IT企业激励机制的研究
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it治理机制,运行机制、激励机制、约束机制
it治理机制,运行机制、激励机制、约束机制IT治理机制是指为了保障信息技术（IT）的有效运作和管理，确保其与组织战略目标的一致性而建立的一系列规范和流程。
在现代企业中，IT已经成为了支撑业务运作的重要组成部分，因此，建立科学有效的IT治理机制对于企业的发展至关重要。
首先，运行机制是IT治理机制中不可或缺的一部分。
它包括了IT系统和网络设备的运行维护、故障处理、安全管理等方面。
通过建立完善的运行机制，可以确保IT系统始终处于良好状态，并能够及时响应业务需求。
例如，定期进行系统巡检和备份，及时更新软件补丁以防止安全漏洞等。
其次，激励机制在IT治理中起到了重要作用。
激励机制可以激发员工对于IT治理工作的积极性和创造力。
例如，通过设立奖励制度来鼓励员工提出创新性的解决方案或改进措施；同时，也可以通过培训和晋升等方式提升员工技能水平和职业发展空间，从而增强员工对于IT治理工作的投入和责任感。
另外，约束机制是IT治理机制中的重要组成部分。
约束机制通过建立规章制度和监督机制，对IT运作进行监控和控制，以确保其符合法律法规和企业内部的要求。
例如，建立访问权限管理制度，限制员工对敏感信息的访问；同时，也可以通过定期审计和风险评估等手段，发现并纠正IT运作中存在的问题。
综上所述，IT治理机制是企业保障信息技术有效运作和管理的重要手段。
其中，运行机制、激励机制和约束机制是构建完善的IT治理体系不可或缺的三个方面。
通过建立科学有效的IT治理机制，企业可以提高信息技术的利用效率、降低风险，并为组织战略目标的实现提供有力支持。
阶梯成长式激励模型在IT企业中应用分析
训 机构 网络 ， 组建 华 为大学 等措施 ， 为员工 提供 持 续 的开发 培 训 。 四是 完 善 的员 工 职业 生 涯 规划 。 通 过创造 让优 秀 员 工 脱颖 而 出的 机制 ， 现 员 工 实
认 可度 ， 出激励 因素 的有 效 性 随员 工 职 业 生涯 找
发 展 变 化 的规 律 （ 表 ２ 。 见 ）
环 境 氛 围
产 权 激 励
决策参与
平等的沟通、 流、 商 交 协
的薪酬 、 福利 体 系 。强 化 人力 资 源 的 管理 地 位 和 财 务 的监 督 地位 ， 公 司 内部 实 行 有 差别 的高工 在 资 待遇 ， 建立 职能 工资 制度 和员工 持股制 度 ， 高 提
对 优 秀 人 才 的 吸 引 和 员 工 忠 诚 度 ， 时 防 止 庸 员 同 沉 淀 。 三 是 完 善 的 员 工 培 训 体 制 。 通 过 对 新 员 工
作者简介 ： 郝亮 （ ９５） 女 ， 东青 岛人 ， 士 研 究 生 ， 究 方 向 ： １８ 一 ， 山 硕 研 人力 资源 管 理 。
施 ， 而 确保 激 励效 果 的最 优 化 。作 为 国内通 信 从 设备 制造 业 的知名 企业 ， 为公 司从 创立至 今 ， 华 始
２ Ｉ 企 业 阶梯 成 长 式 激励 模 型 Ｔ
２ １ 华 为公司 员工激 励要素 及其 发展 变化 规律 ．
终坚 持 以人 为本 的管理 思想 ， 在塑造 企业文 化 ， 构
培 训
． ．
岗位 培 训 、 研 院 所 代 培 、 项 目研 发 科 新
培谢、 １ 学术 交流 等 当期 物 质 奖励 、 奖金 、 资 、 贴 、 利 工 津 福 资 源 的 柔性 安 排 、 识 共 享 、 队 文 化 、 知 团 创 新 精神
认 可度 ， 出激励 因素 的有 效 性 随员 工 职 业 生涯 找
发 展 变 化 的规 律 （ 表 ２ 。 见 ）
环 境 氛 围
产 权 激 励
决策参与
平等的沟通、 流、 商 交 协
的薪酬 、 福利 体 系 。强 化 人力 资 源 的 管理 地 位 和 财 务 的监 督 地位 ， 公 司 内部 实 行 有 差别 的高工 在 资 待遇 ， 建立 职能 工资 制度 和员工 持股制 度 ， 高 提
对 优 秀 人 才 的 吸 引 和 员 工 忠 诚 度 ， 时 防 止 庸 员 同 沉 淀 。 三 是 完 善 的 员 工 培 训 体 制 。 通 过 对 新 员 工
作者简介 ： 郝亮 （ ９５） 女 ， 东青 岛人 ， 士 研 究 生 ， 究 方 向 ： １８ 一 ， 山 硕 研 人力 资源 管 理 。
施 ， 而 确保 激 励效 果 的最 优 化 。作 为 国内通 信 从 设备 制造 业 的知名 企业 ， 为公 司从 创立至 今 ， 华 始
２ Ｉ 企 业 阶梯 成 长 式 激励 模 型 Ｔ
２ １ 华 为公司 员工激 励要素 及其 发展 变化 规律 ．
终坚 持 以人 为本 的管理 思想 ， 在塑造 企业文 化 ， 构
培 训
． ．
岗位 培 训 、 研 院 所 代 培 、 项 目研 发 科 新
培谢、 １ 学术 交流 等 当期 物 质 奖励 、 奖金 、 资 、 贴 、 利 工 津 福 资 源 的 柔性 安 排 、 识 共 享 、 队 文 化 、 知 团 创 新 精神
试论IT企业知识型员工的激励机制
