第二章--组织结构设置管理制度
组织结构与权责配置管理制度
组织结构与权责配置管理制度第一章总则第一条为了规范企业组织结构和权责配置管理，健全企业决策层与执行层之间的联系，提高企业生产管理效率，保障企业长期发展，订立本规章制度。
第二条本制度适用于全部企业员工，包含企业管理层、中层管理人员以及基层员工。
第三条企业组织结构重要包含决策层、执行层和支持层。
第四条企业决策层负责订立企业发展战略、订立规章制度、决策重点问题等。
第五条企业执行层负责执行决策层的指示，负责具体的生产管理工作和实施方案。
第六条企业支持层负责为决策层和执行层供应技术支持、人力资源管理、财务管理等支持服务。
第二章组织结构设立与调整第七条企业决策层由企业全部者或董事会构成，负责订立企业发展战略和决策重点事项。
企业执行层由总经理、副总经理和部门经理构成，负责具体的生产管理和实施方案。
第九条企业支持层由技术部、人力资源部、财务部等部门构成，负责供应相应的支持服务。
第十条组织结构调整需要经过决策层的审批，调整后的组织结构应能够适应企业发展需求。
第十一条组织结构调整时，应考虑人员的专业本领和岗位需求，合理配置人力资源。
第十二条组织结构调整后，需要及时通知相关部门和员工，确保员工了解本身的职责和权责。
第三章权责配置管理第十三条决策层对企业整体发展负有最终决策权，决策层应当订立明确的职责和决策流程。
第十四条执行层依据决策层的指示和要求，订立具体的工作方案和管理策略，负责实施相关的生产管理工作。
第十五条执行层应当依据企业发展战略和实际情况，合理配置人力资源，确保生产流程的顺利进行。
执行层应当设立有效的绩效考核机制，对下属部门和员工的工作进行评估，并及时采取相应措施进行奖惩。
第十七条支持层应当依据决策层和执行层的需求，供应相应的技术支持、人力资源管理、财务管理等支持服务。
第十八条支持层应当及时掌握企业发展动态，供应决策层和执行层所需的信息和数据。
第十九条权责配置管理应当遵从科学合理、公平公正的原则，促进企业内部各层级之间的协作和沟通。
医院组织架构管理制度
医院组织架构管理制度第一章总则第一条目的和依据为了建立健全医院的组织架构管理制度，规范医院的运行和管理，提高医院的服务质量和效率，保障医院的安全和稳定运行，本制度依据相关法律法规、行业规范和医院的实际情况订立。
第二条适用范围本制度适用于医院的全体员工和管理人员，包含医务人员、行政人员、后勤人员等。
第三条任务和职责1.医院管理负责人是医院的最高行政、业务、决策和管理机构，担负着医院的整体管理和决策职责。
2.医院管理负责人应确保医院遵守相关法律法规，保证医疗服务质量和安全，促进医院的发展。
第二章组织结构和职责第四条组织架构1.医院设立医务部、护理部、行政部和后勤部等职能部门，每个部门设立相应的部门负责人和专业人员。
2.医院设立医院管理委员会，由医院管理负责人、部门负责人和相关专家构成，负责医院的重点事项决策和协调工作。
第五条医务部门1.医务部门负责医疗服务的规划、组织和管理工作，包含医生、医技人员的管理和培训等。
2.医务部门应负责医疗质量的监控和评估，确保医院的医疗服务符合相关标准和规范。
3.医务部门应负责订立和修订医疗服务流程和操作规范，保证医疗过程的科学和规范。
第六条护理部门1.护理部门负责医院护理工作的规划、组织和管理工作，包含护士的管理和培训等。
2.护理部门应负责护理质量的监控和评估，确保护理服务符合相关标准和规范。
3.护理部门应负责订立和修订护理流程和操作规范，保证护理过程的科学和规范。
第七条行政部门1.行政部门负责医院行政管理工作，包含人事管理、财务管理、设备管理、安全管理等。
2.行政部门应负责医院的规章制度的订立和执行，并监督各部门的落实情况。
3.行政部门应负责医院内部沟通与协调工作，促进医院各部门间的合作和协作。
第八条后勤部门1.后勤部门负责医院后勤保障工作，包含医疗设备的维护和管理、环境卫生的保障、食堂的管理等。
2.后勤部门应负责安全管理工作，包含医院的消防安全、职工安全、食品安全等方面。
组织结构与职位设置管理制度
