鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化解析
对盛虹企业文化的理解
对盛虹企业文化的理解
盛虹集团是一家大型民营企业，在二十多年的发展中，逐渐摸索到用文化管理企业的新路，形成了红橙黄绿青蓝紫的“七彩”职工文化理念和品牌。
安全是企业各项工作的重中之重，盛虹集团时刻给员工灌输安全意识，在整个厂区营造浓厚的安全文化氛围。
盛虹集团鼓励员工终身学习，为员工提供提升技能和展示能力的场所。
盛虹集团注重员工的精神生活，通过丰富多彩的文体活动，丰富员工的生活，增强企业凝聚力。
盛虹集团注重员工的平等交流，公司有民主会、部门沟通会，设有意见箱，同时建有百度贴吧、企业内刊等。
盛虹集团通过多种途径推动“幸福班组”建设，使班组更为团结。
总的来说，盛虹集团注重企业文化建设，关注员工的精神需求和发展，营造了一个团结、和谐、积极向上的企业氛围。
破窗原理 文档
蓝血来源蓝血一次源于西班牙，指具有高贵血统的贵族，后来西方用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。
直到“蓝血十杰”出现，使军人企业家开始进入人们的视野，蓝血也成为卓越人士的代名词。
十杰出身名校，他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节省了十亿美元的耗费。
这十位军官退役后，被亨利.福特二世聘用到了福特汽车公司。
把福特公司从低迷不振中拯救出来，协助公司展翅高飞。
被人称为在“蓝血十杰”。
我国许多优秀企业的创始人或管理者也是蓝血企业家：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、长虹的倪润峰……联想的制度刚性联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。
联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。
所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。
这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。
正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。
试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？康佳的执行力康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。
这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。
但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。
[绩效考核]华为“蓝血绩效文化(狼]”走向“千手观音文化”
![[绩效考核]华为“蓝血绩效文化(狼]”走向“千手观音文化”](https://img.taocdn.com/s3/m/302710fb783e0912a2162aa8.png)
（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为是壹本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为于短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了壹层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的壹个象征及引领其成功的圣经。
其实，《华为基本法》是壹个历史产物，她只是华为于十年以前，为了适应运营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的壹个基于未来发展的运营假设系统。
《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
即便如此，《华为基本法》的作用仍是不可替代的。
《华为基本法》能够说引领了华为十年的高速成长，保证了华为于战略上的专注和执着。
而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。
因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这壹个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统壹的意志。
当下华为高层的运营管理团队(EMT)成员均是当年《华为基本法》形成过程的主要参和者。
管理就是实践。
《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是壹个必然的选择。
实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外运营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业均有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么于成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。