理 的核・ 本文根据 Ｉ Ｔ企业的特点 ，以 “ 识型斑工”为研 究对 知 象． 用激励理论对其激励机制进行 了分析 ， 出了存在的问题． 运 鞴 井提 出了建设性的对蓑建议 ［ 关键词］ 企业 知 识型碡工 激励机制
的光环所吸引 迫切希望实现 自我价值 在这种情况下 ． 如果缺 乏深层次的企业文化， 很难产生凝聚力． 让知识员工产生信赖感，
一
．
力源泉 ．也是企业获得核心竞争力的关键 根据知识 员工所拥有 习平台 ，满足了不同层次 知识 员工 的需要 ． 知识价值的大小和对企 业重要程度及贡献程度上的差异 ．Ｔ企业 Ｉ ２ 企业 文化与员工的价值取向的融台保证了激励的长效性 ． 中的知识 员工可划分 为精英 员工 创造 性人员和一般 员工三类。 知识型员工出干对 自己职业的热爱和对自身职业生涯规划的考 其 中精英员工是 ｆ企业的灵魂人物 ． Ｔ 他们具有丰富的理论知识和 虑 ．对组织的忠诚度相对较低 ．他们更多忠诚于 自己的专业．尤其 实战经验 通常是企业 中的高层管理者和核心技术人员 创新性 当待遇不公或者收入以及其他方面未达到他们的期望值时 ．他们就 员工是 Ｉ Ｔ企业中最活跃的因素 ．他们大多数是基层的研发人 员 可能自谋出路 ．离开企业 因此 ．将优秀的企业文化与员工的价值 般知识 员工是指一般的技术支持人 员和管理人员 他们所具备 取向融台是保馏人才的有效手段。企业应将企业文化的精髓与员工 Ｉ Ｔ
因此． 如果只告诉他们必须遵守某项 规定 ． 而不告诉他们原因 他 们就会感觉不舒服 ．甚至产生抵触情绪。
２出现需求回归
参考文献：
… 博永 刚： 如何激励 商工 ． 大连理工 太学 出版社 ．２ ０ ：１ ０ ０ ～５
归属感
三 ．Ｉ Ｔ企业 完善激励机制的建议 ｌ企业的激励机制在积累智力资本的过的崛起 ．智力资本逐渐成 为企业价值增值和实 它是企业储备丰富的人 力资源 ．应对竞争与激动的有力武器 因 现可持续发展的关键 性稀缺资源 而 ” 人 作 为智力资本的载体 ． 此完善激励机 制． 增加知识员工的忠诚度和 归属感是 ｌ企业管理 Ｔ 在企业中的作用日益突出．人才竞争成为现代企业之间竞争的重 的重中之重 要 内容 在】行业中 ． Ｔ 知识型员工是企业的重要资源．他们掌握 １采取 多样化的激励手段 ．充分体 现科 学性与艺 术性的统 一 着丰富的技术 信息和知识 ．在与企 业的博弈 中具有相 当大的主
it治理机制,运行机制、激励机制、约束机制
it治理机制,运行机制、激励机制、约束机制
IT治理机制是指对企业或组织的信息技术进行规范、监督和控制的体系和流程，以确保IT运作能够符合组织的战略目标和业务需求。
运行机制是IT治理中的一种机制，它包括了组织内IT决策的流程和方式，以及IT资源的分配和管理。
运行机制可以确保IT决策的合理性和高效性，使得IT能够为组织的业务提供有力的支持。
激励机制是IT治理中的一种机制，它通过激励手段来促使相关方在IT决策和实施中积极参与并做出贡献。
激励机制可以包括奖励制度、晋升机制等，以激发人们的工作积极性，提高IT治理效果。
约束机制是IT治理中的一种机制，它通过一系列的规则、规范和监督手段来约束和控制人们的行为。
约束机制可以确保IT决策和运作的合规性和安全性，防止潜在的风险和问题的发生，保护组织的利益和资产。
IT治理涉及到许多方面的机制，包括决策机制、沟通机制、评估机制等，这些机制相互作用，共同构成了一个完整的IT 治理体系，以推动组织的信息技术战略和目标的实现。
中小IT企业科研人员激励机制研究
中小 Ｉ Ｔ企业科研 人员 激励机 制是 以经济 效益最 大化作
大科研人员 的积极性 ， 促进科 研人员 不断学 习， 可 并有 利于
稳 定 科 研人 员 。
为动 力 目标而设 置 的一种 机制 ， 括激 励 的主体 、 体 、 包 客 目 标、 内容和手段。 由主体 中小 Ｉ 业根 据技 术 目标 的时 间 Ｔ企 导 向（ 如短 期 目标 、 中期 目标和长期 目标 ） 以及技术 目标 的 ， 实现难度 ， 对科 研人 员采 用不 同 的激励 手段 。客体 中 小 Ｉ Ｔ
形式 的工 资、 薪水 、 金 、 利以及 间接 货 币形 式的保 险、 佣 红 休 假等 。薪酬关 系到公 司绩效分享公平 与否 ， 员工士气也有 对 很大影响。从 中长期的角度来看 ， 薪酬 的范 围基 本上在 以企 业创 造的效益为上限 ， 以员工生活费为下 限。企业效益是 薪
酬的基础 ， 只有效益增加 ， 薪酬才有可 能增加 。
相映衬 的格局 ，可使 中小 Ｉ Ｔ企业的激励机制具有其相应 的特 色，以充分调动和发挥 员工的积极性 、创造性 ，最终促进企业
的 良好 发 展 。
［ 关键 词］ 中小 Ｉ Ｔ企业；科研人 员；激励机制 ［ 中图分 类号］Ｆ ７ ．２ ２ ２ ９ ［ 文献标识码］Ａ ［ 文章编号 ］１０ ０８—９９ （０６ ６— Ｏ４— ２ ３ Ｘ ２ ０ ）０ ０４ ０
Ｖ０ ７ Ｎｏ ６ Ｌ１ ．
中小 Ｉ Ｔ企业科研人员激励机制研究
叶 霞
（ 南信息职业技 术学院 ，湖南 望城 湖
４０ ０ ） １２０
［ 摘
要］通过 建立科 学合理 的薪酬体 系、进行完 美的职业生 涯管理和 有效的培训计 划 以及公 正的绩 效测评等可 以构
