《项目管理与控制》PPT课件
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项目管理、控制、培训资料ppt课件
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项目执行计划（2）
8）控制概算 9）年度费用使用计划 10）项目控制程序 11）详细的项目组织机构
应让项目成员参与项目执行计划的制定，要使 项目组成员明确项目的目标和要完成的工程内 容，要把每项工作落实到部门和负责人。 要确定重要工作的完成日期，在进度表上列作 为里程碑日，要做到正点运行。 项目执行计划要上报主管领导批准后执行。
把评标办法作为招标文件的一部分（如北京的土 方结构发包）。 2、评标内容：技术（质量控制、劳动力和进度）；
商务和合同条款；
报价。
28
工程招标（4）
3、评标要点
1）要核对、分析投标书中的工作内容有无遗漏和偏 离，可通过澄清会，了解承包商对工程内容、难 点、要点的理解程度。
2）对承包商提出的“例外情况”要作认真分析，对 推荐的解决办法要仔细研究。 3）全面评审承包商提交的施工组织设计，可以用定
3） 也可以请第三方审查。
18
费用估算（1）
一、原则： 1、估算的精度随项目进行和实施逐步提高。 2、风险分析是费用估算的组成部分，估算
费用中包含不可预见费，分开单列。不可 预见费不是为将来工作内容的变更作准备 的。 3、项目费用的预测和估算是动态的。
19
费用估算（2）
二、费用估算级别
1、 估算：估算的基础是概念设计，在该设计阶段，通常 用流程示意图来表示项目设施的组成情况，一般没有 具体的平面布置图、P&ID图和详细结构图这样的详细 资料。估算编制的基本依据是：初步的项目工作内容， 设施的一般位置和规模大小，初步的设备尺寸、投入 原料和预计产品的类型，初步的进度表、主要材料设 备询价表，与母公司有关的上级管理费用等。估算可 为公司管理部门提供一个初步的项目资金需要情况和 资金筹措的依据。
项目执行计划（2）
8）控制概算 9）年度费用使用计划 10）项目控制程序 11）详细的项目组织机构
应让项目成员参与项目执行计划的制定，要使 项目组成员明确项目的目标和要完成的工程内 容，要把每项工作落实到部门和负责人。 要确定重要工作的完成日期，在进度表上列作 为里程碑日，要做到正点运行。 项目执行计划要上报主管领导批准后执行。
把评标办法作为招标文件的一部分（如北京的土 方结构发包）。 2、评标内容：技术（质量控制、劳动力和进度）；
商务和合同条款；
报价。
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工程招标（4）
3、评标要点
1）要核对、分析投标书中的工作内容有无遗漏和偏 离，可通过澄清会，了解承包商对工程内容、难 点、要点的理解程度。
2）对承包商提出的“例外情况”要作认真分析，对 推荐的解决办法要仔细研究。 3）全面评审承包商提交的施工组织设计，可以用定
3） 也可以请第三方审查。
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费用估算（1）
一、原则： 1、估算的精度随项目进行和实施逐步提高。 2、风险分析是费用估算的组成部分，估算
费用中包含不可预见费，分开单列。不可 预见费不是为将来工作内容的变更作准备 的。 3、项目费用的预测和估算是动态的。
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费用估算（2）
二、费用估算级别
1、 估算：估算的基础是概念设计，在该设计阶段，通常 用流程示意图来表示项目设施的组成情况，一般没有 具体的平面布置图、P&ID图和详细结构图这样的详细 资料。估算编制的基本依据是：初步的项目工作内容， 设施的一般位置和规模大小，初步的设备尺寸、投入 原料和预计产品的类型，初步的进度表、主要材料设 备询价表，与母公司有关的上级管理费用等。估算可 为公司管理部门提供一个初步的项目资金需要情况和 资金筹措的依据。
工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目进度计划与控制PPT课件
甘特图的局限性： ①不能在图上清楚地指出各项活动的相互依赖关系。 ②不能表现项目的主要矛盾之所在。不能反映出整个项 目中关键工作和非关键工作。 ③不能对各种计划方案进行优选。无法进行时间-成本的 优化和时间-资源的优化，难以测定某项作业能推迟多久 才对整个项目无不利影响。
