点？（主要掌握：变量、 结构特征） 4、传统组织结构有哪些类型？ 5、事业部组织有哪些特点和类型？ 6、分权型“中心组织”有哪些类型？责任中心主要有哪几种？ 7、矩阵组织有什么特点？ 8、试分析虚拟组织的形成及其特点？
（二）有机—专业化模式 1、有机—专业化模式的主要特征：（教材第197页）2、相关应 用条件。这种模式强调在专业知识基础上的横向交流、创新与品 质，以及对环境变化的适应性。灵活的权威结构，畅通的信息交 流，高昂的敬业精神，创新的价值追求，是这种模式中比成本控 制与规模经济更为重要的因素。
（三）传统—手工模式 1、传统—手工模式的主要特征：（教材第199页）2、相关应用 条件。这种模式适用于小规模及产品的工艺性的生产领域。
（一）转移价格问题 1、转移价格——这是分权型企业组织的特殊现
象，具体是指同一公司内部两个利润中心之间 的商品交易所用的价格。 2、不同方式的转移价格对企业内部的交易和协 调将产生不同的作用 （二）转移价格的三种定价方式 1、指令性成本定价 2、指令性市场基础定价 3、自主交易
第五节 企业组织结构的新变革
4、事业部组织的优点与缺点
（1）优点 l 有助于战略管理与日常管理的分工与结合 l 形成内部竞争与动态平衡 l 灵活调整经营方向和产品结构 l 有利于专业化与联合化的整合
（2）缺点 l 容易导致部门利益至上 l 机构重叠、管理人员增多和管理费用增加 l 相关适应条件。一般适用于业务多样，经营规模大，产
（四）机械—有机混合模式 1、这是机械—科层制模式和有机—专业化模式的综合，其主要 特征为：（教材第200页）2、相关应用条件。这种模式的基本经 济变量是较大规模的市场需求、独特品质的产品和使用复杂技术 进行生产。这种组织力图兼顾效率与创新、产量与质量、较高的 生产率和面向多种顾客。
第二节 企业组织结构类型
通过产权关系变革，从原来的组织中分离出具有法 人资格的经营单位。 （四）网络化
以特定的联系方式整合经营资源的组织结构。
二、企业组织结构的新模式
（一）虚拟组织
1、虚拟组织——是由许多企业单位形成的一种有机的企业网络组织， 其中人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们相互影响和相 互作用，为了共同的利益而努力。
（2）事业部组织的主要特点： l 按产品或地区划分事业部； l 各事业部是实现总公司目标的利润中心； l 在总公司统一领导下各事业部独立经营、单独
核算、自负盈亏； l 事业部是全面承担公司赋予任务的“自治经营
单位”。
3、事业部的分类
（1）按产品设立事业部 （2）按顾客设立事业部 （3）按地区设立事业部
1、从信息论的观点看，企业就是一个信息系统。 2、信息沟通的五个要求：A、明确与谁沟通什么B、短捷高效的沟通
渠道C、既定的传递路线与方式D、保持联系的连续性E、重视非 正式渠道的作用 （二）技术特点
1、技术复杂性的影响 2、技术稳定性的影响 （三）经营战略
1、组织结构服从于经营战略 2、不同阶段经营战略的影响
l 信息租金——所谓信息租金就是委托人在订立 契约时为获得代理人的这种“积极合作”而付出的代 价。也就是为获得有用信息而付出的成本。
（二）影响信息租金的主要因素
1、信息租金与层级组织中的层次多少有关 2、信息租金与层级组织中分权结构的具体形
式有关 3、信息租金与层级组织的激励机制有关二、分权结构的 Nhomakorabea移价格问题
（1）按产品划分的事业部是产品利润中心； （2）按职能（市场研究、生产、调查、技术研究、管理）
划分的专业参谋机构，是专业成本或预算中心； （3）按地区划分的专门机构是地区利润中心。 2、多维组织的应用特点
采用多维组织结构，对各类产品的产销工作不能由单 一的某一组织部门作决定，而要由产品事业部经理、 专业参谋机构与地区部门代表三方面组成的产品事业 委员会通过协商来进行。许多大跨国公司采用了这样 的组织结构。
一、企业组织变革的新趋势
（一）扁平化
为了适应组织环境日益复杂多变的情况把原来的金 字塔型的组织结构扁平化。
扁平化的条件：其一，现代信息处理和传输技术的 有效应用；其二，组织员工独立工作能力较强。 （二）柔性化
改变传统固定式或机械式的组织结构，主要以特定 的需要或任务为导向形成的团队式或有机式的组织。 （三）分立化
第三节 组织结构中的问题
一、层级结构的信息租金问题 （一）层级结构与信息租金 1、层级结构的特点
l 存在两个以上的层次，呈现金字塔 形状，规模越大，中间层次越多；
l 决策控制权在各层次间分配； l 信息流主要通过纵向进行传播； l 层次间存在报酬差距。
2、层级关系与信息租金
（1）层级关系的特点
l 层级关系中上下级关系实质上就是一种代理关 系