企业IT产品销售激励方案
企业IT产品销售激励方案一、方案背景与目标随着信息技术的飞速发展，企业IT产品市场呈现出激烈的竞争态势。
为了激发销售团队的积极性，提升销售业绩，特制定本激励方案。
本方案旨在通过明确的销售目标、合理的激励机制以及有效的奖励措施，促进销售团队更加努力地开展销售工作，实现销售业绩的稳步增长。
二、销售目标设定根据市场情况和企业发展战略，设定年度、季度和月度销售目标。
针对不同产品线和客户群体，设定具体的销售目标及市场份额目标。
销售目标应具有可达成性、挑战性和激励性，以激发销售团队的斗志。
三、激励机制设计提成制度：根据销售额、利润率和客户满意度等指标，设定不同梯度的提成比例，鼓励销售人员积极开拓市场，提高销售业绩。
奖金制度：设立季度销售冠军奖、年度销售精英奖等，对销售业绩突出的个人和团队给予丰厚的奖金奖励。
晋升机会：根据销售业绩和综合能力，为销售人员提供晋升机会，鼓励其不断提升自身能力，实现职业发展。
四、奖励措施实施提成与奖金发放：每月对销售人员的业绩进行核算，按照提成制度发放提成；每季度和年度对销售业绩进行评比，颁发奖金和荣誉证书。
晋升机会落实：建立公平、透明的晋升机制，根据销售业绩和综合能力评估结果，为销售人员提供晋升机会，确保优秀人才得到重用。
五、培训与支持定期举办销售技巧、产品知识等培训活动，提升销售人员的专业素养和业务能力。
提供市场信息、竞争对手分析等资源支持，帮助销售人员更好地把握市场动态和客户需求。
建立良好的团队氛围，鼓励团队成员之间的交流与协作，共同提升销售业绩。
六、方案评估与调整定期对激励方案进行评估，分析其实施效果及存在的问题，及时进行调整和优化。
根据市场变化和企业发展需求，适时调整销售目标、激励机制和奖励措施，确保激励方案始终保持有效性和针对性。
七、总结本激励方案旨在通过设定明确的销售目标、设计合理的激励机制和实施有效的奖励措施，激发销售团队的积极性和创造力，推动销售业绩的稳步提升。
同时，通过培训与支持以及方案评估与调整，确保激励方案能够持续发挥作用，为企业的发展提供有力支持。
基于多任务委托-代理模型的IT外包激励机制分析
文章 编 号 ：０ ６ ０ ７ ２ １ ） １ ０ ４ ５ １ ０ —１ ３ （ ０ １ ０ —０ ８ —０
ｄ ｉ １ ． ９ ９ ｊ ｉ ｎ １ ０ —１ ３ ． ０ １ Ｏ ． １ ｏ： ０ ３ ６ ／．ｓ ． ０ ６ ０ ７ ２ １ ． １ ０ ８ ｓ
基 于 多任 务 委 托一 理模 型的 Ｉ 代 Ｔ外包 激励 机 制 分析
应增 强 ， 替代 时应减 弱 。 在
关键 词 ： 信息技 术外 包 ；激励机 制 ；多任务 委托一 代理 ； 德风 险 道
中图分类 号 ： ４ ６ Ｆ ０ 文献 标志码 ： Ａ
信息 技术 外包 中企业 与承包 方之 间存在 的信息不 对称 问题容 易 导致 “ 道德 风 险” 的发 生 ， 委托 人 为 了减 少 自身利 益 的损 失 只有通 过一个 间接 的激励机 制诱 导 出代 理 人真 实 努力 程度 ， 这样 的激励 机 制就 是 激励 合 同， 而该合 同中的双方 会构 成委 托一 理关 系 。激励 机制 实际上 是一种 在委 托方和 代理 方之 间对 利益 让 渡而 代 达成 的契 约协议 ， 委托 人设 计 的激 励契 约必须 同时满 足 以下 两个 条件 ： 一为 代理 人参 与 约束 （Ｒ ， 其 Ｉ ） 即代 理 人从 该契 约所 获得 的期 望效 用不 可低 于不接受 契约 时所 能得 到 的最 大期 望效 用 （ 又称 保 留效 用 ） 其 二 为代 ； 理人 激励 相容 约束 （Ｃ ， Ｉ ） 即委托 人希望代 理人 所采 取 的行 为 必须 是 能最 大化 代理 人期 望 效 用 的行 为 。基 于
周 波 ，张 嵩
（ 岛大 学管理科 学与工程 系，山东 青 岛 ２ ６ ７ ） 青 ６ ０ １ 摘 要 ：基于 委托一代 理理 论 ， 用霍 姆斯 特 姆 和米 尔格 罗姆 多任 务 委托 一代 理模 型 的分 运 析框 架 ， 取信 息技术 外 包项 目绩 效 中 的技术 效 应 和 经济 效 益 两项 任 务 ， 立多 任 务 委 选 建 托一 代理 模型 ， 在两项 任务相 互独 立和相 互依存 两种情 况下 ， 对信 息技术 外包激 励 问题 进
IT企业薪酬激励机制创新的思考
中， 人员队伍相对年轻化 ， 在具有 了创新 活力的同时 ， 又产生 了员工 市场 中保持竞争力 ， 留住企业所需要 的核心骨干人员 ， 吸 引优 秀人 忠诚 度不高 ， 人才流 失严 重的现象 ， 而造成这 种现象罪魁祸 首 的原 才 。 ． ． 因之 一就是薪酬 问题 。 Ｉ Ｔ企业要在快速发展 的全球化市场经济 中生 ２ ． ２设置公 平的薪酬激励标准 － － 存发展 ， 科 学的薪酬管理 与合理薪酬机制是管理者不得不面对且需 软件产 品从需求 、 设计、 开发 、 测试到实施的整个软件 过程 中需 要解决 的问题 。 要各专业各层次的人 员 ， 薪酬标准 的设置需要满足各个岗位上各个 １目前薪酬激励机制存在的 问题 层次人员的需要 。