④难以调整和修改。如果作业多或项目实际进度与原计 划有偏差，甘特图难以进行调整和重新安排。
项目进度计划与控制也有相应软件（Microsoft Project 等），利用软件可以管理、规划制定的计 划目标，在计划目标执行过程中进行跟踪，使企业 可以实时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使 用情况等信息，从而控制项目的整个过程。
项目管理产生的背景及发展过程
从人类有组织的作业开始，就一直进行着各种规 模的项目,如中国的长城、埃及的金字塔等。早期的 项目，由于规模小，比较简单，对成本、质量和进 度等的要求不高，往往只凭个人的经验或用简单的 方法（如Gantt图）就可以分和控制，并没有出现项 目管理的概念。
因此，甘特图适用于关系简单的小型项目。对大型复杂 项目，Gantt图显得不太适用。
甘特图
三、项目计划的网络图计划方法
网络计划即网络计划技术，是指用于工程项目的 计划与控制的一项管理技术。 两种方法：
关键路线法（CPM）和项目计划评审技术（PERT） 相同点：
内容：
基本概念 项目计划的甘特图方法 项目计划的网络图计划方法 项目计划的优化分析 项目控制
前言
对于一些大型的复杂产品来说，通常为单件生产 ，如船舶、大型发电机组、桥梁等，这种生产方式 一般采用定位布置组织生产。相应的计划主要是进 度的计划，即满足规定的交货期，数量的计划是次 要的。控制则是对进度、成本和质量等要素的控制 。—— 项0年代至50年代）。通常认为项目管理 是第二次世界大战的产物，与美国研制原子弹的曼哈顿计划 有直接关系。主要的工具为Gantt甘特图和阶段进度标图。
④难以调整和修改。如果作业多或项目实际进度与原计 划有偏差，甘特图难以进行调整和重新安排。
项目进度计划与控制也有相应软件（Microsoft Project 等），利用软件可以管理、规划制定的计 划目标，在计划目标执行过程中进行跟踪，使企业 可以实时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使 用情况等信息，从而控制项目的整个过程。
项目管理产生的背景及发展过程
从人类有组织的作业开始，就一直进行着各种规 模的项目,如中国的长城、埃及的金字塔等。早期的 项目，由于规模小，比较简单，对成本、质量和进 度等的要求不高，往往只凭个人的经验或用简单的 方法（如Gantt图）就可以分和控制，并没有出现项 目管理的概念。
因此，甘特图适用于关系简单的小型项目。对大型复杂 项目，Gantt图显得不太适用。
甘特图
三、项目计划的网络图计划方法
网络计划即网络计划技术，是指用于工程项目的 计划与控制的一项管理技术。 两种方法：
关键路线法（CPM）和项目计划评审技术（PERT） 相同点：
内容：
基本概念 项目计划的甘特图方法 项目计划的网络图计划方法 项目计划的优化分析 项目控制
前言
对于一些大型的复杂产品来说，通常为单件生产 ，如船舶、大型发电机组、桥梁等，这种生产方式 一般采用定位布置组织生产。相应的计划主要是进 度的计划，即满足规定的交货期，数量的计划是次 要的。控制则是对进度、成本和质量等要素的控制 。—— 项0年代至50年代）。通常认为项目管理 是第二次世界大战的产物，与美国研制原子弹的曼哈顿计划 有直接关系。主要的工具为Gantt甘特图和阶段进度标图。
项目费用计划与控制管理(ppt)
建立风险清单
将识别出的费用风险进行分类和 整理，形成详细的风险清单，以 便进行后续的风险评估和应对。
费用风险评估
风险评估方法
采用定性和定量方法对识别出的费用 风险进行评估，确定风险发生的可能 性、影响程度和优先级。
制定风险应对计划
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急预案 和减轻措施等。
项目费用计划与控制管 理
目录
• 项目费用计划 • 项目费用控制 • 项目费用管理 • 项目费用风险控制 • 项目费用审计与报告
项目费用计划
01
确定项目费用
01
02
03
估算项目成本
根据项目规模、复杂度、 资源需求等因素，对项目 所需的总成本进行初步估 算。
确定项目费用构成
将项目成本划分为直接费 用和间接费用，明确各项 费用的具体用途和承担部 门。
THANKS.
