集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理
办法
XX集团有限公司绩效考核管理办法
二〇一二年十一月
第一章总则
第一条目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则
（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围
本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构
为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（经过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：
1、审议、批准与绩效考核有关的制度；
2、审定考核过程中的问题；
3、为部门及中层干部的部分指标打分；
第二章绩效考核体系
第五条绩效考核分类
根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）
第六条绩效考核周期
公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：
（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核
部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
表1 部门绩效考核指标设置表
第八条中层干部绩效考核
中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表2。
表2 中层领导绩效考核指标设置表。
集团公司安全生产绩效考核办法
集团公司安全生产绩效考核办法一、考核目的和依据为了提高集团公司各单位对安全生产的关注和管理水平，落实国家《安全生产法》等法律法规和行业标准，规范安全生产管理制度，加强对安全生产工作的考核，确保集团公司各单位的安全生产工作达到优良水平，特制定此安全生产绩效考核办法。
二、考核对象和范围2.1 考核对象考核对象为集团公司各单位，包括总部、分公司和子公司。
2.2 考核范围考核涉及的安全生产工作范围包括但不限于以下几个方面： - 职工安全培训 - 安全生产设备维护保养 - 环境保护、职业卫生等三、考核内容和方法3.1 考核内容对于被考核单位，考核内容包括： - 职工安全培训情况：人数、培训时间、培训内容等。
- 安全生产设备维护保养情况：设备数量、保养频率、维修记录等。
- 环境保护、职业卫生等方面的情况：污染物排放情况、工作环境的安全与卫生情况等。
3.2 考核方法考核方法主要有以下两个方面： #### 3.2.1 定期检查和抽查通过定期检查被考核单位的安全生产管理制度，了解被考核单位的安全生产工作绩效，对安全生产设施和设备进行抽查、检查和测试，以验证被考核单位的安全生产工作表现是否符合规定要求。
3.2.2 老师评分通过老师们的观察、考评和评分体系，来对被考核单位的安全生产工作进行系统评价。
四、考核结果和奖惩措施4.1 考核结果集团公司按照被考核单位的考核成绩，将各被考核单位按考核成绩的高低等级划分，并在公司内范围内公示评分榜，不同等级的被考核单位可以获得不同程度的荣誉。
4.2 奖惩措施对考核成绩较好的被考核单位，集团公司可以在考核结果公示中通报表扬，并给予一定的奖励。
对考核成绩不佳、存在安全事故等严重情况的被考核单位，集团公司应当在考核结果公示中进行批评，并指导该被考核单位立即进行安全管理制度的整改和自我管理水平的提升，消除安全隐患，避免安全事故的发生。
如果不及时整改，集团公司可根据公司内部规定对其进行相应的处罚。
公司绩效考核管理办法及细则7篇
公司绩效考核管理办法及细则7篇公司绩效考核管理办法及细则【篇1】人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一，绩效考核的目的1，绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2，绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的质和量，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3，绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策，促进作用。
二，绩效考核的基本原则1，客观，公正，科学，简便的原则;2，阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三，绩效考核周期1，中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2，员工绩效考核周期为月考核，季考核，年度考核。
3，月考核时间安排为1，2，4，5，7，8，10，11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3，6，9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为2月25日至下一年度1月25日结束。
四，绩效考核内容1，三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2，员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平，敬业精神，职业道德 (2) 能：专业水平，业务能力，组织能力 (3) 勤：责任心，工作态度，出勤 (4) 绩：工作质和量，效率，创新成果等。
五，绩效考核的执行1，集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织，部署，委员会构成另行通知;2，中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3，员工的考核由其直接上级，主管领导和人力资源部执行。
公司绩效考核管理办法5篇
公司绩效考核管理办法5篇绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，以下是小编整理的公司绩效考核管理办法，欢迎大家借鉴与参考!公司绩效考核管理办法精选篇1为助力集团高质量转型发展，维护企业安全生产经营秩序，提高员工劳动生产率和工作效率，集团于20__年12月21日下发了《中国平煤神马集团考勤管理办法（试行）》。
要求自下文之日起，集团公司实行统一全员电子考勤制度。
新的考勤制度有四个突出特点。
一是统一性，考勤设备管理、员工信息采集及电子注册、考勤数据汇总、违反考勤制度的处理等均由集团统一管理。
二是全员性，全部员工必须参加考勤排班，无特权人员、无考勤盲区。
三是考勤方法的科学性与先进性，在集团人力资源工资系统、人力资源员工数据库系统一的基础上，电子考勤将实现员工身份证信息与电子人像拍照及虹膜拍照相比对统一。
四是考勤制度的严肃性严格性。
新的考勤制度不仅要求对员工生产班次做出合理安排，严格当班考核，同时要求在一年考勤期内要做到日工作时间、月工作时间、季工作时间、年工作时间符合法定要求及出勤要求。
对于职工连续无故不参与考勤超过十五天，或者一年内累计超过三十天者，按照旷工处理，解除劳动合同，不予经济补偿。
集团考勤系统将按月生成员工违规行为及单位处理情况汇总表，在集团范围内公示。
对此，我公司高度重视，同时要求各单位、各部门要广泛宣传、认真组织，积极参与，确保考勤制度在公司顺利实施。
公司绩效考核管理办法精选篇2第一节工作时间1、职能部门上班时间：5月1日至9月30日，上午08：30—12：00，下午13：30—18：00。
10月1日至4月30日，上午08：30—12：00，下午13：00—17：30。
3月—8月实行单双排休工作制，9月—2月实行两单一双工作制，周末由部门安排值班人员；2、销售类、销售管理类、电子商务管理及其它不能完全以时间来衡量工作绩效的岗位公司已按照国家有关规定申报备案不定时工作制及综合计算工时工作制，具体上班班次及时间详见排班表；3、公司联营专柜员工，由于经营需要派遣至零售卖场（超市、百货）工作的员工、须遵守卖场考勤管理规定，如违反卖场考勤管理规定致使公司被处罚或商场开除，公司将做出同等处理。
