如何实施6西格玛培训讲义(ppt 51页)
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛培训教材PPT(共 37张)
期望状态 –
在未来的6个月中产品A的销售
额增
加30%
差：我们的停机时间太长
优：现状 – 在生产领域，停机时间34％
期望状态–
在未来的3个月内将生产停机时
间降
低到10%
差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运输损坏率从去年的5％上升到
10% 期望状态 – 在1个月内将微波炉的损坏降低到5%
6个月内降低到2%
客户
定义阶段使用来自客户和市场的反馈来 确定改进的潜在机遇。
• 调查 • 控制板 • 流程图 • 竞争性的商业环境
2.3
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
结果 1
项目 CTQs
定义阶段
结果 2
批准 协议
结果 3
高级 流程图
确定项目CTQ
的批准。
高级流程图
– 创建高级流程图来确定您的供应商、输入、输出、客户及 工序中最重要的4到5个步骤。
2.4
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
支持小组
修订版 10 1998年12月18日
支持小组由您在项目进行过程中所需要涉 及的和 使改进 的工作 能 够 持 续 下去 所 需 的主要资源组成。您将在整个项目 中与您的支持小组 共 事。
定义阶段
书面问题综述
修订版 10 1998年12月18日
问题综述：
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括所‘ 期望的状态’，要具体，要量化。
‘现状’: • 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
六西格玛管理培训 ppt课件
2020/12/2
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2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
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元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
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1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
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什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
精品资料
4
2020/12/2
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
2020/12/2
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• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
六西格玛管理模式培训.ppt
实施6西格玛管理应注意的问题
领导 人才 基础 方法
Page 39
六西格玛的力量
人的力量与过程的力量相结合 已成为世界一流公司的企业文化的一部分 管理者面临的最具挑战性的问题不是“如何
成功”而是“如何持续成功” 六西格玛不但告诉我们怎么成功，而且帮助
我们保持持续发展
Page 40
思考 我们的组织是否可以引入6西格玛管理 六西格玛管理与ISO9000—2000族标准
足规定要求的程度。 （3）长期过程与短期过程
Page 4
关于正态分布 ——休哈特3控制原理
-3 -2 -1 X 1 2 3
68.27%
95.45%
Page 5
99.73%
关于正态分布 ——关于6控制
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
Page 36
如何有效实施六西格玛管理
5、引进人才和培训 6、确定改进项目，运用DMAIC的过
程改进方法 7、持续改进（应用工具） 8、形成六西格玛文化，成为六西格玛
水平的公司。
Page 37
三、我国引入六西格玛管理的考虑
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
Page 38
Page 17
3、六西格玛管理的核心
追求质量的最高层次
顾客愉悦——魅力质量
路径
做流程、改进流程、优化流程 减少流程缺陷 改变一个企业的做事方式
Page 18
4、六西格玛管理 六西格玛——改变我们的做事方式
六西格玛——追求魅力质量 GE 实施的结果证明：改变DNA
Page 19
三、六西格玛管理的核心内容
Page 34
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
6西格玛标准培训教材ppt
We Must Acknowledge Our Vulnerabilities • Poor Quality That Impacts Customers • Problems with NPI • Too High Internal Costs
We Need a Major Initiative to Move From Where we Are to Where we Want to be
5
4
3
2
1
Estimated Cost of Failure in US Industry is 15% of Sales; Taking GE From a 3 to a 6 Company Will Save ~ $10.5 Billion per Year!
Why “Six Sigma”?
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
• Six Sigma Structure
• Key Concepts & Tools
• A Practical Example
An Overview....Not a lot of Details!!
6 Overview
“Six Sigma”
• If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
We Need a Major Initiative to Move From Where we Are to Where we Want to be
5
4
3
2
1
Estimated Cost of Failure in US Industry is 15% of Sales; Taking GE From a 3 to a 6 Company Will Save ~ $10.5 Billion per Year!
Why “Six Sigma”?
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
• Six Sigma Structure
• Key Concepts & Tools
• A Practical Example
An Overview....Not a lot of Details!!