组织结构与职位设置管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范公司的组织结构与职位设置管理工作，确保公司各部门之间协调运转，提高工作效率，依据相关法律法规和公司内部管理要求，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，对公司的组织结构与职位设置进行管理。
第二章组织结构管理第三条组织结构原则1.公司的组织结构应当符合公司的业务特点和发展需求，能够实现各部门之间的协调与合作，促进工作的顺利进行。
2.组织结构应当简洁明确，层级合理，避开冗余和重叠，确保信息传递和决策层面的高效性。
3.组织结构应当具有敏捷性和可调整性，能够适应公司业务的变动和发展的需要。
第四条组织结构调整1.组织结构的调整需经过公司高层决策，并订立认真的调整方案。
2.组织结构调整方案应当充分考虑各相关部门和员工的看法，确保调整后的组织结构能够更好地适应工作需要。
3.组织结构调整后，相关部门和人员应当及时了解调整后的岗位职责和工作流程，并依照新的组织结构进行工作。
第三章职位设置管理第五条职位设置原则1.职位设置应当与公司的业务需要相匹配，确保工作职责明确，职责范围清楚。
2.职位设置应当依据岗位的技能要求和责任级别进行分类，确保工作的专业性和层次性。
3.职位设置应当依据工作量和工作难度进行合理调配，避革职责过重或职责不明确的情况发生。
第六条职位设置程序1.职位设置需由部门负责人依据业务需要提出申请，并经过公司高层批准。
2.职位设置申请应当包含职位名称、职责描述、任职资格要求等内容，经公司人力资源部审核后，报请公司高层审批。
3.公司高层审批通过后，职位设置方案应当及时通知相关部门和员工，并在组织结构图中予以反映。
第七条职位更改管理1.职位更改包含职位升级、职位降级、职位调整等情况。
2.职位更改需经过公司高层决策，并订立认真的更改方案。
3.职位更改方案应当充分考虑相关部门和员工的看法，确保更改后的职位设置符合工作需要。
4.职位更改后，相关部门和人员应当及时了解更改后的岗位职责和工作流程，并依照新的职位设置进行工作。
集团组织架构管理制度-2016
集团组织架构管理制度第一章总则一目的为明晰和规范集团组织架构的设立与调整，提升组织运营管理效率，特制定本制度。
二定义本手册提及的集团组织架构/机构指集团高管（副总裁级及以上）、子公司高管（副总裁级及以上）、各层级职能单位与各层级业务单位。
三适用范围本制度适用于集团所有层级组织架构的设立与调整。
四设立原则组织架构设立必须符合下列原则：1必须支持和符合公司发展战略。
1.1 可有效保障集团发展职能的完整性和规范性。
1.2 必须职能清晰，责任明确。
2 必须保持机构精简，管理幅度适宜。
2.1 原则上，编制6人以下不新设机构。
2.2 新设机构职能不得与现有机构职能存在重复与冲突，新设机构职能若与现有机构相关职能相近或类似时，应通过在现有机构内部以分组形式实现。
3 必须坚持扁平简洁、管理高效。
3.1 集团组织架构的管理层级不得超过4层，为集团总裁、集团副总、一级部门（各职能中心、事业部等）与二级部门（职能中心下属部门）。
3.2 一级单位（一级子公司）组织架构的管理层级不得超过3层，为总裁/总经理、副总与一级部门，原则上一级单位不得设立二级部门。
3.3 二级单位（一级子公司的下属分子公司）组织架构的管理层级不得超过2层，分为总裁/总经理与一级部门，原则上二级单位不得设立副总与二级部门。
4 必须符合集团职能管控要求4.1 行政、人事、财务、战略、培训属集团直接管理职能，原则上各下属机构不得设立相应的独立部门。
4.2 异地一级单位若确有上述职能部门的设立需求，可向集团申请设立，新设机构的业务职能与考核汇报关系亦归属集团直接管理。
5 机构设立对企业成长和未来发展有一定适应性，不需频繁调整。
五调整依据组织架构调整必须遵循下列依据：1 经营目标、业务体量、集团规模的调整或变化。
2 业务结构、运营方式、管理方法的调整或变化。