集团有限公司组织绩效考核管理办法
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立有效的激励机制，对员工工作绩效做出评价，激发管理者、员工的工作潜能，提高工作效率，确保企业经营目标的完成，特制定本办法。
第二条集团公司对所属部门、单位实行工资总额包干，工资总额或年终奖与业绩挂钩，工资总额随着业绩的变动而变动的方法进行考核。
第三条对集团公司高层管理人员实行定性和定量考核；机关工作人员侧重考核工作职责，对各经营单位侧重考核经营效益。
第四条本公司高层是指担任以下职务的人员：董事长、副董事长、董事。
监事会主席、监事。
总经理、副总经理。
党委书记、党委副书记、纪委书记。
第五条集团公司总部机关、集团公司各分公司均适用于本办法。
第二章绩效考核的原则第七条考核原则：按劳分配、效益优先、优化管理、提高效益第三章绩效考核的对象第八条考核的对象：集团公司高层管理人员、中层管理人员、机关各部门及管理人员、各经营单位。
第四章绩效考核的内容第九条集团公司高层、机关中层人员和工作人员的年终奖与年终实现的超额利润挂钩（超额利润是指超过主营目标利润的部分）。
机关各级人员的奖金按所对应的得奖系数计提，上不封顶。
当所发奖金超过超额利润部份时，相应调整得奖系数。
达不到目标利润时，不得享受年终奖，并将效益工资、年功工资及各种补贴纳入绩效考核。
目标利润每欠1%扣纳入绩效考核工资1%，直至扣完纳入考核的绩效工资。
1、集团公司机关高层人员和中层人员按职务分七个级别，即：一级：董事长二级：副董事长、总经理、党委书记三级：分管运输安全的副总经理、兼三职以上的高层人员四级：监事会主席、党委副书记、纪委书记、副总经理（分管企业管理；保修、检测、驾培；房地产开发；水电开发）、五级：专业委员会主任六级：各处室处长七级：专业委员会副主任八级：各处室副处长。
2、集团公司超额利润得奖表第十条集团公司高层人员的考核及奖金计算方法1、考核内容：年终按绩效考核表的考核标准分项考核打分，总分1000分。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法绩效考核管理办法一第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法集团绩效考核管理方法1第一条、通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
(绩效管理的内涵和外延）其次条、集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
(绩效管理体系的建立和推动实施）第三条、集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推动和实施部门，其他各部门负责绩效管理的详细实施。
第四条、集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
(绩效管理体系的主体思路）第五条、原则上集团全部子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的安排目标。
其中，各子（分）公司安排目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质选购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。
集团部室安排目标，除了要完成本部室基本职责外，还必需完成集团确定的项目课题。
每年详细的安排目标详见《各安排目标实施方案》。
第六条、每年年底集团组织特地人员探讨制定下一的安排目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资安排，各公司、集团部室安排目标和经济运行规则。
安排目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。
(不同层级的绩效管理）第七条、依据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
(绩效管理的周期）第八条、依据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；3、其他全部员工每月度考核一次。
某集团总部绩效考核管理办法
中国某集团总部绩效考核管理办法（征集意见稿）第一章总则第一条为进一步完善中国某集团公司总部（以下简称“总部”）的绩效考核体系，为确保总部战略目标的达成，建立以价值创造为核心、体现市场化激励与约束机制、充分调动员工积极性的绩效考核体系，特制定《中国某集团总部员工绩效考核管理办法》（以下简称“本办法”）。
第二条基本原则（一）战略导向原则。
从总部战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性。
（二）目标管理原则。
坚持目标管理，通过绩效考核管理实现总部目标的分解，促进部门经营任务完成。
（三）分类考核原则。
根据各部门和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标。
（四）持续改进原则。
以推动总部持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。
第三条考核周期部门及员工采用年度考核的方式。
年度考核周期从1月1日起至12月31日止。
第四条适用范围本办法适用于总部除集团领导班子外所有在岗正式员工。
第二章绩效考核组织机构第五条集团领导作为绩效考核管理工作的决策机构，其主要职责：（一）组织制定各部门年度绩效考核目标；（二）制定、修订绩效考核管理办法及相关制度；（三）组织、指导、协调绩效考核工作的实施；（四）对绩效考核结果进行审核；（五）受理员工的绩效考核申诉和仲裁；（六）监督各层级人员绩效考核反馈工作。
第六条人力资源部是中层干部及员工绩效考核管理工作的执行部门，其主要职责：（一）组织起草、修订绩效考核管理制度；（二）组织实施中层干部及员工绩效考核执行；（三）汇总和分析中层干部及员工绩效考核结果；（四）受理并组织处理中层干部及员工绩效考核申诉；（五）拟订中层干部及员工绩效考核结果运用方案；（六）中层干部及员工绩效考核结果归档和保管；（七）中层干部及员工绩效薪酬的兑现。
第七条各部门负责人是本部门员工绩效考核的管理者，其主要职责：（一）提出本部门员工绩效考核的意见和建议；（二）完成本部门员工年度绩效考核评价；（三）向人力资源部报备本部门员工绩效考核结果；（四）反馈员工绩效考核结果，指导员工制定个人绩效改进计划并辅导达成绩效目标；（五）协调处理员工绩效考核中出现的其他问题。
集团绩效管理制度模板
集团绩效管理制度模板一、总则第一条目的为加强集团公司的内部管理，提高员工工作效率与积极性，确保公司战略目标的实现，建立一套科学、合理、有效的绩效管理制度，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司全体员工。
各子公司、分支机构可参照本制度，自行制定相应的绩效管理制度，并报集团公司人事部门备案。
第三条指导原则绩效管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥激励和约束作用，促进员工与企业共同发展。
二、绩效管理体系第四条绩效管理体系构成绩效管理体系包括关键绩效指标体系、绩效考核体系、绩效反馈体系。
第五条关键绩效指标体系1. 集团公司根据战略目标，制定年度关键绩效指标。
2. 各部门、子公司、分支机构根据集团公司关键绩效指标，制定部门/单位的关键绩效指标。
3. 各级管理者根据部门/单位的关键绩效指标，制定下属员工的关键绩效指标。
第六条绩效考核体系1. 集团公司定期对各部门、子公司、分支机构的绩效进行考核，考核周期为年度。
2. 各部门、子公司、分支机构定期对下属员工进行绩效考核，考核周期为季度。
3. 绩效考核采用分层考核、分级评分的方法，上级对下级进行考核。