2、优点与缺点 （1）优点
l 把纵向和横向联系结合起来 l 充分发挥现有人员的作用 l 较好解决了稳定的结构和多变的业务之间的矛盾 l 有利于综合管理与专业管理的结合 （2）缺点 l 容易产生多头领导 l 工作人员任务频繁变动影响其工作稳定和态度
（四）多维组织
1、多维组织——多维组织又称立体组织，它是由三个组 织系列构成：
减少时，行政机构的规模和人数也有一种自然 增长的趋势。导致这种情况出现主要有两种动 机因素： 因素一：官员想增加下属人员，而不是竞争对手； 因素二：官员们互相制造工作。
这两种因素的交互作用，将使行政机构及其 人员不断膨胀和扩大。这一分析及其结论被称 为“帕金森定律”。
二、确立企业组织的相关因素
（一）信息沟通
（1）分工关系 分工有纵向分工和横向分工，但有两个问题
需考虑： l 分工的程度问题，是否分工越细越好？ l 分工涉及的管理层次和跨度
（2）部门化
部门是指组织中明确区分的范围、部分或 者分支机构。把一个组织全部划分为不同的部 门就叫部门化。所需考虑的问题主要为：
l 设置哪些部门？ l 按什么方式来设置？
（3）权限关系
组织中的权限关系就是指组织中职权的安排和行使的 关系。需要从两个方面来理解：
l 职权的概念——职权是一种权力，不过是组织安排的 一种权力（注意与“权力”、“权利”等概念相区 别）。职权既然是组织安排的，即存在行使的权限问 题。
l 权限关系表现为不同程度的“集权”与“分权”。
（4）沟通与协商
战略中心也被称为战略经营单位（SBU）。 是否为战略中心主要有三个标准：
l 该中心是否在企业中承担独立的任务； l 该中心的地位是否可以客观地判别； l 该中心是否能够拟定和执行独特的战略。
（三）矩阵组织
1、矩阵组织的构成。矩阵组织结构是由纵横两个组织系列组成，一 个是职能部门系列，另一个是为完成某一个项目或临时任务而组 建的项目组系列。这种组织形式既有按职能划分的纵向联系，又 有按执行项目和任务划分的横向联系，纵横两个系列交叉就构成 矩阵组织。
（二）网络化组织
1、网络化组织的形式 由中心层和外围层两部分组成。中心层是组
织存在的核心管理层；外围层是根据经营需要 整合的组织资源。 2、网络化组织的特点： （1）网络中心并非传统的职能组织，主要是 一个指挥协调机构； （2）只做自己最擅长或最有优势的工作； （3）中心层具有相对稳定性，与虚拟组织有 区别。
部门化的层级组织必须具备有效的联系机制，因此， 必须考虑沟通与协商问题。
（5）程序化
一般把通过事先制定行动方案，当某些事件发生时按 预设的方案及时处理的组织工作叫程序化。程序化程 度较高，有助于降低协商和管理费用，增强组织的协 调作用。
补充材料：
“帕金森定律”(Parkinson’s Law) 帕金森认为：即使工作量未增加，甚至有所
l 代理关系中总是存在信息不对称性
（2）信息租金问题
l 信息不对称性——指的是契约关系中的一方在 某一方面掌握着“私有信息”（private iformation）， 即这种信息只有他自己了解，另一方则不了解。
l 如何利用“私有信息”——哈耶克指出：“在 实践中，每一个个人都对其他人有着信息上的优势， 因为他掌握着某种独有的信息，要利用这种信息，就 必须二者择一：或者将需要依据这种信息作出的决策 留给掌握信息的人来作，或者得到他的积极合作。”
（2）成本中心——企业中不直接对外销售产品的生产制 造部门，如分厂、工段等，设立成本中心来对产品生 产成本进行有效的控制。
（3）预算中心——企业的有些单位所从事的业务活动既 无法独立核算盈亏，又无法考核产品或服务成本，可 作为预算中心，根据预算执行成果作为考核成绩的依 据。
2、投资中心
一些大型企业把部分投资权授权给其下属的机 构，这些机构在一定程度上具有了投资中心的 功能。 3、战略中心
（三）无边界组织
1、边界的含义 所谓“边界”，主要指（1）组织内部管理
层级之间的边界；（2）企业与市场其他经营 组织或消费群体之间的边界。 2、无边界组织的出现
杰克·韦尔奇的“无边界组织”思想及美国 GE公司的变革实践。 3、无边界思想的探索意义 （1）管理过程的规范与制度问题 （2）组织结构的部门化问题 （3）市场经营的利益相关者关系问题
品 品种多，各种产品之间工艺差别较大，市场需求较复杂且变 化较快、要求适应性强的企业。
（二）分权型“中心组织”
所谓“中心组织”是指在分权的基础上设立的享有特 定权利的组织单位。最基本的组织形式有三种：
1、责任中心(responsibility center)
（1）利润中心——企业内部分成若干个独立核算单位， 每个单位各自负责完成上级交给的利润指标。事业部 往往就是以利润指标作为考核依据的利润中心。