3 现有机构职能存在交叉或缺失的。
4 涉及新增机构的，应以机构精简，管理幅度适宜为原则，优先以内部分组形式实现。
公司内部组织机构管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部组织机构的管理，明确各部门职责，提高工作效率，促进公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有部门及员工，公司各部门和员工应严格遵守。
第三条本制度旨在规范公司内部组织结构，优化资源配置，提高管理效能，确保公司战略目标的实现。
第二章组织结构第四条公司组织结构按照“精简、高效、统一”的原则设置，分为决策层、管理层、执行层。
第五条决策层由公司董事会组成，负责公司重大决策、战略规划、资源分配等。
第六条管理层由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责公司日常经营管理，组织实施决策层决策。
第七条执行层由各部门员工组成，负责具体业务执行和日常工作。
第三章职责与权限第八条各部门职责：（一）决策层：制定公司发展战略，审批重大投资、融资、收购等事项。
（二）管理层：组织实施决策层决策，负责公司日常经营管理。
（三）执行层：负责具体业务执行和日常工作。
第九条各部门权限：（一）决策层：拥有公司最高决策权，对公司重大事项具有最终决定权。
（二）管理层：负责公司日常经营管理，对下属部门具有管理权、考核权、奖惩权。
（三）执行层：负责具体业务执行，对上级领导有执行和汇报义务。
第四章工作流程第十条各部门应根据本制度规定，建立健全内部工作流程，确保各项工作有序开展。
第十一条工作流程应遵循以下原则：（一）明确责任，落实任务到人。
（二）简化流程，提高工作效率。
（三）加强沟通，确保信息畅通。
第十二条各部门在执行工作流程时，应严格按照以下步骤进行：（一）制定工作计划，明确工作目标、任务、时间节点。
（二）组织实施，确保各项工作按计划推进。
（三）跟踪进度，及时发现问题，调整工作计划。
（四）总结经验，不断提高工作效率。
第五章监督与考核第十三条公司设立监督部门，负责对公司内部组织机构及员工进行监督。
第十四条监督部门主要职责：（一）监督各部门职责履行情况。
（二）检查各部门工作流程执行情况。
（三）对违反本制度的行为进行调查和处理。
2013年组织结构设置管理制度
组织结构设置管理制度第一章概述 (2)第二章组织结构管理部门 (2)第三章组织结构设置与调整 (3)第四章附则 (5)附件1：财务部部门职责 (6)附件2：人力资源部工作职责 (7)附件3：内部审计部部门职责 (8)附件4：投资发展部职责 (9)第一章概述第一条为了建立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序，提高公司组织效能，促进公司发展，特制定本管理制度。
第二条组织结构设置管理应遵循以下原则：1、有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；2、有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；3、有利于加强经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应公司发展。
第三条本制度适用于WD投资控股股份有限公司（以下简称“WD” ）及其所属全资或控股子公司、孙公司之全体员工。
第二章组织结构管理部门第四条公司人力资源部为机构设置和岗位编制业务归口管理部门；各级子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。
第五条人力资源部根据公司的总体战略和管理定位，制订公司机构设置和岗位编制管理办法；提出组织机构改进建议；按管理权限，核定、审批管控范围内的机构设置和岗位编制；监督、检查各级子公司机构设置和岗位编制执行情况。