第七条绩效反馈体系1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构应建立绩效反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果。
2. 员工对绩效考核结果有异议时，可向上级或人事部门提出申诉，人事部门负责处理申诉事宜。
三、绩效考核流程第八条绩效计划制定1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构在年初制定绩效计划，明确绩效目标、指标、权重等。
2. 各级管理者与下属员工就绩效计划进行沟通，达成一致。
第九条绩效实施与监控1. 各级管理者对下属员工的绩效实施进行监控，确保绩效目标的实现。
2. 集团公司、各部门、子公司、分支机构定期对绩效实施情况进行检查，对存在的问题及时整改。
第十条绩效考核与评价1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构按照绩效考核体系进行考核，客观、公正地评价员工绩效。
集团绩效考核管理规定及
绩效考核管理制度第一章总则1、目的战略目的：通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效;管理目的：通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力;开发目的：通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能;2、原则公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度;公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;公正性原则：考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”;严格性原则：考核不严格,就会流于形式,形同虚设;要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法;正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚;双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等;3、名词解释部门KPI—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等;岗位KPI—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素;员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责;4、适用范围与时间本制度适用于所有人员根据公司相关制度规定的人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度;试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法由人力资源部另行制定;本制度于2010年下半年度试行;第二章考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任;考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司高级管理人员组成;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；2负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评；3负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；4负责对公司中高级部门经理以上人员的总体评估；5负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定;人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；2负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案管理；3负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；4负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；5负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；6负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；7负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；8负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作;部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作;其职能有：1负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工；2注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；3在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；4负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；5负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；6负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；7负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作;二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程;绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节;1、绩效目标的制定设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值——引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入；b、重点突出——不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到——目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化——考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核;设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标;B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划;考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成部门KPI考核表见附件1,针对部门考核或个人KPI考核表见附件2,针对员工考核,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据;考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成;在以后的绩效执行过程中,严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改;若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整;部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