”当下《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位和现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思和修正，以重构未来运营管理赖以运行的假设系统。
蓝血十杰读后感
蓝血十杰读后感最近读了这本书，感触还真是挺多的。
书里讲的这十杰，那可真是一群了不起的人物。
他们把数字分析、理性决策这些理念带进了企业管理中，彻底改变了传统的那种凭经验、拍脑袋做决定的方式。
这让我想起了自己工作中的一些事儿，跟这书里讲的还真有那么点儿相似。
之前我在一家小公司工作，公司的管理那叫一个混乱。
老板做决定全凭感觉，今天觉得这个项目能赚钱，大手一挥就投钱进去，明天觉得那个方案不错，又立马让大家调转方向。
结果呢，公司的资源被浪费得一塌糊涂，项目一个接一个地黄，大家都忙得晕头转向，却没什么成果。
后来，新来了一位领导。
他就像是书里的“十杰”一样，特别注重数据和分析。
一开始，大家都不太适应，觉得太麻烦了，做个小决定都要弄一堆表格和数据。
可慢慢地，效果就出来了。
比如说有一次，公司要推出一款新产品。
按照以前的做法，老板估计会直接拍板决定产品的设计、定价和推广方式。
但这次，新领导让市场部做了详细的市场调研，收集了大量的数据，分析了竞争对手的产品特点和价格，还了解了目标客户的需求和消费能力。
然后，我们开了好几次会，对着那些数据和图表讨论。
有人觉得价格应该定低一点，这样能快速占领市场；有人觉得要走高性价比路线，突出产品的品质。
大家争论得面红耳赤，可不再是像以前那样毫无根据的瞎吵吵，而是都拿着数据说话。
最后，综合了各种因素，我们制定了一个详细的方案。
产品设计上，根据客户的需求做了一些优化；价格定在了一个既能保证利润又有竞争力的水平；推广方式也精准地针对了目标客户群体。
产品推出后，效果出奇的好。
订单一个接一个，客户的反馈也很不错。
大家这才真正意识到，数据和理性分析的力量有多大。
这让我想到书里说的，十杰们在福特公司也是靠着这样的方法，让福特起死回生，走上了辉煌的道路。
他们不被传统的观念和经验束缚，用数据说话，用理性决策，硬是在一片混乱中开辟出了一条清晰的道路。
不过，读这本书的时候，我也在想，是不是有时候我们会过于依赖数据和分析，而忽略了一些人的因素和突发的情况呢？就像我们公司，有一次按照数据分析出来的结果制定了一个营销活动，一切看起来都完美无缺。
任正非：华为为什么要学习“蓝血十杰”？
任正非：华为为什么要学习“蓝血十杰”？编辑：商业逻辑根据任正非在华为内部讲话整理什么是“蓝血十杰”？二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。
从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。
这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。
以下是任正非对“为什么华为要学习‘蓝血十杰’”的讲话概要，能体现出他与华为现在对管理的某种要求：有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。
我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。
当然不等于将来不会改变。
但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。
我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。
并实现与客户、与供应商的互联互通。
1、我们向“蓝血十杰”学习什么？“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。
没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。
科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。
“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。
你如何理解企业文化
你如何理解企业文化你如何理解企业文化【文章导读】适应和促进公司发展的文化，就是好的公司文化。
反之就是需要修正的公司文化。
下面是关于你如何理解企业文化，欢迎阅读参考!【企业文化】企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步构筑的价值观和经营理念，以及在其指导下形成的管理制度、员工行为方式、企业对外形象等等，其中价值观是企业文化的核心。
像百度在企业内部推行的，以结果为导向，提倡用各种方式达成目标，拒绝混日子的，就叫狼性文化。
像VMLim2.0那样奉行的，不管你是技术创意策略or 行政前台HR，每个人都能拿刀上战场的，就叫海盗文化。
像某些喜闻乐见的国企公司，下级以上级的个人判断为唯一准则的，就叫SB文化，又名“没文化”。
【企业文化效应】企业文化虽然貌似很抽象，但是绝对不是空的口号。
它对于公司的氛围、员工的工作和行为方法等，都有重要的意义。