费用管理的目标
确保项目成本控制在预算范围内
提高项目经济效益
通过有效的费用管理，确保项目成本不超 过预定的预算，避免超支和资源浪费。
通过合理的费用规划和优化，提高项目的 经济效益，实现投资回报最大化。
提升项目质量和效益
增强项目风险控制能力
通过费用管理，确保项目资源的合理分配 和有效利用，从而提高项目质量和效益。
费用计划制定
根据项目需求和资源状况，制 定合理的费用计划。
费用执行与监控
在项目实施过程中，按照费用 计划执行，并进行实时监控。
偏差分析与纠正
对实际费用与预算的偏差进行 分析，找出原因并采取纠正措 施。
总结与反馈
在项目结束后，对费用控制过 程进行总结和反馈，为今后的
项目提供经验教训。
将识别出的费用风险进行分类和 整理，形成详细的风险清单，以 便进行后续的风险评估和应对。
费用风险评估
风险评估方法
采用定性和定量方法对识别出的费用 风险进行评估，确定风险发生的可能 性、影响程度和优先级。
制定风险应对计划
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急预案 和减轻措施等。
项目费用计划与控制管 理
目录
• 项目费用计划 • 项目费用控制 • 项目费用管理 • 项目费用风险控制 • 项目费用审计与报告
项目费用计划
01
确定项目费用
01
02
03
估算项目成本
根据项目规模、复杂度、 资源需求等因素，对项目 所需的总成本进行初步估 算。
确定项目费用构成
将项目成本划分为直接费 用和间接费用，明确各项 费用的具体用途和承担部 门。
THANKS.
费用管理的目标
确保项目成本控制在预算范围内
提高项目经济效益
通过有效的费用管理，确保项目成本不超 过预定的预算，避免超支和资源浪费。
通过合理的费用规划和优化，提高项目的 经济效益，实现投资回报最大化。
提升项目质量和效益
增强项目风险控制能力
通过费用管理，确保项目资源的合理分配 和有效利用，从而提高项目质量和效益。
费用计划制定
根据项目需求和资源状况，制 定合理的费用计划。
费用执行与监控
在项目实施过程中，按照费用 计划执行，并进行实时监控。
偏差分析与纠正
对实际费用与预算的偏差进行 分析，找出原因并采取纠正措 施。
总结与反馈
在项目结束后，对费用控制过 程进行总结和反馈，为今后的
项目提供经验教训。
《项目成本管理控制》课件
《项目成本管理控制》ppt课件
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
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提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
《项目成本管理与控制》PPT课件讲义
（四）成本最低化原则 在工程项目的管理体系中，通过成本管理的各种手段，促进合理降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。 （五）动态控制原则 成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。在施工准备阶段的成本控制是根据施工组织策划的具体内容制定成本控制的方案，为以后的成本控制做好准备。当实际情况发生变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控制。即将工、料、机投入到施工过程中，不断及时的收集成本的实际发生值，将其与目标值进行比较， 仔细分析、 查明原因、采取措施，确保控制在目标范围之内。
将项目按照分部分项工程进行分类分解合并，最终形成可操作的指导性数据文件。在进行招标和询价过程中起着非常重要的指导作用，便于核对并采取措施进行控制和管理，及时进行纠偏。
三、项目成本目标管理及原则
项目成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
一、目前成本管理的矛盾关系 二、项目成本预测和下达分析 三、项目成本目标管理及原则 四、项目成本管理及控制措施 五、成本管理总结及持续改进
一、目前成本管理的矛盾关系
根据目前项目成本管理的特点，项目成本管理存在如下几点矛盾： 1、面对激烈的市场竞争，企业有时需要降低报价以争取项目，使项目成本控制难度加大，存在收入与支出的矛盾； 2、为了适应经济转型和市场发展，已由原先的劳动密集型企业转变为经营管理型企业。由于处在转型阶段，资质提升、资源积累和管理能力提升需要一个过程。难以避免存在着成本增加与成本控制的矛盾； 3、随着近年来劳动力成本大幅度攀升，人工费、管理费用上涨与成本控制存在的矛盾；
4、施工进度及措施费用与成本控制的矛盾； 5、安全管理及措施费用与成本控制的矛盾； 6、质量问题造成的返工、返修及质保费用与成本控制的矛盾； 7、项目部缺乏成本管理人员与成本管理的矛盾。 以上这些矛盾是大部分项目共同存在的共性问题。目前可以采取的措施的主要有： 1、针对中标项目仔细分析，根据实际情况和条件做出项目策划。在确定实施模式时结合资金状况、管理能力、合同条款等因素，选择专业分包、劳务分包、内部承包、委托加工、自行施工等多种方式进行成本控制。
将项目按照分部分项工程进行分类分解合并，最终形成可操作的指导性数据文件。在进行招标和询价过程中起着非常重要的指导作用，便于核对并采取措施进行控制和管理，及时进行纠偏。
三、项目成本目标管理及原则
项目成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
一、目前成本管理的矛盾关系 二、项目成本预测和下达分析 三、项目成本目标管理及原则 四、项目成本管理及控制措施 五、成本管理总结及持续改进
一、目前成本管理的矛盾关系