人涉及部门指标调整或员工涉及员工个人指标调整填写部门/个人KPI修正表见附件3,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行;2、绩效辅导与监控绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质;部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通;考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务;在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息;3、绩效考核部门考核评价部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分;员工考核评价针对员工考核,首先被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估;部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案;4、绩效反馈与沟通考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行;沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法;绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案;5、绩效申诉制度考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表见附件4,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据;被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料;人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复;人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果;最终结果一经确定,不再更改;6、绩效结果审定经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%;部门负责人以下不含人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档;第三章部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门;2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式;月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行;3、部门考核流程制定部门KPI3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成部门KPI考核表,经考评委审批后生效;3.1.2部门KPI总分值为100分,各指标所占分值权重根据该项指标重要程度而设定;每个KPI的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%;若KPI数目太少或某个KPI权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小,则容易分散重心;指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算;3.1.3部门KPI一经确定考核期内将不得更改;如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写部门/个人KPI修正表,考评委同意后进行修正;3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意,可免除当年考核;考核实施3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜;由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知;3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据;数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为;每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对;3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核;数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障;数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析;情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性;3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策;3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批;如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释;3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果含各项指标得分;申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据;4免考说明考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核;因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核;免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值;第四章员工绩效考核1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下：注：1、公司高管副总监以上暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核;2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式; 2、员工绩效考核流程月度/季度考核2.1.1职能部门经理级—一级部门经理含主持工作的部门副经理此部分人员的考核内容一般为部门KPI见部门KPI考核表;其考评由分管领导负责,考评委审核,形成考核成绩汇总表附件5,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.1.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位KPI见岗位KPI考核表;其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成考核成绩汇总表后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;半年度考核2.2.1高管人员副总监以上人员与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面;其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.2.1.1述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行;述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等;管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见人员述职表见附件6;2.2.1.2民主评议民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价上级、下属、同级来考察被考评人的综合管理能力和素质;民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价原则上按比例进行,根据其管理幅度,评议人数一般为6--8人;民主评议内容见管理人员民主评议表见附件7;2.2.