在制定薪酬标准上 ， 要最大化地体现出薪酬标准 薪酬 是指员工 向其所 在单位提供 所需要 的劳动而获 得的各种 的公平 、 公正 、 合理性 。 让每个员工在付出劳动的过程 中得到合理的 形式 的补偿 ， 是单位支付 给员工 的劳动报 酬 ， 薪酬包括经 济性 薪酬 薪酬 回报 ， 自我价值得 到企业和社会 的承认 ， 并在合 适的机会得 到 和非经济性薪酬两大类 。 从经济型和非经济性两 个方 面来看 目前 ｒ Ｉ １ 晋升 。 通过公平合理的薪酬激励机制 ， 对 于高层次的员工 ， 将经济性 企业 的薪酬激励机制 ， 存 在下述几个问题 ： 薪酬和非经 济性薪酬结合起来 ； 对于业务 骨干 ， 非经 济性薪酬激励 １ ． １ 薪 酬体 系不合理 的吸引力更大 ， 应多提供培训 和晋升的机会 ； 对于一般员工 ， 多采用 当前 ， Ｉ Ｔ企业的员工 的薪酬包括 以下几大主要部分 ： 基本 工资 、 经济型薪酬 ， 以增加其经济收入 。 ｉ ｊ ～ 绩效 、 津贴 、 福利 、 保 险五大部分 。ａ ． 基本工资具有较强的刚性 ， 存在 ２ ． ３充分发挥绩效薪酬的激励作用 没有与 岗位有效衔接问题 ， 影 响了员工的岗位积极性和创造性 的发 从薪 资构 成来看 ， 绩效是 员工薪酬 的重要组成部分 ， 也是薪酬 挥 。同时 ， 某些年资 长者基本 工资过高 ， 薪酬 对他们失去 了弹性 ； ｂ ． 中最为灵活 的部 分 ， 个 人绩效需要与企业 业绩 有机结合 ， 让员 工能 绩效方面 的没有真正与企业业绩挂钩 ， 而是某些领导主观上做一些 够通过辛勤 劳动为企业创造更 多的财富中 ， 逐步增加收入 ， 从 而激 平衡 ， 失去 了绩效工资对员工 的有效激励作 用 ， 助长 了“ 多干多 出问 发和调动员工 的积极性和创造性 。增加薪酬体系 中的激励成分 ， 较 题” 工作心态ｏ ｃ ． 津贴设置不合理 ， 对一些特殊 的工作岗位缺少补偿 ， 为有效的方法主要有 ： 加大绩 效工资 、 奖金和福利 的比例 ； 加大工资 如 出差的津贴偏低等。ｄ ． 福利制度不完善 ， 加班加点成常态 ， 正常的 涨幅或浮动工资 的比例 ； 弹性 、 灵活 的工作制度 ； 把员 工入股成 为经 休息休 假难 以保证 ， 更不 用提带薪休假 ， 福利发放 经常是 浪费 了金 营管理者等。 一 钱却得不到员工的称赞 。ｅ ． 保险方面 ： 有 的公司为 了节约成本 ， 保险 ２ ． ４建立合理 的薪酬增长机制 是能少上不多上 ， 使 员工感觉 缺少 安全保障感。不合理的薪酬体系 建立合理 的薪酬增 长机制一方 面是通过 岗位的变动 等渠道形 滋生 了员工消极工作的心态 ， 严重增加企业 内耗。 合理 、 灵活有效的 成正常的薪酬增长机制 ，使员工在提升 自身 的业务能力的 同时 ， 通 薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用 。 过更高级别 岗位的变动 ， 实现 自我薪酬 的增长 ， 形成 正常 的薪 资激 １ ． ２薪酬缺乏市场竞争力 励效应。另一方 面对 于有特殊贡献和能力 的人员 ， 能够根据其 特殊 目前 Ｉ Ｔ人 力资源市 场供给充 分 ， 薪酬也 就相对 较低 ， 且 Ｉ Ｔ人 能力和贡献 的大小进行激励 ， 建立起科学合理的薪酬 增长与激励机 员脑力劳动强度大 ， 加班成为家 常便饭 ， 其薪酬较其付 出不成 比例 ， 制， 从 而稳定员工 队伍 ， 激发员工的创造性 ， 实现可持续发展 。 特别 是关键 的技术 骨干力量级管理 人员的薪酬水 平较市场 平均水 ３充分发挥非经济性薪酬激励的作用 平 明显偏低 ，重挫伤 了高级管理人员和专业技术人员 的工作 热情 ， 分析员工期望及科研人员 的特性 ，充分 了解科研人 员的需求 、 导致部分高级管理人员和专业技术人员等重要 岗工 的流 失 ， 也就更 动机 ， 采 取多种方 式 ， 充分 发挥薪酬 的激励作 用 ， 增强激 励的针对 不可能吸引外部 的优秀人才 。 性， 吸引、 稳定人才 ， 实现薪酬 效能的最 大化 ， 实现企业与员工双赢 。 非经济性薪酬 激励指员工对 工作 本身或对工作在心 理与物质环境 １ ． ３激励 目标不明确或存在矛盾 薪酬激励 的 目标是能够让员工在 岗位上发挥 出最大 的能力 ， 为 上获得满足感 的一种激励方式 。这种满足感包括工作 中的成就感 、 企业创 造更大 的价值 ， 同时让员工获得更 多的收入 ， 以增加 自我安 挑战性 、 个 人发展 机会 、 参 与组织决 策 、 合适 的工作环境 以及荣誉 全和 自我价值 。 但是 ， 有的企业 因为领导不重视 ， 或者企业改革压力 等 。 尤其是在 以脑力知识劳动的 Ｉ Ｔ企业 ， 非经济性薪酬激励会会越 等 因素 ， 没 有建立起成熟 的 目标体系与激励机 制 ， 甚至 目标体 系 内 来越被员工所重视 。 ． 部存在矛盾 ， 使 员工在工作时在多重 目标压力下感觉无所适从 。如 ３ ． １ 创造足够 的发展空间 软件 的进 度与质量之 间 ，如何这两个 指标之 间没有一个有效 的平 些骨 干员工 的流失 主要是没 有了发展空 间和没有 更高 岗位 衡， 势必会 产生多重 目标 ， 甚至是 目标 冲突。 