三大公司失败案例
山登公司审计失败案例剖析
山登公司审计失败案例剖析1999年12月7日，美国新泽西州法官William H. Walls判令山登 (Cendant)公司向其股东支付28.3亿美元的赔款。
这项判决创下了证券欺诈赔偿金额的世界记录，比1994年培基(Prudential)证券公司向投资者支付的15亿美元赔款几乎翻了一番。
12月17日，负责山登公司审计的安永会计师事务所同意向山登公司的股东支付3.35亿美元的赔款，也创下了迄今为止审计失败的最高赔偿记录。
至此，卷入舞弊丑闻的山登公司及其审计师共向投资者赔偿了近32亿美元。
山登公司是由CUC公司与HFS公司在1997年12月合并而成的。
合并后，山登公司主要从事旅游服务、房地产服务和联盟营销(Alliance Marketing)三大业务。
舞弊丑闻曝光前，山登公司拥有35000名员工，经营业务遍布100多个国家和地区，年度营业收入50多亿美元。
山登舞弊案不仅因赔偿金额巨大而闻名于世，随之而来的刑事责任追究也令人侧目。
2000年6月，山登舞弊案的三名直接责任人Cosmo Corigliano(前首席财务官，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)、Anne Pember(前主计长，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)和Casper Sabatino(会计报告部副总裁，会计师)对财务舞弊供认不讳，同意协助司法部门和SEC 的调查，并作为“污点证人”，以将功赎罪。
2001年2月，新泽西州联邦大陪审团除了对他们三人提出舞弊起诉外，还对山登公司的前董事长兼首席执行官Walter Forbes和前首席运营官Kirk Shelton提出证券舞弊、财务舞弊、电信舞弊、邮政舞弊、虚假陈述和内幕交易等多项指控，若罪名成立，Forbes和Shelton将面临着10至20年的铁窗生涯。
2002年11月，新泽西州检察官Christopher Christie宣布对安永的两名主审合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位审计经理提出舞弊起诉，指控他们严重渎职，对舞弊视而不见，并为山登公司的舞弊行径提供了便利。
中海油海外并购案例分析(成功和失败)
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两 个以上国家生产或销 售相同或相似产品的 企业之间的并购。目 的是扩大世界市场的 份额横向跨国并购是 跨国并购中经常采用 的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世 世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生 公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的 随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石 控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目 界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过 产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％ 。 合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首 的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％ 的股份，只 发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一 油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一 各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来 跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世 新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开 次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于 要收购比例达到51％ 就足以实现控制目的。特别是对于一些股 系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工 步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力， 竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的 界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也 发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动 新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收 东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％ 业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作， 而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。 ～20％就足以实 生产和经营网络。 正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大 了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面 购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的 现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也 为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。 