不知道大家有没有看过《华尔街之狼》（对，就是让莱奥纳多穷尽毕生功力依然没有拿到当年奥斯卡小金人的内个电影~）影片中莱昂纳多大叔聚集起一堆草根基友们创办了自己的股票经纪公司，并一口气把华尔街搅的天翻地覆。
那么问题来了……为什么这群前半生被贴上loser标签的人们聚在一起，能创造出令其他同行刮目相看的金融神话呢？其实片名已经剧透了一切，那要归功于他们与其他对手不同的企业文化--狼性。
够疯、够狠、够拼、团队协作、每个人都是狩猎者，谁跟我们抢食，我们就跟谁拼命。
在这种“狼性”文化效应下，公司的具体表现为：①不问出身：不管你原来是给人端盘子的受气包、还是被生活逼到走投无路的寡妇，没关系，只要跟我狼总混，保你们变身高富帅！②不拘形式：不择手段，只要能搞到钱，连法律的空子都可以钻~三分钟内赚1200万美金，就是这么easy!倘若去除了“狼”这个企业文化的符号，变成华尔街之狗、华尔街之鹦鹉、或者华尔街之草泥马，那就又是另一番不同的光景了（请各位自行脑补）。
【企业文化实例】小米从网传的雷军内部信中可以提炼出小米的企业文化：极客的梦想。
中国企业蓝十字工程
中国企业蓝十字工程古语日：“不为良相。
则为良医”。
面对众多的企业纷纷陷入困境、国有资产大量流失、企业家极高的伤亡率、高投资却无效益的半啦子工程……我们感到了自己的责任，虽然力量弱小，但是我们胆敢用鲁迅先生“匕首与投枪”的精神，奋然前行。
于是，“蓝大夫出山”，刮起一道“蓝色闪电”——“蓝十字工程”。
正如财务上“红字”越多，表明企业的亏损越严重，而“蓝字”则意味着一个企业的盈利。
“蓝十字工程”的推出，意在减少企业的“红字”，增加企业的“蓝字”。
为了推进此项工程深入、持久的发展，我们力求展开一场：“诸兵种立体合作战役”企业诊治是一场需要成千上万人对成千上万家企业去具体实践的一项艰苦的“系统工程”。
我们的期望是能使这项工程成为由国家经贸委发起、领导，并由各级地方政府、各个行业部门共同支持，并能得到各研究机构、管理咨询公司及企业管理人员自诊结合，全国企业界、高校、协会等诸多力量，结成广泛的“企业统一战线”，从而展开一场“诸兵种立体合作战役”。
该战役具体化为三项结合：体制内与体制外结合、政府与民间企业自身诊断结合、国内咨询力量与国外咨询力量结合，归宿点为实践、落地、实施。
俗话说：“授人以鱼，不如授人以渔”。
所以，我们开展各项推广宣传工作，全力发起—“企业病自查、自诊”活动中国有几千万家企业，80％的企业有各种各样的病症，靠个别单位、专业公司，无法对其一一诊治。
对目前尚未发现病症的企业也需要检查、预防，而在企业诊断基础上的诊治更是一项复杂的系统工程，因此，更多的企业诊治工作需靠企业自身的经营管理人员进行自我诊断。
为此，我们提出以“蓝十字工程”为突破口、为口号，发扬国际“红十字”精神，在全国范围内普及、宣传、推广“企业病诊断”的基本观念和方法，使众多的企业经营管理人员都有这方面的意识、修养、知识，发起一个群众性的“企业病自查、自诊”活动，有病及时治疗，无病防患于末然，平时苦练企业内功，提高企业的免疫力、创新力、竞争力。
蓝血企业家
需要处和必争之地 。 相信可以战无不胜 。 资源是战略 、 战术运 作的前提 ． 绩效是战 略、 战术努 力的结果 ： 同时绩效推动着资源的 循环积 累。 而形 成了战略 、 从 运作和绩效的顺
序循环。
背景。 这个现象出现 不是偶然的 ． 美国就有 在
这样一种说法。 大最优 秀的商学院 ， 最 不是哈
管理的特质运用到企业的管理 中，并发挥到
邦 、 Ｍ 的拯救 者小汤姆 ・ ｌ Ｂ 沃森……他们 出身
军队并从军队管理 中汲取 了营养 。
在 中国 。 据统计。 截至 ２ ｏ Ｏ ４年年底 ， 以营 业额计 ， 中国排名前 ５ Ｏ 的企业 中。 在 ｏ位 具有 军人背景的总裁 、 副总裁有 ２ Ｏ人之 多。 ０ 在房 地产行业 。 总裁们 ８ ％以上是军人 出身 ， ０ 如王 石、 刘晓光 、 张宝全 、 任志强等 。 在中国近年成
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蓝 血 企 、和 蓝 血 企 、家 的 出现 促 使 人 们 开 始 探 寻 军 旅 生 涯 监 监
究竟 会给企 业家 带来 什 么样的特质 ，探寻优秀的军人 和优 秀 的企 、家 之间的某种 必然 。探寻 军旅 生涯和企 、经营 之 监 监
组织模式 。将最充分 的资源配 置到 最迫切的
远的任 志强 、杉杉 的郑永刚……他们是很多
管理 着伟大企业 的伟大企业家。
蓝血企 业 家
曾经有人做过调查 。全球 ５ Ｏ ｏ 强企业 中
有近三分 之一企 业的管理者都曾经有过军人
之间的内在 的联 系。 商场如战场 ．商战 中的很多术语大 多也
间的 内在的联系 。
军 商流淌 的蓝血
．
．． 老的西班牙人 认为。 Ｊ １ 贵族 身上流淌着蓝
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鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化
在过去的二十多年里，很多中国企业借鉴军事化管理，有的获得了成功，如联想、华为等；有的运用军事化管理却一败涂地，如巨人、三株等。
军事化管理的用处何在?错又何在?现在还有多少企业实行军事化管理?国外的企业也用军事化管理吗?这些企业的总裁们为什么喜欢用这种管理模式，难道他们都是军人出身吗?