的空缺 。良好 的发展空间是企业员工看重 的。 应该重视员工的发展 ２经 济 性 薪 酬 激 励 是 企 业 发 展 的 基 础 空间 ， 重视员工的个体成 长和事业发展 ， 为其提供工作 、 学 习、 培训 、 ２ ． １建立合理有效的薪酬激励制度 交流 、 研修 的良好环境 ， 使其成为带头人 、 核心技 术人 员所需要 的条 建立合理有效的薪酬激励制度 ， 并保证 制度 的公 平。一个 先进 件 得到保证 ， 能力得 到长足发展 ， 激励他们潜在 的创造力 。 的Ｉ Ｔ企业应 在产品研发与经营管理方 面的薪酬激励 与奖惩措施 等 ３ ． ２畅通 的成长通道 方面建立 完善的制度 ， 并充分体现公平公正 的原则 。在企业 内部公 成长 的通道 主要体 现在 员工 的职位 、 工资等 的不 断晋升 。企业 平性方面 ， 使薪酬 分配合理拉 开差 距 ， 首先要重点做好 内部的 岗位 管 理者要晋升方 面尽 可能在公 司内部提升有 能力 的员工 ， 减少 “ 空 评价 和岗位分析 ， 分析岗位工作的复杂性 、 工作的难易程度 、 工作 中 降兵” 现象的出现， 更要为企业每一位员工平等的晋升机会 ， 在企业
降低IT企业人才流失率的有效激励机制
马斯洛 需要层次论为依据 ， 一步分析 了 Ｉ 进 Ｔ企业 员工的 需求特点是 ， 多集 中在 收入 、 发展 前景、 培训机会 、 工作 环境 、 身体状况等 方面。 然后 ， 重点探讨 了 Ｉ Ｔ企业建立激励机 制的有效措施 。运 用双 因素理念、 目标 激励理论和 强化理 论 ， 出物 质激励机制和精神 激励机制 提 相结合 、 目标激励机 制、 用强化理论建 立严格 的奖惩制度和 因人 而异的 用人 方法等激励措施 。 运
维普资讯
《 代 经 济 》 ２０ 现 ０ ８年 第 ７卷 第 １期 （ 第 ８ 总 ０期 ）
８ ７
．企 业论坛 ． Ｉ
降低 Ｉ Ｔ企业人才流失率的有效激励机制
任 戳
（ 北京 吉利 大学商学院 ，北京 昌平 １２ ０ ） ０ ２ ２
摘 要： 本文通过对 Ｉ Ｔ企业人 才流失的原 因进行分析 ， 为人 才流失 的根 本原因是 员工的各个层 次的需求没 有得 到满足。从而以 认
员工通 过努力工作就可 以进 入相对 比较稳定 的高管层 。以某 Ｉ Ｔ
企业为 例 ， 该企业 一所高校创办 ， 因此 ， 该企业 的高级 管理层都 是这所 高校毕业的人才 ， 而其他 院校毕业 的人 才通过竞 聘来到企
业后 ， 只能从事基层或 中层 的工作 。这样 ， 多数员工就会感 到 ， 最 多干到中层的部门经理就算到头了 ， 发展前途渺茫 。在这样 的环
（ ） 一 Ｉ Ｔ企业人才 的特点 １知识 型。Ｉ’ 、 ，企业是高新技术行业 ， Ｉ 因此 ， 知识 型员工是 Ｉ’ ， Ｉ 企业 的主要 的人才资源。２ 纪 ５ ０世 ０年代 ， 管理学大师彼得 ・ 德鲁
克提 出 ，知识型工作者” ｋ ｏ ｌ ｇ ｏｋｒ是指 “ “ （ ｎｗｅ ｅ ｗ ｒｅ） ｄ 掌握和运用符
绩效结果的激励机制
绩效结果的激励机制绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
通过建立有效的绩效结果激励机制，可以激发员工的工作激情，促进企业的持续发展。
本文将介绍绩效结果的激励机制，并探讨其在企业中的应用。
一、激励机制的重要性绩效结果激励机制是指通过给予合理的奖励和惩罚，激励员工不断提高工作业绩和创造力。
激励机制的建立，能够有效解决企业内部的工作动力不足、员工离职率高、团队合作效果差等问题。
同时，激励机制还可以帮助企业吸引和留住人才，提高整体竞争力。
二、绩效结果的指标设定为了有效激励员工，企业需要设定明确的绩效指标。
这些指标应该与企业的战略目标相一致，既能反映员工的工作表现，又能促进企业的长期发展。
一般来说，绩效指标可以分为定性指标和定量指标。
定性指标主要包括员工的工作态度、团队合作等方面，定量指标则包括员工的工作业绩、利润增长等方面。
三、奖励措施的设计在确定了绩效指标后，企业需要设计相应的奖励措施。
奖励措施应当公正、合理，给予员工以充分的激励。
常见的奖励形式包括薪资调整、奖金、晋升、荣誉证书等。
此外，企业还可以开展团队活动、提供职业培训等方式来奖励员工。
重要的是，奖励措施要与员工的绩效结果相匹配，让员工感受到公平和公正。
四、惩罚措施的设定与奖励措施相对应，惩罚措施也是绩效结果激励机制中的重要一环。
惩罚措施主要针对那些绩效不达标、违反规定的员工。
企业可以采取警告、降薪、降职等措施进行惩罚。
重要的是，惩罚应当依据事实、公正，并遵循相应的程序。
同时，为了防止滥用惩罚权力，还应当设立上诉机制，让员工有权进行申诉。
五、绩效结果激励机制的落地与优化绩效结果激励机制的有效实施需要全员参与和共同努力。
企业应当制定详细的激励计划，向员工明确激励政策和流程，并与员工进行充分的沟通和培训。
同时，企业还需要定期评估和反馈员工的绩效结果，以及时调整激励措施和政策。
绩效管理不是一时之事，而是持续改进的过程，企业应当不断优化激励机制，提高其有效性和可操作性。