的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制 为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力， 国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原 减少了由于股市波动而带来的风险。 了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家， 进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量， 因之一。 从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经 充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开 济安全。 发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。
营销十大失败案例
营销——2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
案例4：中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼
案例四中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼1999年10月20日，中国海洋石油有限公司(下称“中海油”)一次特殊的最高管理层会议正在深圳举行，室内弥漫着沉重的气氛。
卫留成，中海油董事长兼首席执行官(CEO)，以锐利的目光扫过每个人的脸。
与会的是中海油的核心管理人员，也是首次公开募股(IPO)路演团的主要成员。
5天前，距最终上市前55个小时，当主承销商所罗门美邦(Salomon Smith Barney)建议因定单不足而放弃IPO计划时，路演团成员在纽约四季饭店的房间中除了沉默就是啜泣。
所有人都懵了——大家太自信了，以至于谁也没考虑过失败的可能性，毕竟中海油被誉为中国“体型最佳”、“容貌最美”、“魅力最大”的大型国企。
而且从9月24日到10月15日，路演团在10个国家和地区的21个城市与130个机构投资者进行了一对一会面，并举行了15场推介会，可谓使出了浑身解数。
“现在的问题是如何对待这次失利，下一步如何走?”卫留成的问题让大家争论起来。
会议上的悲观论调甚至开始动摇卫留成靠着几年来的非凡业绩所积累起来的自信。
但卫留成告诉自己，作为公司的核心人物，自己必须冷静地分析形势，安抚员212'隋绪，尽快消除上市失利的阴影，并明确下一步的计划，否则公司长期以来的改革努力可能付诸东流。
想到这里，卫留成猛醒了，他拍着桌子说：“改革的路子要往前走，该走的、该做的绝对不能停!”“不经历风雨，怎么见彩虹?”2001年2月，卧薪尝胆14个月的中海油再次向资本市场发起冲击，结果大获成功：平均认购率5．3倍；首日收盘逆市劲升17．6％，为近年来中资股海外上市所罕见。
中海油上市被纽约股票交易所(NYSE)评为首季全球IPO最佳表现第2名，被《国际股本资本市场》杂志评为“亚太地区本季最佳IPO"。
尽管股票市场低迷，但到2002年6月底，中海油股价累计升幅逾80％。
更为难得的是，中海油上市仅5个月就被豁免上市两年的最低标准而入选恒生指数成分股。
失败案例格式
失败案例格式很多人在创业的道路上都会遇到各种各样的失败案例，这些失败案例不仅让创业者们感到沮丧，也给他们带来了巨大的经济损失。
下面，我们就来看看一些典型的失败案例，分析其原因，希望能够给大家一些启示。
第一个失败案例是一家初创企业，他们在市场上推出了一款新型的智能手表，希望能够抓住年轻人的消费需求。
然而，由于他们没有进行充分的市场调研，对目标用户群体的需求和喜好并不了解，导致产品推出后反响平平，销量低迷。
最终，这家企业不得不面临产品滞销的窘境，最终宣告破产。
第二个失败案例是一家餐饮连锁企业，他们在短时间内开设了大量分店，希望通过规模效应来降低成本，提高盈利。
然而，由于他们没有考虑到不同地区的消费习惯和口味偏好，导致很多分店的生意惨淡，最终不得不纷纷关闭。
这家企业由于扩张过快而陷入了财务困境，最终倒闭。
第三个失败案例是一家互联网公司，他们在产品开发阶段投入了大量的资源，但由于内部管理混乱，团队合作不畅，导致产品推出后存在严重的bug和用户体验问题，用户流失严重，口碑受损。
最终，这家公司不得不进行大规模的裁员，重新调整战略，才勉强度过了危机。
从这些失败案例中，我们可以看到，导致企业失败的原因主要有以下几点，一是缺乏市场调研，对目标用户群体的需求和喜好不了解；二是扩张过快，没有考虑到地区差异和消费习惯；三是内部管理混乱，团队合作不畅，导致产品质量不过关。
因此，作为创业者，我们要引以为戒，避免重蹈失败的覆辙。
首先，要充分了解目标用户群体的需求和喜好，进行充分的市场调研，确保推出的产品能够符合市场需求；其次，要稳扎稳打，不要盲目扩张，要根据实际情况来决定开店的数量和地点；最后，要加强内部管理，优化团队合作，确保产品质量和用户体验。
总之，失败案例给我们上了一堂宝贵的课，希望大家能够吸取教训，不断总结经验，不断完善自己，最终取得成功。
2019-格力收购银隆案例分析-文档资料
2.2本次收购受阻的主要因素
（2）增发价低
2019年股灾使得格力电器 （000651）受影响，股票价值被 严重低估。加之，格力电器停牌 时间达半年之久，以15.57元作 为定增价，并不合理。用优质资 产（低估值高增长的格力电器的 股票）去置换劣质资产，不划算。 同时，定增对象将直接获得账面 浮盈6.83元，而作为中小股东， 只能在二级市场高价买入。
这么多失败案例摆在中小投资者面前，投资 者很难轻易相信“董小姐”的造车梦。
如果收购成功，将会给收购 双方带来怎么样 的好处？
PART 3
对于格力整体层面的好处
带来新 的业绩 增长点
从上图我们可以明显看到，2019年公司的业绩出现了明 显的下跌，增幅约为-27%。实际上从2019年开始公司的营业 增速就处于瓶颈期，之后不断下滑直至2019年出现负增长。 16年半年报数据虽有反弹，但整体上业界普遍共识传统的家 电企业春天已经过去了，难以再出现十年前的盛况，所以长 期上看业绩难以维持高位。因此传统家电企业纷纷开拓新的 业务线，寻找一个新的业绩增长点。美的收购库卡，格力收 购珠海银隆 ，海尔公布U+智能生态，都是传统家电企业寻 求新生。
（2）减少重要员工的流动，实现公司人员结构的稳定