根据目前项目成本管理的特点，项目成本管理存在如下几点矛盾： 1、面对激烈的市场竞争，企业有时需要降低报价以争取项目，使项目成本控制难度加大，存在收入与支出的矛盾； 2、为了适应经济转型和市场发展，已由原先的劳动密集型企业转变为经营管理型企业。由于处在转型阶段，资质提升、资源积累和管理能力提升需要一个过程。难以避免存在着成本增加与成本控制的矛盾； 3、随着近年来劳动力成本大幅度攀升，人工费、管理费用上涨与成本控制存在的矛盾；
4、施工进度及措施费用与成本控制的矛盾； 5、安全管理及措施费用与成本控制的矛盾； 6、质量问题造成的返工、返修及质保费用与成本控制的矛盾； 7、项目部缺乏成本管理人员与成本管理的矛盾。 以上这些矛盾是大部分项目共同存在的共性问题。目前可以采取的措施的主要有： 1、针对中标项目仔细分析，根据实际情况和条件做出项目策划。在确定实施模式时结合资金状况、管理能力、合同条款等因素，选择专业分包、劳务分包、内部承包、委托加工、自行施工等多种方式进行成本控制。
《项目管理与控制》PPT课件
的形式和制度。取决于项目性质、项目
存在和运行的内外环境条件。常见的有
如下几种形式。
ppt课件
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职能式组织结构：按经营管理职能划分部 门，实施专业化管理的组织结构形式。 任何一个项目均可作为某职能部门的一 部分（或一个下属部门而存在）。
项目式组织结构：从公司职能部门中分离 出来的、相对独立的、以项目的目标实 现为主要目的组织形式。
* 评价曲线 将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线绘在费用曲线上
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费用（以实物工程量、 工时或金额表示）
计划完 成费用
ACWP
BCWS BCWP
竣工费用差异
竣工进度 差异
检查日期
计pp划t课完件成日期 完工日期
（时间）
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– 分析与评价
判定费用偏差及进度偏差状况 CV〈0：超支 SV〈0：落后于进度计划
ppt课件
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项目控制程序 （1）制定标准 （2）收集信息 （3）鉴别偏差 （4）分析原因、制定措施 （5）落实任务
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房地产开发项目成本管理与控制
为什么项目成本往往会超出预算 项目成本管理的内容与方法 项目成本控制的内容与方法 项目控制系统的建设
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（一）为什么项目成本往往会超 出预算
选择矩阵式组织结构
ppt课件
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5、工程项目管理组织
（1）项目小组和项目经理部
工程项目通常按项目的大小设立项目小组或项目 经理部
项目小组：中小工程项目的管理组织，由项目经 理、专业工程师（土建、机电等）、财务、行 政、公共关系等职能管理人员构成。
项目经理部：大型及特大型项目的管理组织，由 项目经理及各职能部门（计划部、工程部、市 场部、合同部、公共关系部等）构成。
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（2）项目经理部组织设置的运作 任命项目经理；
明确项目任务、资源条件、期限、责任、权限；
研究组织架构、部门设置、权力及资源配置、管 理与决策程序；
构成一个项目，必须具备如下4项基本条件： （1） 是一个系统的有机整体； （2） 具有明确的目标； （3） 具有明确的起点和终点； （4） 具有资源条件的保障与制约。
ppt课件
3
3、项目周期
项目的周期是指项目从始至终的生命期，项目周期研究 的是项目管理工作在时序上的安排。一般而言，投资 项目周期可划分为如下三个阶段。
主要影响因素：
（1）不确定性
（2）技术复杂程度
（3）持续时间
（4）规模
（5）重要程度
（6）客户类型
（7）时间限制性
（8）对外依赖性
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几种规律性的选择原则： 规模小、以技术为重点的项目：选择职能式组织 时间性强、要求反应快的项目：选择项目式组织 时间长、规模大、复杂的项目：选择项目式组织 重要、影响大的项目： 选择项目式组织结构 技术相对复杂，需要多个部门予以支持的项目：
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（2）项目策划 项目策划是指以项目实施方案为核心的，全面的、综合的调查研究、
项目构思、项目创意、计划编制、技术经济分析与评价工作。项目策划 具备如下特征：
立足于市场和环境分析 ； 目的在于编制切实可行的项目实施方案； 是以方案为核心的反复论证、反复调整、不断优化的过程； 灵魂在于市场定位与卖点设计； 生命力在于创意和构思。
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二、项目管理
1、项目管理的定义
在项目活动过程中，为实现项目目标而 运用知识、技能、工具、技术和经验对 项目实施的策划、计划、指挥、协调和 控制过程。
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2、项目管理的内涵
（1）是一种管理方法体系。 （2）是以项目目标实现为核心的管理活动。 （3）是团队活动。 （4）贯穿于项目的全过程。 （5）涉及项目的各环节。
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8
（3） 项目策划程序
市场研究