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公司法(第六章 公司治理)
公司治理结构的主要模式 1、单层委员会制模式
股东会→董事会→ 股东会→董事会→经理 不设监事会， 不设监事会，董事制度中规定了独立董事
2、双层委员会制模式 股东会→监事会→董事会（经理） 股东会→监事会→董事会（经理）
*董事的人选是监事会确定的,监事会的权利很大、地位较高 董事的人选是监事会确定的,监事会的权利很大、
4、主持 董事会召集时： A、董事会召集时： 董事长→副董事长→ 董事长→副董事长→半数以上董事推举一名董事 监事会召集时：监事会主持？ B、监事会召集时：监事会主持？ 股东召集时：谁来主持？ C、股东召集时：谁来主持？ 法人股东 多个股东
公司治理：就是为维护股东、 公司治理：就是为维护股东、公司债权人以 及社会公共利益，保证公司正常有效的运营， 及社会公共利益，保证公司正常有效的运营，由 法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权 利分配与制衡的制度体系。 利分配与制衡的制度体系。 *公司治理的实质价值 促进公司的良性运转， 促进公司的良性运转，以实现公司的经营目 标并最终实现股东利益的最大化。 标并最终实现股东利益的最大化。
3、召集通知
股份有限公司召开股东大会， ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ份有限公司召开股东大会，应当将会议审议的事 项于会议召开20以前通知各股东， 20以前通知各股东 项于会议召开20以前通知各股东，临时会议应当于会议 召开15日前通知各股东。 15日前通知各股东 召开15日前通知各股东。 发行无记名股票的，应当于会议召开30 30日前公告会 发行无记名股票的，应当于会议召开30日前公告会 议召开的时间、地点和审议事项。 议召开的时间、地点和审议事项。 股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议
第六章 公司治理
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 公司治理概述 股东（ 股东（大）会 董事会 监事会 经理 董事、监事、高管的资格、 董事、监事、高管的资格、义务 公司治理中的特殊问题
管理学第六章组织
1．含义
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵
06第六章组织结构设计
决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围 越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
2019年六章企业组织与劳动定员.ppt
第六章 企业组织与劳动定员
企业组织机构的形式
合理的企业组织机构，从纵向看，应该是形成一 个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横 向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统， 这样可以使企业形成一个有机的整体。企业组织机构 的形式，应与行业的特点、企业规模的大小、生产技 术特点、市场需求变化、企业管理的水平相适应。主 要形式有以下几种：
（三）直线职能制
职能科室
职能科室
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 班组长
车间主任 职能组
班组长
它的特点是以直线制为基础，在各级生产行政领导 者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为 该级领导人的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及 有关命令，由生产行政领导者批准下达，职能部门不进 行直接指挥，只起业务指导作用。直线职能制组织形式 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 目前，直线职能制组织结构模式仍被我国绝大多数企业 采用。直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式 相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组 织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构 模式的职能部门化的优点。