6 Overview
“Six Sigma”
• If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理课程培训(PPT 129张)
5
整合后的中国零部件供应商
六西格玛管理
6
目前企业的水平
美国不同产业的质量水准
饭店的定单 医生的药方 薪资处理 订单处理 传票 电汇 航空行李的输送 原材料的不良率
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
一般的公司
(Average Company)
国内航空事故率 (0.43 PPM)
六西格玛管理
12
为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可
以在以下方面影响企业的组织文化：
六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；
塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； 加速跨部门间的无缝协作； 强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； 形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； 为企业培养大量的高质量人才
信贷处理时间
缩短 50%； 提高了客户满 意度
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
14
六西格玛管理
为什么选择六西格玛
实施精细化管理的途径
粗放式管理 使命模糊竞争力低下
精细化管理
Do Right Things Right!
六西格玛管理
15
六西格玛可以帮助企业
提高质量、缩短周期、降低成本
增加收入和提高收益率 提高客户满意度 提高解决问题的能力 培养未来的领导人才
14亿美元； 126％； 高10倍； 短10倍 美元； 递增； 520％； 发周期16％； 24％ 美元； 率降低80%； 低 85%； 提 高 生 产 力 销售收入 14 ％ 改变公司DNA 外部回叫率降 培养专业的黑
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13
1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分 之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准， 为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
14
为何6西格玛质量吸引 我们
15
6西格玛质量已经吸引很多公司，其 理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂 的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公 司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。
10
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
11
何谓6西格玛质量
12
一个公司的产品质量是这家公司整个 营运的结果，影响的因素很多，错 综复杂。Motorola公司用6西格玛质 量标出其目标，使复杂的问题变的 容易了解。在Motorola，6西格玛质 量水准的意义如下：
什么是6西格玛?
1
1西格玛＝690000次失误／百万次操 作 2西格玛＝308000次失误／百万次操 作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
2
什么是6西格玛
28
22
这种革新方法强调定量方法/工具的 运用，强调对顾客需求/满意的详尽 定义于量化表述，每一阶段都有明 确的目标)
24
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托 罗拉的回答是：为了生存。
25
从70年代到80年代，摩托罗拉在同 日本的竞争中失掉了收音机和电视 机的市场，后来又失掉了BP机和半 导体的市场。1985年，公司面临倒 闭。
20
n是自上而下地由企业最高管理者领导 并驱动的过程革新方法。由最高管理层 提出改进/革新的目标（这个目标与企业 发展战略与远景密切相关）、资源和时 间框架。 ·这种革新方法由定义、度量、分析、 改进、控制（DMAIC）的结构化的改进
过程为核心。
21
DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大 黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级 经过培训职责明确的人员作为组织 保障。
16
何谓6西格玛管理(一)
17
是获得和保持企业在经营上的成功 并将其经营业绩最大化的综合管理 体系和发展战略。是使企业获得快 速增长的经营方式。
18
经营业绩的改善包括： ·市场占有率的增加 ·顾客回头率的提高 ·成本降低 ·周期降低 ·缺陷率降低 ·产品/服务开发加快 ·企业文化改变
19
何谓6西格玛管理(二)
26
一个日本企业在70年代并购了摩托 罗拉的电视机生产公司。经过日本 人的改造后，很快投入了生产，并 且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉 的管理上。
27
在市场竞争中，严酷的生存现实使 摩托罗拉的高层接受了这样的结论： "我们的质量很臭"。在其CEO的领导 下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之 路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名 品牌，1998年，摩托罗拉公司获得 了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是6西格玛质量之 路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名的质量 与利润领先公司。
6
6西格玛的主要原则(三) n根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多 数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛 的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要 做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料 和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
7
6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交 通工具，是一种提供顾客价值与竞争 优势的方法。
追求持续进步的一种质量管理哲学。 4
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能 够获得巨大成效，必须把6西格玛当 成一种管理哲学。这个哲学里，有六 个重要主旨，每项主旨背后都有很多 工具和方法来支持.