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的考核包含岗位KPI、能力素质考评见附表8员工能力素质考核表两项;考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成考核成绩汇总表,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;第五章考核激励与考核结果的运用1.激励原则与依据以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金；经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分得分由百分制计算得出分为五个等级A级—优秀、B 级—良好、C级—合格、D级—需改进、E级—不合格,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同;员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1：2：4：2：1;A级--优秀考核分数95分以上,含95分系数为；B级--良好考核分数90分以上,含90分系数为；C级--合格考核分数80分以上,含80分系数为；D级--需改进考核分数70分以上,含70分系数为；E级--不合格考核分数70分以下,不含70分系数为3.考核结果的应用1作为绩效奖金发放的依据；2作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；3作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；4制定员工工作业绩改进计划的依据；5制定员工培训计划与职业发展规划的依据;4.绩效奖金计算公式月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下：1、解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部;2、实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充;3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效;4、实施时间本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效;5、附件附件1：部门KPI考核表附件2：个人KPI考核表附件3：部门/个人KPI修正表附件4：绩效考核申诉表附件5：考核成绩汇总表附件6：人员述职表附件7：管理人员民主评议表附件8：员工能力素质评估表附件1：部门KPI考核表部门：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年月至月附件2：月度/季度岗位KPI考核表被考核人：所在部门：岗位：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年__月至__月附件3：部门/岗位KPI修正表类别：□部门考核□岗位考核部门：部门负责人：考核周期：□月度□季度绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职位：考核时间：__年__月附件5：考核成绩汇总表部门：考核期间：制表人及时间：审核及时间：考评委审批及时间：附件6：人员述职表考评期间：2008年管理人员民主评议表部门：被评议人姓名：被评议人职位：说明：此评议表为无记名评议,请评议人公正、公平、真实地填写评分标准1、未达到要求,2、勉强达到要求,3、达到要求,4、超越要求,5远超要求一、你认为你的部门主管的管理能力如何15分1、工作中能否以身作则543212、在落实工作当中,能否合理分配工作543213、在接到任务时,能否鼓励同事积极参与54321二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何15分1、部门内部是否配合默契543212、部门内部是否比较团结543213、在激烈的竞争当中,是否能保持内部的强大的士气54321三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何15分1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平543212、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结543213、提升部门内部的同事激情,达到鼓舞士气的目的54321四、你认为你的部门主管的思考能力如何10分1、当工作出现问题时,能否迅速寻求原因543212、在部门内部开展工作时,是否有较强的系统化思考能力54321五、你认为你的部门主管的业务技能如何15分1、你的主管专业技能如何543212、你的主管创新能力如何543213、你的主管预先防范的能力如何54321六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何15分1、当你工作出现困惑时,你的主管是否适时协助你解决问题543213、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何54321七、你认为你的部门主管学习精神如何10分1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗543212、你觉得你的主管在自我挑战方面如何54321八、你认为你的部门主管敬业精神如何10分1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗543212、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何54321。
集团公司领导干部绩效考核管理办法
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人.二级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）.第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：公司职能部第一责任人;Ⅲ类：公司职能部普通管理干部;第五条考核内容公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、公司各职能部部门管理绩效考核；3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则.综合得分＝工作业绩得分×70％＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、公司管委会:是最高考核机构,负责公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及公司各职能部管理绩效考核，公司总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档.第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人;2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，公司各职能部负责人是考核负责人。