其缺点是：横向联系差，事业部之间的协调配合难，容 易产生本位主义；使事业部只考虑自己利益，而忽视企业整 体利益，容易导致短期行为；总部和各事业部机构重叠，势 必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理 部门增多，机构膨胀，降低工作效率。事业部制一般适用于 规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技 术比较复杂和市场广阔多变的企业。
ห้องสมุดไป่ตู้
适用企业类型
直线结构 职能结构 直线职能结构 事业部结构
企业组织机构的形式
合理的企业组织机构，从纵向看，应该是形成一 个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横 向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统， 这样可以使企业形成一个有机的整体。企业组织机构 的形式，应与行业的特点、企业规模的大小、生产技 术特点、市场需求变化、企业管理的水平相适应。主 要形式有以下几种：
（三）直线职能制
职能科室
职能科室
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 班组长
车间主任 职能组
班组长
它的特点是以直线制为基础，在各级生产行政领导 者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为 该级领导人的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及 有关命令，由生产行政领导者批准下达，职能部门不进 行直接指挥，只起业务指导作用。直线职能制组织形式 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 目前，直线职能制组织结构模式仍被我国绝大多数企业 采用。直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式 相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组 织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构 模式的职能部门化的优点。
其缺点是：横向联系差，事业部之间的协调配合难，容 易产生本位主义；使事业部只考虑自己利益，而忽视企业整 体利益，容易导致短期行为；总部和各事业部机构重叠，势 必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理 部门增多，机构膨胀，降低工作效率。事业部制一般适用于 规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技 术比较复杂和市场广阔多变的企业。
ห้องสมุดไป่ตู้
适用企业类型
直线结构 职能结构 直线职能结构 事业部结构
企业组织机构
企业组织机构在现代社会中，企业组织机构是管理和组织企业内部运作的重要框架。
一个良好的组织机构可以有效地协调和管理不同部门之间的工作，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构通常包括以下几个方面：1. 公司治理结构公司治理结构是企业组织机构中最核心的部分之一，它决定了企业的权力结构和决策程序。
一般来说，公司治理结构包括董事会、监事会和管理层。
董事会负责制定企业的发展战略和重大决策，监事会负责监督董事会的决策执行情况，而管理层则负责实际的日常运营。
2. 部门设置与职能划分在企业组织机构中，部门设置和职能划分是非常重要的。
不同部门承担着不同的职能和责任，通过清晰的部门设置和明确定义的职能划分，可以有效避免部门之间的冲突和重复劳动，提高工作效率。
3. 沟通渠道和信息流动良好的沟通渠道和信息流动是企业组织机构中的关键环节。
通过建立畅通的沟通渠道，可以确保信息的准确传递和部门之间的有效协作，从而提高工作的效率和整体绩效。
4. 领导风格与企业文化领导风格和企业文化对企业组织机构的运作也有着重要的影响。
领导者的风格会直接影响到员工的工作积极性和执行力，而企业文化则是企业内部价值观和行为规范的体现，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
5. 灵活性与适应能力随着市场环境的变化和企业战略的调整，企业组织机构也需要具备一定的灵活性和适应能力。
