绩效考核管理调研报告
绩效考核 调研报告
绩效考核调研报告绩效考核调研报告一、背景介绍绩效考核是企业管理的重要手段之一，它能够帮助企业全面了解员工的工作表现，提供有效的反馈，以便实施激励和奖惩措施。
我在某公司调研了他们的绩效考核制度，本报告将对该制度进行介绍和分析。
二、调研结果（一）绩效考核指标该公司的绩效考核指标是根据员工的工作职责和目标来确定的。
具体包括工作成果、工作行为和能力提升三个方面。
工作成果指标主要衡量员工在工作中的实际成绩，如销售额、项目完成情况等；工作行为指标主要衡量员工的工作习惯和态度，如合作性、主动性等；能力提升指标主要衡量员工的专业知识和能力的提高情况。
（二）绩效考核周期和方式该公司的绩效考核周期为一年一次，具体分为两个阶段进行。
第一个阶段是员工自评，员工需要填写绩效自评表，对自己的工作进行评价，并提出自己的意见和建议。
第二个阶段是领导评估，领导会根据员工的工作情况，给出绩效评分和评价意见。
绩效考核结果以绩效评分的形式呈现。
（三）绩效考核结果的应用绩效考核结果在该公司中被广泛应用于绩效激励、晋升和培训。
绩效优秀的员工将得到丰厚的奖金和晋升机会，而绩效低下的员工则有可能被降级或解雇。
此外，该公司还会根据绩效考核结果制定个性化培训计划，帮助员工提高业务能力和个人素质。
（四）存在的问题和建议在调研过程中，我也发现了该公司绩效考核制度存在一些问题。
首先，考核指标较为简单，只关注员工的工作成果，对工作行为和能力提升的考核相对较少。
其次，绩效考核结果的应用力度较大，有时候会给员工带来较大的压力，影响工作积极性和情绪状态。
针对这些问题，我建议该公司可以进一步完善考核指标，加强对员工的工作行为和能力的考核；另外，在绩效考核结果的应用中，要更加注重员工的发展和成长，提供更多的培训和发展机会。
三、结论通过对该公司绩效考核制度的调研，我认为该制度在绩效考核指标和结果应用方面还有一定的改进空间。
只有完善和优化绩效考核制度，才能更好地激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体绩效。
绩效考核调研报告
绩效考核调研报告绩效考核是现代企业管理中的一项重要的工作，通过对员工的工作绩效进行评估和分析，可以更好地提高员工工作效率和企业绩效。
为了更深入地了解国内外企业对绩效考核的具体实践情况，本次调研对各行业的企业进行了详细的调查和分析。
一、调研结果通过对国内外企业进一步的了解，我们发现，绩效考核在各个行业的应用情况不同，但是其本质都是通过严格的规范、科学的评估和有效的激励机制达到企业绩效的提升和员工职业发展的目的。
二、案例分析1.中国铁建作为中国最大的铁路基础设施建设商之一，中国铁建拥有完善的绩效考核系统，并且在绩效考核过程中强调科学、公正和客观。
在他们的绩效考核体系中，除了定量指标以外，还考虑了员工的穿梭机会、固定岗位是否具备晋升机会等因素，为员工的职业发展提供了更多的机遇。
2.华为作为全球领先的通讯设备制造商，华为一直致力于建立科学、高效的绩效考核体系。
从产品开发到市场策略，华为的绩效考核体系覆盖了整个公司的业务领域。
公司要求所有的员工都要在绩效考核过程中参与进来，以达到管理的科学和合理。
3.杭州银行杭州银行的绩效考核体系将业绩考核与细致的个人能力考核相结合。
在实施过程中，他们强调评估的公正和客观，在绩效评价过程中对员工的职业发展进行了调整，使员工的职业规划更加优化。
三、结论通过本次调研结果来看，中国企业的绩效考核体系逐步向着科学、规范、高效、透明的方向发展。
绩效考核作为管理的重要一环，不仅可以覆盖企业经营各个层面，而且对于员工职业发展、企业绩效提升等方面也具有重要的作用。
随着社会和经济的发展，企业管理的要求和标准也在不断提高，建立行之有效的绩效考核体系将为企业的未来发展打下坚实的基础。
而在建立行之有效的绩效考核体系过程中，我们需要保证以下几点：一是合理的评估指标，要确保指标具有普遍性、公正性和可量化性，同时还要与企业发展战略和目标相一致。
二是公正的评估标准，要使用统一的考核标准，同时要给出明确的评分参照，以减少主观性和人为干扰。
绩效考核调研报告(共4篇)
绩效考核调研报告〔共4篇〕第1篇：绩效考核调研报告浅谈事业单位绩效工资施行中的考核与分配绩效工资是事业单位工作人员收入的重要组成局部，是理顺事业单位收入分配秩序的重要措施，对建立事业单位公平效率的长效机制，进步事业单位公益效劳程度，促进公益事业开展，具有非常重要的意义。