5
6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一 位。例如在衡量部门或员工绩效时，必 须站在顾客的角度思考。先了解顾客的 需求是什么，再针对这些需求来设定企 业目标，衡量绩效。
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总 数里标准误差的统计单位。一般企业的 瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格 玛而言，相当于每一百万个机会里，有 6210次误差。如果企业不断追求品质改 进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于 完美地达成顾客要求，在一百万个机会 里，只找得出3.4个瑕疪。
3
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开 始从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改善和优 化技术，并提供了一系列同等地适用于 设计、生产和服务的新产品开发工具。 继而与全球化、产品服务、电子商务等 战略齐头并进，成为全世界上追求管理 卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定 企业战略目标和产品开发设计的标尺，
8
6西格玛的主要原则(五)
n主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。 」
9
6西格玛的主要原则(六)
n协力合作***限。
改进公司内部各部门之间、公司和 供货商之间、公司和顾客间的合作 关系，可以为企业带来巨大的商机。 6西格玛强调***限的合作，让员 工了解自己应该如何配合组织大方 向，并衡量企业的流程中，各部门 活动之间，有什么关联性。
1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分 之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准， 为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
14
为何6西格玛质量吸引 我们
15
6西格玛质量已经吸引很多公司，其 理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂 的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公 司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。
10
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
11
何谓6西格玛质量
12
一个公司的产品质量是这家公司整个 营运的结果，影响的因素很多，错 综复杂。Motorola公司用6西格玛质 量标出其目标，使复杂的问题变的 容易了解。在Motorola，6西格玛质 量水准的意义如下：
什么是6西格玛?
1
1西格玛＝690000次失误／百万次操 作 2西格玛＝308000次失误／百万次操 作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
2
什么是6西格玛
28
22
这种革新方法强调定量方法/工具的 运用，强调对顾客需求/满意的详尽 定义于量化表述，每一阶段都有明 确的目标)
24
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托 罗拉的回答是：为了生存。
25
从70年代到80年代，摩托罗拉在同 日本的竞争中失掉了收音机和电视 机的市场，后来又失掉了BP机和半 导体的市场。1985年，公司面临倒 闭。
20
n是自上而下地由企业最高管理者领导 并驱动的过程革新方法。由最高管理层 提出改进/革新的目标（这个目标与企业 发展战略与远景密切相关）、资源和时 间框架。 ·这种革新方法由定义、度量、分析、 改进、控制（DMAIC）的结构化的改进
过程为核心。
21
DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大 黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级 经过培训职责明确的人员作为组织 保障。
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何谓6西格玛管理(一)
17
是获得和保持企业在经营上的成功 并将其经营业绩最大化的综合管理 体系和发展战略。是使企业获得快 速增长的经营方式。
18
经营业绩的改善包括： ·市场占有率的增加 ·顾客回头率的提高 ·成本降低 ·周期降低 ·缺陷率降低 ·产品/服务开发加快 ·企业文化改变
19
何谓6西格玛管理(二)
26
一个日本企业在70年代并购了摩托 罗拉的电视机生产公司。经过日本 人的改造后，很快投入了生产，并 且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉 的管理上。
27
在市场竞争中，严酷的生存现实使 摩托罗拉的高层接受了这样的结论： "我们的质量很臭"。在其CEO的领导 下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之 路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名 品牌，1998年，摩托罗拉公司获得 了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是6西格玛质量之 路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名的质量 与利润领先公司。
6
6西格玛的主要原则(三) n根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多 数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛 的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要 做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料 和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
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6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交 通工具，是一种提供顾客价值与竞争 优势的方法。
追求持续进步的一种质量管理哲学。 4
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能 够获得巨大成效，必须把6西格玛当 成一种管理哲学。这个哲学里，有六 个重要主旨，每项主旨背后都有很多 工具和方法来支持.
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6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一 位。例如在衡量部门或员工绩效时，必 须站在顾客的角度思考。先了解顾客的 需求是什么，再针对这些需求来设定企 业目标，衡量绩效。
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总 数里标准误差的统计单位。一般企业的 瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格 玛而言，相当于每一百万个机会里，有 6210次误差。如果企业不断追求品质改 进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于 完美地达成顾客要求，在一百万个机会 里，只找得出3.4个瑕疪。
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6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开 始从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改善和优 化技术，并提供了一系列同等地适用于 设计、生产和服务的新产品开发工具。 继而与全球化、产品服务、电子商务等 战略齐头并进，成为全世界上追求管理 卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定 企业战略目标和产品开发设计的标尺，
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6西格玛的主要原则(五)
n主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。 」
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6西格玛的主要原则(六)
n协力合作***限。
改进公司内部各部门之间、公司和 供货商之间、公司和顾客间的合作 关系，可以为企业带来巨大的商机。 6西格玛强调***限的合作，让员 工了解自己应该如何配合组织大方 向，并衡量企业的流程中，各部门 活动之间，有什么关联性。