员工持股计划作为一项长期的绩效奖励计划，并不像 年终奖和其他的绩效考核那么短期，这在一定程度上能将 员工与格力的利益捆绑在一起，实现风险共担利益共享， 让员工产生归属感。前几年格力的一些重要员工被对手企 业挖走，造成公司的损失。而若员工持股计划成功，一定 程度上能提高员工的凝聚力，减少重要人员的流动，进而 促进公司长期、持续、健康发展。
对赌协议——八大失败经典案例解析
“对赌协议〞——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投终究是“引狼入室〞还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业终究是能够获得超额利润还是作了“接盘侠〞?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌〞协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌〞失败的案例分析，提醒包括法律风险在的融资对赌风险，以飨读者。
一、晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位〞的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩。
而未实现上市的永乐电器在资金供应上那么困难多了，为了配合自己的市场扩，晓转而开场寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让晓与包括摩根士丹利及鼎晖在的资本方签下了一纸“对赌协议〞，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，晓方面那么需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的晓，明显加快了在全国扩的步伐。
一方面强势扩自营连锁店，另一方面大肆收购同行。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例无论是成功的公司还是失败的企业,可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业,其“秘诀”是共同的；而失败的企业,尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效.对任何企业来说,再完美的制度,如果得不到严格执行，就是一种摆设.国内企业内部控制建设成功案例介绍.一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则,在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施，迈出了坚实的步伐。
特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国)有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》)的颁布为契机，充分依托已有的管理优势,采用国际上被广泛认可的COSO框架基础,着手建立内部控制体系。
2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员,成立了内控项目部(后转为正式的“内部控制部")。
其项目总体安排分为六个阶段。
第一阶段为工作启动阶段。
这个阶段在总部进行,主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二阶段为流程的绘制和确认阶段。
以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段.第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析，确定具体的控制方法和控制手段的阶段。
第五阶段为测试关键控制的执行效果,建立运营缺陷改进计划，提交最终报告的阶段.第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。
公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署，克服各种困难，做了大量卓有成效的工作：一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训,使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高,部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法,初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍；2005年底,中国石油签署发布《内部控制管理手册》,标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行.中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的,关键问题是执行有力。
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2021/4/6
中国证券监督管理委员会
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美国会计丑闻大事记
02/1/02,安达信公布德勤对其的评价报告，证明其业务质量符合专 业标准。
02/1/10,安达信发表声明，承认其员工销毁有关安然的部分文件。 02/1/10,美国司法部门针对安然破产展开调查 02/1/15,纽交所宣布对安然股票进行摘牌处理 02/1/15,安达信宣布辞退邓肯，与安然有关的另外三位合伙人被休
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中国证券监督管理委员会
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中国证券监督管理委员会
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目录
美国会计丑闻大事记 安然案存在的主要问题 影响
会计和披露准则 会计师行业 公司治理 券商 资信评级机构 政治 商业道德和社会诚信
几点感想
பைடு நூலகம்