在根本工资外设置绩效工资，主要是为了表达事业单位的特点，加大事业单位搞活内局部配力度，使工作人员收入与岗位职责、工作业绩和实际奉献相联络，增强工资的鼓励机制，充分调开工作人员的积极性，促进事业单位更快更好开展。
事业单位如何在国家政策指导调控下，尽快建立起符合自身特点和开展需要，表达岗位绩效的鼓励工资新形式，成为广阔职工关注的焦点问题。
笔者在相关理论指导下，结合事业单位特点，着重就施行绩效工资的考核与分配，谈几点看法。
一、绩效工资的内涵绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主。
根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为根据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度亲密结合的工资制度。
绩效工资总量由相当于本单工作人员上年度12月份根本工资额度和标准后的津贴补贴构成。
上年度12份根本工资额度：指岗位工资、薪级工资、教护进步10%工资等，也就是原来发放的年终一次性奖金。
绩效工资分根底性绩效工资和奖励性绩效工资两局部。
根底性绩效工资一般按月发放，奖励性绩效工资在考核的根底上每半年发放一次。
二、事业单位施行绩效工资考核存在的问题(一)科学的绩效管理体系尚不健全。
绩效管理是在组织战略1 的指导下，管理者与员工为到达组织目的而共同参与对绩效的方案制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目的提升的持续循环过程，是人力资管理工作的重要内容及根底性工作。
绩效工资只是绩效结果应用的一个局部。
(二)缺乏工作分析^p ，岗位职责模糊，人员配置不合理。
由于对工作分析^p 未有足够重视，未制订岗位说明书或制定过于简单，在岗位职责模糊情况下，制定绩效考核程序、考核方法和绩效工资标准缺乏充分根据。
绩效管理工作调研报告
绩效管理工作调研报告以下是小编为大家搜集整理的绩效管理工作调研报告优秀范文，欢迎浏览借鉴，希望能够帮到大家。
加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。
只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。
提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。
通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。
XX年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。
辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。
生产及其辅助部门17个。
我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。
禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。
在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。
整体队伍和部门形象得到了提升。
XX 年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。
在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。
根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。
提高数据服务的水平。
(一)宏观需求不到位一是车间数据需求不明确。
禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。
一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。
在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。
计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。