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②股票增值权
股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟 股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内 的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市 公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系；缺点 是公司的现金支出压力大，激励效果易受股市系统因素的 影响而降低。
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（4）培训激励
培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业 通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的 潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作， 从而得到更多的发展机会，实现自我价值。 在美国，企业培训的方式主要有以下3种：企业自设培训机构，自定 培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行任 职前国外培训。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与 管理人才开发项目，另外，还特别提供下列项目的培训：新经理培训， 重点是美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营 管理学院；IBM全球经理项目。
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③限制性股票
指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票，但需要最低服务年 限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，适用于对 企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。
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④股票赠与计划
股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式， 企业往往要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务 年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被 没收的风险期，员工就拥有了倍增于股票的完全所有权，这时员工所 得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承 担直接责任的高绩效员工。
Advise
在非物质激励方面，注重企业文化激励的重要性； 考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为 对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；将学 历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员 工倾斜；注重员工的职业发展，增加技术专业通道 的诱惑力；处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导 岗位集团总部内部、集团所属省公司、社会招聘不 同来源竞聘者的比例关系。通过调查分析，我们认 为集团总部3级经理及以上员工的来源可以大致保 持以下的比例：总部员工晋升占50%，省市公司选 拔占30%，社会招聘占20%。
（3）技术业务与管理通道晋升机制 不对称，技术业务通道吸引力不够。
（4）企业一味注重人员年轻化，导致人才 结构的不合理。以至于使45岁以上的老员工 常常被忽视，看不到在企业发展的希望，而 暂时没被提拔的年轻的员工认为大家都处在 同一层面，也看不到未来晋升的希望。
（5）教育培训尚未作为激励的重要因素来 考虑，培训方式单一，缺少连续性，并没有 制定个性化的培训方案，培训效果的落实不 力。
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（3）工作激励