第六条各级子公司人力资源部门负责归口上报需公司审批的机构设置和岗位编制；核定、审批管理权限以内的机构设置和岗位编制。
第七条公司机构设置和岗位编制管理调控的范围：1、公司组织机构设置、人员编制和领导班子设置职数；2、审核各级子公司组织机构设置，提交总经理办公会，审批通过后执行；3、审核备案各级子公司组织架构，人员编制情况。
第八条各级子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围：在公司人力资源部指导下，结合本单位人力资源发展规划，经营目标，制定相应的组织结构及部门内业务单元设置。
第九条WD组织结构图第三章组织结构设置与调整第九条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略，与各部门、各级子公司的沟通、商讨后，制定出公司总体组织架构初案，经总经理办公会审核通过后公布。
花卉店组织管理制度
花卉店组织管理制度第一章总则为规范花卉店的管理行为，建立健全的组织管理制度，提高花卉店的管理效率和服务水平，特制订本制度。
第二章组织结构一、花卉店的组织结构包括董事会、经理层、中层管理人员、基层员工，各部门的职责和权限由董事会确定。
1. 董事会：负责制定花卉店的发展战略和决策规划，监督公司经营管理工作。
2. 经理层：主要负责指导各部门日常管理工作，推动花卉店健康发展。
3. 中层管理人员：负责落实经理层规划和决策，具体管理公司的各个方面。
4. 基层员工：主要负责日常经营和管理工作。
第三章组织管理一、花卉店的总体管理原则1. 依法经营、诚信守法，遵循市场规则，建立和发展花卉店。
2. 精细管理，创新发展，提升服务水平和产品质量。
3. 鼓励员工积极性和创造性，形成团队合作精神，共同推动花卉店的增长。
二、花卉店的管理目标1. 提高管理效率和运营水平，实现良好的经济效益和社会效益。
2. 不断完善管理制度和规范经营行为，提高服务水平和产品质量。
3. 建立和维护良好的企业形象，促进花卉店的长期发展。
第四章岗位职责一、各岗位职责分工明确，各自承担相应的责任和义务。
1. 董事会：确定公司经营方针和发展战略，对公司整体运营负责。
2. 经理层：负责公司的日常管理工作，推动公司健康发展。
3. 中层管理人员：负责部门的落实工作，协助经理层完成部门目标。
4. 基层员工：负责产品销售、客户服务、物流管理等日常操作。
第五章工作制度一、花卉店的工作制度1. 考勤制度：严格执行员工考勤制度，确保工作时间的正常统计和管理。
2. 奖惩制度：建立奖励和惩罚制度，激发员工工作积极性和责任心。
3. 岗位职责制度：明确各岗位的职责和权限，分工明确，责任分明。
4. 绩效考核制度：建立绩效考核制度，完善员工绩效评价机制，促进员工的工作积极性。
第六章财务管理一、花卉店的财务管理1. 财务规范：依法依规进行财务管理，建立完善的财务制度和内部控制制度。
2. 财务预算：制定年度财务预算，合理安排和使用公司资金。
细化部门管理制度
细化部门管理制度第一章总则一、为了规范和加强部门内部的管理，提高工作效率，制定本部门管理制度。
二、本制度适用于本部门全体职工。
三、本制度的解释权归本部门领导班子所有。
第二章组织结构一、部门设置：（一）本部门设立主要由领导班子、办公室、人力资源部、财务部等组成。
（二）领导班子由部门主要负责人和各部门负责人组成。
二、权责分工：（一）领导班子负责本部门的全面工作领导和决策。
（二）办公室负责行政和后勤支持工作。
（三）人力资源部负责人事管理、招聘、培训等工作。
（四）财务部负责本部门的财务管理和统计工作。
第三章工作流程一、工作流程规范：（一）部门内部办公采用网络办公的形式，工作文件和资料均保存在共享文件夹中，方便部门内部各成员查阅和编辑。
（二）每周一由领导班子成员主持全体成员的例会，总结上周工作，安排下周工作。
（三）每月底由财务部负责人汇总本月的财务收支情况，报告给领导班子成员，做出财务决策。
二、工作流程具体步骤：（一）文件管理：所有文件均需在共享文件夹中归档，按照日期和文件类型进行分类和整理。