带着疑问，我们考察了国内外众多知名企业的来历、管理模式和它们总裁的背景。
结果出乎我们的意料：如此多的伟大公司的缔造者是军人出身，并且借鉴了军队管理的经验。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿、麦当劳的创始人雷•克罗克、迪斯尼公司的创始人沃尔特•迪斯尼、联邦快递的创始人史密斯、惠普的创始人威廉•惠利特、索尼公司的创始人盛田昭夫、希尔顿旅馆帝国的缔造者希尔顿、英国报业巨子罗伯特•麦克斯韦尔，以及1886年调制出第一杯可口可乐的潘伯顿和可口可乐真正意义上的创始人伍德鲁夫、美国杜邦的帝国奠基者亨利•杜邦、IBM的拯救者小汤姆•沃森、联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、华远的任志强等等，他们都出身军队并从军队管理中汲取了营养。
他们用自己的努力和智慧改写了自己的人生，将军人的特质发挥到了极致，赢得了世人的敬仰，获得了高贵的称谓：蓝血企业家。
他们创造的企业称之为蓝血企业，他们塑造的企业文化称之为蓝血文化。
蓝血带给我们什么?至今没有专门的著作来研究它，我们见到的无非是一些军队管理条例的介绍和解释。
的确，军事化管理模式很容易从中国本土挖掘，因为我们有辉煌的革命史，有强大的解放军队伍，有铁一样的蓝血企业家。
但是，光借鉴成功之处行吗?如果这样，就不会有巨人、三株等的彻底失败，就不会有联想、华为的文化困境。
我们需要军事化管理的失败之处，我们需要找到军事化管理的常青模式，所以，我们写下了您即将看到的文字，希望您能驾驭《蓝血企业》，从中找到解释企业成功和失败的真正原因。
鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化
在中国，无论媒体还是部分管理学者对军事思想在企业中的应用都抱着敌视态度。
自从巨人、三株遇到挫折之后，中国的媒体曾经集中火力批判了军事思维、权谋情结，认为中国的企业应该向美国的大公司看齐，应该学习西方先进的组织架构。
亦有媒体宣称联想患了“精神病”，并声称联想的文化就是柳传志的文化，柳传志的文化就是军队文化，正是这种文化阻碍了联想的进一步发展。
对此，笔者并不认同。
事实上，很多世界顶级的大公司都深受军事思想的影响：IBM、惠普、沃尔玛、联邦快递、麦当劳、杜邦等都从军事思想中汲取了精髓。
这些蓝血企业有一种共同的企业文化——蓝血文化，这种文化强调领导力、信仰、纪律以及由此派生的强大执行力，而这些正是军事思想的精髓。
1985年版《美国最适合就业的1OO家大公司》把IBM描述成“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能不会舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM。
”这个分析非常精到地看到了IBM的精神背景。
创办IBM的老沃森是个虔诚的清教徒，而再造IBM的小沃森——老沃森的儿子，则是一个出身美国空军并且参加过第二次世界大战的经营天才，在小沃森手中，IBM开始进军计算机行业，并且成为行业的翘楚。
联邦快递公司同样如此。
它的创始人弗雷德•史密斯参加过美国海军陆战队，越战的经历使他成为极具领导能力的人。
在企业初创最艰难的时期，史密斯像领导一支海军陆战队，以必胜的信念和严格的纪律带领着他的员工。
史密斯坦陈他的领导力得益于军队，他说：“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我?完成任务后我能得到什么?执行任务时我需要做些什么?如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉?这是所有人都愿意知道的普遍真理。
如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。
”史密斯超凡的领导能力吸引了联邦公司的雇员们，使他们心甘情愿与史密斯同舟共济，共渡难关。
虽然企业和军队在“经营理念”上差别很大，但它们关于管理的思维方式在许多方面却惊人地相似，尤其是本质的文化内涵。
军队强调的领导力、纪律、信仰文化正是我们这里所说的蓝血文化。
斯巴达与雅典的平衡
万科总裁王石也是军人出身。
当他参观美国西点军校时，曾把西点军校的文化概括为斯巴达加雅典的文化——前者代表秩序，后者代表欢乐精神。
我们通过西点的周六约会制度就可以看出这所名校是如何将秩序与欢乐精神融为一体的。
和我们想象的一样，西点的规章制度是非常严格的，学员只能无条件服从，否则就会受到无情的惩罚。
但就是这样严肃的地方竟然为学员的周六约会提供方便——蜿蜒于哈得逊河畔断壁悬崖间的一条长长的林间小道成为高年级学员谈情说爱的场所。
这就是以严格著称的军校的做法——在严格保持军人风纪的情况之下，充分地尊重人性。
人不能总处在激情四溢的状态，企业中的创业激情总有疲惫的时候。
当蓝血企业凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要刻意减少文化的刚性，从斯巴达文化走向斯巴达与雅典交融的文化，这是企业保持长久活力的关键，也是中国一些中型、大型蓝血企业文化转型的关键。
企业在创业初期，需要强制推行企业理念，当企业发展到一定规模后，就需要由企业家来丰富核心理念的精神内涵，减弱制度的刚性，也就是说，制度的组织要转化成精神的组织，核心精神要渗入企业和每位员工的血液。
只有塑造刚与柔的企业文化，才能保持企业的战斗力，这就是我们心目中的斯巴达加雅典。