工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度 地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常 见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作 成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作 机会等。 在摩托罗拉，员工可以通过 “总经理座谈会”、“业绩报告会”、 “畅所欲言”或“我建议” 、公司互联网等形式反映个人问题，进行 投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据 存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作 氛围。
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激励的模式
物质激励 非物质激励
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物质激励
薪资激励与福利激励
股权激励
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薪资激励与福利激励
薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的 目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。 摩托罗拉非常重视员工的薪资激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市 场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使 公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗 拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定，公司每年年底根据个人业绩表现情况， 决定员工的薪水涨幅及晋升情况。日本NTT公司重视员工的薪资激励，每年 为员工加薪一次，每年的6月和12月分别为员工发放奖金，并为员工提供其 他津贴。 广义的员工福利，一是法定福利，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利可称为用人单位福 利。具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保 险、补充医疗保险等。 国外很多公司非常注重为员工提供优厚的福利制度，如美国SAS软件公司为 员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利，解决员工急需解决的 生活问题，极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女 抚养和家庭护理方面的福利。
IT企业激励机制的研究
IT enterprise incentive mechanism research
Research Background
面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和 科技成为竞争的焦点，I T 企业尤其如此 。中国加入 WTO后，国内IT市场已分阶段地逐步开放，外资将逐渐 涉足中国IT市场，中国IT业将面临一场新的革命。
（6）股票期权未能充分体现业绩和个人 贡献的因素。目前，股票期权只有具有一 定级别的领导才具有，企业还没有把股票 期权作一种激励手段来运用。
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Advise
在物质激励方面，建议企业在新的形势下， 不断完善薪资体系改革，引进职位评价系 统，实行具有差别化的薪资政策；制定差 别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜； 扩大股票增值权的发放范围，向业绩评估 的结果优秀的员工倾斜。
Table of Contents
•激励理论的概述 •激励的模式 •国有IT企业激励机制体系面临的问题 •国有IT企业激励机制改革的建议
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The meaning of Incentive mechanism
激励，即激发鼓励，指激发人的动机，诱 导人的行为，使其发挥内在潜在力，为实现所 追求目标而努力的过程。在企业管理中，激励 可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需 要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动 机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理 需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我 实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性 和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。