（二）会议记录：领导班子成员主持例会时，需有专人对会议内容进行记录，并及时整理成会议纪要，归档在共享文件夹中。
（三）财务管理：财务部门每月底对全月的收支情况进行汇总和审核，报告给领导班子成员审批。
第四章工作责任一、各部门职责：（一）办公室：负责部门的行政事务和后勤支持工作，包括日常文电处理、会议组织、文件管理等。
（二）人力资源部：负责人事管理、招聘、培训等工作。
（三）财务部：负责部门的财务管理和统计工作，包括财务收支记录、报销审核、预算编制等。
二、工作责任的具体要求：（一）各部门负责人需做好本部门的工作计划和目标，并组织部门成员共同完成。
（二）各部门负责人需及时向领导班子成员汇报部门工作进展，出现问题需及时汇报和寻找解决方案。
（三）财务部门需建立完善的财务管理制度，确保财务数据的真实性和准确性。
第五章工作纪律一、工作时间：（一）上班时间：上午8:30-12:00，下午13:30-17:30，周一至周五。
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第二章组织结构设置管理制度一、基本组织规定第一章总则第一条本规定旨在公司章程基础上，明确规定公司的组织机构、业务分工以及职务权限和责任（以下简称机构、分工及权限），以谋求公司业务有组织和有效率的运营，作为章程的组织实施细则。
第二条本规定中的用语，分别定义如下：（1）所谓组织机构，是指在公司董事会领导下，分担公司业务的组成部门。
（2）所谓业务分工，是指各部门应该执行的基本任务。
（3）所谓权限，是指为执行分担的业务所必要的权利。
所谓责任，是指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。
（4）所谓管理者，是指主任、总监、经理及其副职。
（5）所谓监督，是指管理者以外的责任者。
第三条执行业务的原则公司的业务必须按照下面确定的原则执行。
（1）指令系统的统一。
指示及命令全部按照已规定的系统，由上级发给下级，由初始部门向各流程中相关部门流转。
（2）在分管的界限和进行分工时，必须明确地维持其界限，以使业务圆满地进行。
（3）为谋求合作和业务的圆满进行，必须与有关部门充分协商，努力搞好协调工作。
（4）要明确以政策为中心的实施计划，确认实施结果，并将实施计划与结果一起迅速报告。
第四条行使权限的原则。
权限须按下列原则行使。
（1）权限的行使者。
原则上必须由该负责人员亲自行使权限。
但是，在执行业务上认为有必要时，在取得直接上级管理者许可的情况下可以把一部分权限委任给下级负责人和其他人员，或者令他们代行权限，并且管理者可以限制下级负责人的一部分权限或限定其行使期限。
（2）权限行使的基准。
在有其他预先规定了一般性的、总括性的或具体的基准的情况下，权限的行使必须服从这一基准。
（3）权限的委任或代行。
在负责人由于事故或其他原因，不能行使其权限的情况下，原则上由直接上级负责人代行其权限。
负责人将其权限的全部或一部分委任给他人代行权限时，在这个权限范围内，负责人不得亲自行使其权限。
（4）对于行使权限的干涉。
上级负责人不得干涉下级负责人行使权限，但不应该排斥上级负责人的指挥和监督。
（5）负责人之间的协商。
当负责人之间相互协商不能达成协议时，按下列程序解决。
①当有主管权限者，则由其负责实施。
②当双方都是同一个上级负责人的属下时，由上级负责人决定。
③双方的上级负责人不相同时，由双方的上级负责人之间协商决定。
（6）执行单位和分工的执行是以科或项目子公司为单位时，由管理者统一负责。
第二章董事和监事第五条根据董事会的决议，公司总经理主持公司的全面工作。
第六条董事、常务董事根据分工，管理委托的工作。
当公司董事长因故不能行使其职责时，由同等地位的先任职者依次代行其职责。
第七条董事会。
（1）公司董事长召集董事会，并担任主席。
监事和顾问可出席董事会，并发表意见。
（2）公司的工作方针和其他重要事项必须经董事会表决通过。
第八条董事长的职责。
（1）领导董事会。