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中国证券监督管理委员会
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2021/4/6
01/10/16,安然公布三季度季报，一次冲销10亿美元投资坏 帐。还回购5500万普通股，股东权益因此损失12亿美元。 媒体和分析师对其关联交易表示怀疑。股价跌至33.84美元。
2021/4/6
中国证券监督管理委员会
11
美国会计丑闻大事记
01/10/22, 网站进一步披露安然与两个关 联企业的复杂交易，及其对其负债率和股价的致命风 险。安然股价下跌70%，当天损失近40亿美元市值。
2021/4/6
中国证券监督管理委员会
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安达信
在中国证券市场发展史上也曾留下辉煌的业绩：
–第一家间接上市企业：华晨—金杯 –第一家B股：电真空 –第一家H股：青岛啤酒 –第一家进入香港创业版的大陆企业：浩伦农业 –第一家N股：山东华能 –第一家L股：大唐发电 –第一家在伦敦发行可转债：镇海炼化
2002年6月15日，美国联邦大陪审团裁定安达信妨 碍司法罪成立。 8月底，安达信宣布，停止在美 国市场上承担上市公司审计业务
职，还免除休斯敦分所所长在内的四位合伙人的管理权。 02/1/16,邓肯接受国会讯问。其律师表示，邓肯销毁文件“只是执
行了安达信律师的指示，他没做错什么。” 02/1/17，安然宣布解聘安达信。
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中国证券监督管理委员会
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美国会计丑闻大事记
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中国证券监督管理委员会
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世通
美国第二大长途电话和互联网数据传输公司 成立后吞并70多家公司，包括创造小鱼吃大鱼
（MCI）的奇迹 拥有2千万个人顾客、数千个团体客户 资产总值曾高达1153亿美元，股价曾高达64美元 2002年6月26日，股票停牌。此前，股价仅为83美
分，市值只剩下10亿美元 2002年7月21日，申请破产保护
交易与会计手法持消极态度；高盛、美林等卖方分析师仍强力推荐安然股 票。 01/7/12,安然公布二季度季报，分析师、投资者、媒体怀疑其不动产投资 的价值重估及关联交易对利润的影响。 01/8/14,史基林辞去首席执行官一职，董事长莱再度兼任此职。
2021/4/6
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美国会计丑闻大事记
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中国证券监督管理委员会
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安达信
曾是全球收入总额最高且最有影响的会计师事 务所和财务咨询公司，收入总额过200亿美元
与埃森哲分手后，2001年收入总额仍达93亿美 元，在全球有480多个分支机构、8.5万员工
去年底，一家著名的英国评估公司还将其评为 最领先的企业
1989年，在上海首创市长国际企业家咨询会 上海“99财富全球论坛”的主要赞助商
01/11/08,安然宣布将出让给其对手：动能公司。
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美国会计丑闻大事记
01/11/29,动能收购安然宣告失败，SEC开始展开对安然 和安达信的调查。前一天，标准普尔得知此消息后， 将安然的债信降为“垃圾级”，安然股价暴跌85%， 至0.61美元。
01/12/02,安然申请破产保护。
01/12/04,安达信总裁和五大总裁分别发表声明，反思 美国的会计准则、披露准则和会计师行业监管制度。
01/12/12,安达信总裁和邓肯在国会作证，承认对安然 两笔SPE中的一笔存在判断错误，另一笔则因安然隐瞒 而未发现。SEC首席会计师在作证时说：SEC曾希望 FASB制订好一些的指南，指导如何披露SPE。
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安然
全球第一大能源交易商，收入自1996年的133亿美元 上升到2000年的1,008亿美元，总市值达700亿美元
在《财富500》中列美国第七，世界第十六 连续6年被《财富》杂志评选为美国最有创意的公司 被英国《金融时报》评为“年度能源公司奖”、
“最大胆的成功投资决策奖”、“美国人最爱任职 的百大企业” 2001年12月2日，安然申请破产保护
01/8/15,安然全球财务副总裁沃金斯写给莱一封长信，表 示：“我非常紧张，我们很有可能爆出财务丑闻。”
01/8/20,沃金斯写信给安达信合伙人，指出：“如果安然 崩溃，举世各界将会恍然大悟，过去安然的成功只不过是 一个精心设计的会计游戏。”
01/8/30,著名网站认为，安然二季度利润主 要来自关联交易，安然在借高价关联交易制造利润。
01/10/22,SEC要求安然对其对外投资作出说明。
01/10/23,邓肯下令销毁有关安然的部分文件，直到安 达信于11月8日接到SEC的传票为止。
01/10/24,安然开除其首席财务主管法斯托。
01/10/31,安然宣布SEC对其的质询已升格为正式调查。
01/11/08,安然宣布重编前三年报表，调低盈利等数字。
中国证券监督管理委员会
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美国会计丑闻大事记
安然 安达信 世通 对有关制度的影响
2021/4/6
中国证券监督管理委员会
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美国会计丑闻大事记
13,安达信成立 83,安然前身休斯敦天然气公司成立 85,与英特北合并成立安然 85,世通公司成立 99,安然在线成立，后成为全球最大能源交易商 01/3/5,《财富》发表文章，首次指出安然的财务有“黑箱”。 01/5/6,一买方分析公司发表报告，建议投资者卖掉安然股票，并对其关联