Research Background
IT业的竞争就是“竞变”，谁变化得快，谁的创 新能力强，谁就是赢家。
Question:
如何留住优秀人才、避免企业人才的流 失？
如何激发员工创新能力？
Discussion
美国哈佛大学教授威廉· 詹姆士研究发现， 在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜 能只能发挥20－30%，科学、有效的 激励机制能把员工另外70－80%的潜 能发挥出来。
做好激励工作的基础，就是要以科学的方法完成 企业内部的岗位规划和岗位分析等工作，以确保 对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。
（2）绩效考核缺少客观的评价标准，考核内容并没 有涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的项 目缺乏考核。
绩效考核评价的标准一定要客观，考核内容尽量 涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的合 作性项目，一定要纳入考核范围。
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（7）情感激励
情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良 好的情绪以激发职工的工作热情。
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（8）企业文化激励
企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企 业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。 诺基亚公司不仅为员工创造宽松的工作环境和良好的工作氛围, 提供先进个人 发展工具和广阔的发展空间,尊重员工的选择, 使员工在工作中不断学习和创 新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用, 使诺 基亚犹如一块磁石, 将人才牢牢地吸引在公司周围。
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股权激励
①股票期权
②股票增值权 ③限制性股票
④股票赠与计划
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①股票期权
实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统 一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展，其不足 之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员 做假账的重要诱因，如美国安然公司的假账丑闻等，很大程度上是由 股票期权引起的。 股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。 国外企业非常重视对员工的股权激励，股票期权是最重要的一种形式， 很多企业都为员工提供股票期权激励。 摩托罗拉对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。微软 公司的大多数工程师都能得到股票期权。而在Cisco公司，为了吸引 人才，甚至为还没有毕业而在公司实习的大学生分配股票期权。
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影响激励的重要因素
（2）竞争上岗
竞争上岗有利于实现职业发展的公平性，从而保证企业内部公 平性的实现，是对激励机制的重要保障制度
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（1）缺乏激励机制的基础性工作， 如：岗位规划和岗位分析等，因此，很难保证对不 同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。
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影响激励的重要因素
（1）绩效考核
绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度， 将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员 工积极性的发挥。 绩效评估的合理性，是建立健全IT企业激励机制的重要保障。例如 GE公司在业绩评估方面，通常在每年初，员工根据部门计划的分解 制定个人工作目标（Project）和详细的完成时间，经过和直属经理 的沟通并做出适当地调整，形成最终的工作目标，作为年终业绩评估 的依据之一。对于临时配合性的工作，GE公司设有专门的奖金对员 工进行奖励。