（2）建立管理董事会工作的程序（若同时担任总经理，应遵守由常务董事制订的该程序）。
（3）确保董事会充分履行其职能。
（4）召集董事会议，并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议。
（5）依据董事的提议，组织常规的和特别的董事会会议并安排议程。
（6）确保供给董事会恰当的信息流，审查支持管理层提议的文件资料的充足性和及时性。
（7）确保有足够的前期准备时间对关注问题进行有效的研究与讨论。
（8）监督准备和分发股东的代表权物质。
（9）通过向董事会成员分配专项任务帮助董事会完成设定的目标。
（10）制订董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献。
（11）充当董事会和管理层之间的联络员（如果同时担任总经理，将此职责授予常务董事）。
（12）同总经理一起，对外代表公司。
（13）与提名委员会一起，确保恰当的委员会结构，包括其各个成员和各委员会主席的分工。
（14）根据环境和需要，履行总经理和整个董事会要求的其他职责。
第九条公司总经理的职责。
（1）制订、变更、修改和废除公司的章程、基本组织规定等重要的规则、规定。
（2）向股东大会提出的议案和报告的事项。
（3）发行股票的事项。
（4）公司的债务和重要的财产抵押的事项。
（5）重要的诉讼事项。
（6）委任咨询人员或顾问的事项。
（7）部长以上人员的任免事宜。
（8）长期经营计划等各种重要计划的决定。
（9）其他公司管理上的重要事项。
第十条常任董事。
在董事会决定的经营方针的基础上，常任董事作为股东委托的管理者，确定经营的具体执行方针和内部统一管理的方针，并辅佐董事长工作。
第十一条常任监事。
从股东大会上选出的监事中，再选出常任监事。
除由法律和公司章程规定的一般职能外，其具体职能由公司董事长决定。
第十二条咨询员。
在必要时，董事会可从卸任董事或监事中选出咨询员若干名。
咨询员的任期为一年，可连选连任。
第十三条顾问。
在必要时，董事会可在有学识、有经验的工作人员中选出若干名顾问。
顾问的任期为一年。
第三章工作人员和组织机构第十四条身份。
工作人员的身份分为公司职员和公司见习职员。
第十五条录用。
在特别规定的《公司人力资源管理制度》的基础上，录用工作人员。
第十六条机构。
在公司总经理下，作为执行业务的单位，设立中心、部。
为进行特定地区的运营工作的管理，设立投资项目中心的子公司。
在中心和部的业务运作中，为了便于实施监督，可设立室。
第十七条职务等级。
在中心、部、室、子公司中分设总监、经理、部门经理、主管，可以委任董事担任以上管理职务，也可以委托顾问或特约人员担任管理职务或监督职务。
第十八条副职。
根据需要，可在中心、部和室中设立副职。
由其辅佐正职工作或令其代行一部分职务。
第十九条高级研究员与研究员。
高级研究员担负指导和促进调查及与投资价值评价深度研究工作的责任，研究员独立担负项目的价值评价和评价方法的创新完善责任。
第二十条管理者代理和监督者代理。
在管理者和监督者因故不能履行职责时，可设代理者。
第二十一条参谋和特约人员。
必要时，可在工作人员以外设立首席经济学家、首席策略师和特约人员，委托他们担任工作或请他们协助工作。
参谋从专业部门中选出，其他人员则从有学识、有经验者中选出，由公司经理任免或调动。
第二十二条临时编制。
必要时，公司可以临时成立部门，并明确它们的分工和权限。
第四章公司职务权限规定第二十三条目的。
为保证本公司经营组织高效率地运转，使公司员工职责、权限明确化，特制订本规定。
第二十四条用语释义。
本规定所涉及的主要用语的含义作如下界定。
（1）职责。
职责是指为实现公司的经营目的，对各负责人进行划分所对应的所辖业务范围。
（2）权限。
权限是指各负责人执行其职务所必要的权力的范围。
换言之，是指负责人遵循公司经营方针和有关规定，在职务执行过程中所发生的下列行为。
①策划。
A．各负责人在执行职务过程中，确定实施对策，并请上级负责人审查研究和决定。
B．各负责人根据上级负责人的指示，企划一定的事项。