捕捉、利用、创造市场机会
前提与假设
环境信息
项目构思 构思筛选
市场调查与预测
资源调查、资源分析
竞争对 手分析
消费者 分析
市场状 况分析
产品 分析
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社会资源 资本分析
自有资源 资本分析
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构思再筛选完善 项目概念
市场投资机会研究
方案策划
市场营销策划
市场投资策略策划 产品市场营销策划
（1）项目投资前期：从投资设想到投资实施前的一段时 期。主要包括如下工作内容：
市场调查与投资机会研究；
项目方案策划；
市场分析与项目可行性研究有 ；
项目方案评估与决策然 。
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4
（2）项目投资实施期：从项目开始投资 到项目竣工完成，交付使用前的一段时 期。其主要工作内容有：
项目融资；
项目设计与施工任务的承发包；
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矩阵式组织结构：在职能式组织的垂直层 次结构上，叠加了项目式的水平层次结 构。视项目具体的环境条件和项目自身 的性质，采用多种形式（强矩阵式、平 衡矩阵式、弱矩阵式）。
混和式组织结构：在同一公司、同一时期，
同时存在职能式组织结构形式的项目和
项目式组织的项目的结构形式。
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4、项目组织结构形式的选择
FM – 设施管理.物业管理
Facility Management
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项目管理的内涵 2（全过程、各环节）
决策阶段
项目前期策划与管理
设计阶段
项目管理
施工阶段
工程建设监理
使用阶段
物业管理
项目建设的全过程管理
项目全寿命管理
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项目管理的内涵 3（全过程、各环节） 项目构思和设想
项目完成—
决策—
项目的管理与控制；
项目的市场推广（市场营销）
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（3）项目经营使用期：项目交付使用后 的一段时期。其主要工作内容因项目性 质不同而有很大区别。
生产经营（产品的设计、生产、推销）；
经营管理（市场推广、经营）
物业管理（服务、管理）
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4、项目策划
（1）策划：为了实现预期的目标，借助科学方法，系统方法和创 造性思维，进行环境分析，优化资源配置的调查、研究、分析、 创意、设计并制定计划与行动方案的过程。 策划是一个过程； 策划是一个创造性的活动； 策划是具有前瞻性的理性行为； 策划是对未来事件的系统安排； 策划是一门艺术。
选择矩阵式组织结构
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5、工程项目管理组织
（1）项目小组和项目经理部
工程项目通常按项目的大小设立项目小组或项目 经理部
项目小组：中小工程项目的管理组织，由项目经 理、专业工程师（土建、机电等）、财务、行 政、公共关系等职能管理人员构成。
项目经理部：大型及特大型项目的管理组织，由 项目经理及各职能部门（计划部、工程部、市 场部、合同部、公共关系部等）构成。
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项目管理的内涵 1（全过程、各环节）
投资商 开发商 设计方 承包商 供应商 运营商
项目前期
DM DM
项目实施期
准备
设计 施工
PM PM
PM PM PM
项目使用期 FM
FM
DM - 开发管理 Development Management
PPrMoje–c项t M目a管npap理jte课m（件en建t 设管理）
项目管理与控制
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一 、 项目概论
1. 项目的定义
（1）项目的本质特征 是一系列工作的组合 是一种必须完成的、临时性的、有限的任务过程 具有特定的目标 必定在一定的约束条件下进行 必然消耗或占用一定的资源
（2）项目的定义：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任 务或事项。
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2、项目的必备条件
的形式和制度。取决于项目性质、项目
存在和运行的内外环境条件。常见的有
如下几种形式。
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职能式组织结构：按经营管理职能划分部 门，实施专业化管理的组织结构形式。 任何一个项目均可作为某职能部门的一 部分（或一个下属部门而存在）。
项目式组织结构：从公司职能部门中分离 出来的、相对独立的、以项目的目标实 现为主要目的组织形式。
开始运营
开始实施
报废—
拆除
决策阶段
实施阶段
运营阶段
开发管理
DM
项目管理 PM
保修期
(1-2 年)
物业管理
FFMM
LM ppt课件
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3、项 目 组 织
（1）组织：各生产要素相结合的形式的制 度。前者表现为组织的结构，后者表现 为约束和激励组织成员的各种规章、制 度。
（2）项目组织结构形式：项目要素相结合