灵活性可以使企业更好地适应市场变化和业务需求，而适应能力则可以帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，企业组织机构是企业内部管理和运作的重要基础，一个合理有效的组织机构可以帮助企业更好地协调和管理内部资源，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构的建立和优化是企业管理者们需要不断努力追求的目标，也是企业长期发展的重要保障。
企业组织结构及岗位职责规范
企业组织结构及岗位职责规范企业组织结构及岗位职责规范第一章总则为规范企业管理，明确企业职责范围，确保企业合法合规运营，保障员工权益，提高企业综合竞争力，特制定本规范。
第二章组织结构1. 公司架构根据公司业务发展需要，按照分工合作原则，设立各项职能部门，包括但不限于人力资源部、财务部、市场推广部、品控部等。
2. 部门设置a. 人力资源部：负责员工招聘、培训、管理、考核等工作。
b. 财务部：负责公司财务管理、财务报表制作、成本控制、税务申报等工作。
c. 市场推广部：负责制定公司销售计划、市场调研、客户管理、销售策略制定等工作。
d. 品控部：负责产品质量监管、生产进度控制、产品环保、品牌形象推广等工作。
第三章岗位职责1. 总经理a. 领导公司整体经营管理，制定公司发展战略、销售计划和年度预算。
b. 指导和监督公司各部门工作，确保各项业务运转正常。
c. 负责公司决策并代表公司执行。
2. 部门经理a. 负责指导和管理本部门工作，确保部门目标完成。
b. 制定部门工作计划、年度预算、评估考核标准等。
c. 审批本部门相关的文件、合同、报销申请等。
d. 协调和沟通本部门与其它部门间的关系。
3. 其它主要岗位职责详见相应部门规范。
第四章岗位权责1. 岗位权责a. 岗位职责是员工履行工作职责的依据，必须认真履行。
b. 岗位职责实行岗位责任制度，员工必须对其工作结果承担相应的责任。
c. 岗位职责需要不断调整和完善，员工应根据公司需要及时提出建议和反馈。
2. 岗位权利a. 公司应保障员工的合法权益，在符合法律法规和公司规定范围内享有相应的权利。
b. 员工享有工作期间的公平待遇和职业发展机会。
c. 对于有突出表现的员工应给予适当的奖励和晋升机会。
第五章评估考核1. 对员工的评估考核需要以实际表现和成果为依据。
2. 评估考核结果若对员工的职业发展产生重要影响需要正式记录并告知员工。
3. 对评估考核结果进行分析反馈对制定人才梯队建设和招聘培养计划具有指导意义。
第六章 技术对组织结构的影响
企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
❖ 小批量与单件生产技术 ❖ 大批量生产技术 ❖ 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生
工程性
纵向、书面沟通
书面和口头沟通
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征
1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型与 方式
6.控制方法
7.目标重点 8.组织结构类 型
例行性工作 高
稍需专业训练 和经验 宽 高 纵向的 书面的
规章、预算、 报表
数量和效率
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
❖ 小批量与单件生产技术 ❖ 大批量生产技术 ❖ 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生
工程性
纵向、书面沟通
书面和口头沟通
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征
1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型与 方式
6.控制方法
7.目标重点 8.组织结构类 型
例行性工作 高
稍需专业训练 和经验 宽 高 纵向的 书面的
规章、预算、 报表
数量和效率
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
《管理学》第六章-组织设计
02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
15
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2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链