C．某一部门依据其业务分工，企划一定的事项，或将企划事项向其他部门或机构呈报。
②申请。
就自己主管范围以外代管事项的管理和调控，请委派部门予以审查、研究或同意。
③请示。
各负责人在职务执行过程中，对于超越其权限事项，向总经理、董事会等请求决定的行为。
④合议。
A．各负责人在执行业务过程中，就需要与相关负责人协商或合作事项，征求相关负责人的意见，陈述己方的意见，最后协商决定。
当双方意见相左时，则由上级负责人决定。
B．合议亦可采取召开临时会议或例会的形式进行。
⑤审查。
对下级负责人提出的策划进行研究判断，如有必要则进行修正。
⑥决定。
A．在自己的职责范围内，对下级负责人提出的策划，或对已经付诸实施的事项，予以最终承认或裁决，使之实施。
B．对超越自己职权范围的事项，在需要请示、申请、合议、审查等情况下，其所有行为均属内部决定。
⑦承认。
权限拥有者在自己权限范围内，就某一事项的决定或实施，向上级负责人或相关负责人提出报告或联系，对此的答复或认可即为承认。
⑧命令。
依照规范的指令系统，上级负责人向下级负责人传达的业务指令。
⑨报告。
下级负责人向上级负责人汇报业务执行结果的行为。
⑩通告。
各级负责人依据其他负责人与自己职务是否有关的判断，就有必要联络事项和有联络义务的事项，向相关部门的通报或提供信息。
执行。
行使规定的权限，或接受决定命令等组织实施业务。
（3）责任。
各负责人在行使其权限时，负有下列责任。
①积极地执行其职务的责任。
②对职务执行结果负责。
③对职务的职权范围内，向其他相关负责人提供信息的责任。
第二十五条指挥与监督。
各负责人都必须协调直属下级负责人的行为，及时地下达指令，进行全面的业务指导，对业务运转状况进行科学的监督。
第二十六条指示与命令。
各级负责人为保证职务权限的更好发挥和所辖业务的顺利展开，在必要时，应对直属下级负责人下达指示或命令。
第二十七条不可推卸的责任。
各级负责人在其直属下级负责人不能正确地执行职务权限时，负有不可推卸的监督责任。
第二十八条辅佐。
各级负责人在圆满地完成直属上级负责人分担的业务的同时，还必须就所管业务积极地提出意见或建议，以协助直属上级负责人更好地开展工作。
第二十九条报告。
各级负责人必须及时地向直属上级负责人报告职务权限的执行情况。
第三十条上级负责人的代理。
各级负责人在辅佐直属上级负责人的同时根据有关指示可以部分或全部地代理上级负责人的职务权限。
第三十一条负责人的代理。
各级负责人因故不在职务岗位时，其职务权限原则上由其直属上级负责人代理，但在紧急情况下，亦可由直属下级负责人代理。
负责人委派权限时，须对其结果负责。
第三十二条代理者的责任。
代理者行使权限时，原则上应负所代理的业务执行责任。
第三十三条不可委派事项。
各级负责人不得将下列职务权限委派出去。
（1）组织单位方针和计划的决定。
（2）对业务活动的综合管理。
（3）人事考核的决定。
（4）钱款等支出的承认和决定。
（5）其他特定事项。
第三十四条规定的变更。
本规定的变更修改由董事会决定。
第三十五条行使权限需注意的问题。
在行使权限时，需注意下列问题。
（1）严守组织原则。
（2）严禁依仗权势、相互对立的态度和相互掣肘的行为，严禁不顾全大局的本位主义行为。
（3）本规定所涉及的事项，原则上由董事长决定，但一些具体细节事项除外。
（4）在行使权限时，应以管理学理论为基础。
二、机构职责分工制度第一章总则第一条根据公司章程的基本规定以及公司的组织机构设置，现将各主要管理职位和机构的职责分工予以明确化，力求责权分明、高效协调，以适应现阶段经营和发展的客观需要。
第二条本规定只涉及公司管理职位和机构。
第二章董事会机构第三条董事长。
董事长是公司的法定代表人和重大经营事项的主要决策人，具体职责如下：（1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。
（2）召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。