在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。
大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。
绩效考核调研报告
绩效考核调研报告绩效考核调研报告一、背景绩效考核是现代企业管理中的一项重要工作。
通过对员工绩效进行全面评估和考核，可以更好地激发员工的工作积极性，提高企业绩效。
本次调研旨在了解不同企业对绩效考核的实施情况，发现存在的问题，并提出改进的建议。
二、调研方法本次调研采用问卷调查的方式，针对不同企业的人力资源部门和管理层进行调研。
共收集到100份有效问卷，涵盖了不同行业的企业。
三、调研结果1.绩效考核指标方面，根据调研结果发现，不同企业重视的指标有所不同。
有些企业注重员工的工作成果和绩效目标的实现情况，而另一些企业则更加关注员工的工作态度和团队合作能力。
2.绩效考核周期方面，大部分企业采用年度绩效考核制度，少数企业也有季度或半年度的考核制度。
调研结果显示，绩效考核周期较长或较短的企业对员工激励效果不佳，容易导致员工的工作积极性下降。
3.绩效考核结果的运用方面，部分企业将绩效考核结果作为晋升、薪酬调整的依据，而另一些企业仅将其作为绩效管理的参考，对员工的激励效果有限。
4.员工参与度方面，较少数的企业将绩效考核过程与员工的个人目标和发展计划相结合，注重员工的主动参与和发展。
五、问题分析1.指标设置不合理。
企业对绩效考核指标的理解存在较大差异，没有统一的评价标准，导致绩效考核结果不准确。
2.绩效考核周期过长或过短。
绩效考核周期较长或较短的企业容易导致员工激励效果下降，影响个人的工作积极性和团队的合作效果。
3.绩效考核结果的运用有限。
绩效考核结果仅作为参考，未能充分发挥员工激励的作用。
4.缺乏员工参与度。
较少数的企业将员工的个人目标和发展计划纳入绩效考核，员工的参与度较低。
五、改进建议1.制定统一的评价标准。
企业应制定明确的评价标准，让员工清楚地了解绩效考核的指标和要求。
2.合理设置绩效考核周期。
根据企业的具体情况，合理设置绩效考核周期，既能给员工足够的时间提高工作业绩，又能保持激励的效果。
3.充分运用绩效考核结果。
企业员工绩效考核调研报告
企业员工绩效考核调研报告调研背景：企业员工绩效考核是衡量员工工作表现、促进员工成长的重要手段之一。
每年进行绩效考核，可以帮助企业及时发现并肯定优秀员工，激励员工继续努力；同时也可以发现不足之处，并采取相应的培训和辅导措施，提高员工的绩效水平。
为了了解企业员工绩效考核的现状和问题，并提出改进的建议，进行了以下调研。
调研对象：我们选择了10家中型企业作为调研对象。
其中包括制造业、服务业、金融业等不同行业，以及民营企业、国有企业等不同类型的企业。
每家企业调研了10名员工，共计100名员工参与了调研。
调研内容：1. 调研员工对当前的绩效考核制度的满意度、公正性等方面的评价2. 调研员工对绩效考核指标的了解程度和认可度3. 调研员工对绩效奖励和晋升机制的看法和期望4. 调研员工对绩效考核中存在的问题和改进的建议调研结果：1. 员工对当前的绩效考核制度整体评价较高，满意度达到75%以上。
认为制度公正性较高，但有一部分员工认为存在不公正现象。
2. 员工对绩效考核指标的了解程度较高，平均分达到80%以上。
对绩效指标的认可度较高，认为指标能够客观地评价员工的表现。
3. 员工对绩效奖励和晋升机制有一定的期望，并希望能够更加公平、公正地评定绩效。
同时也希望能够有更多的晋升机会和晋升途径。
4. 调研员工普遍认为绩效考核中存在的问题包括：指标设置不合理、考核标准不明确、考核结果不公正等。
针对这些问题，员工提出了一些建议，包括：加强对指标的解释和培训、提高考核标准的透明度、建立更公正的考核机制等。
调研结论：综合调研结果，企业员工对绩效考核制度整体较为满意，但仍存在一些问题和改进的空间。
建议企业在绩效考核中加强对指标的解释和培训，提高考核标准的透明度，并建立更公正的考核机制。
此外，为了更好地激励员工，可以根据绩效考核结果设置更科学、合理的奖励机制，并给予更多的晋升机会和晋升途径。
做好员工绩效考核，对于提高企业整体绩效和员工满意度具有重要意义。
绩效考核调研报告
绩效考核调研报告绩效考核是现代企业管理中不可缺少的组成部分，对于企业的发展至关重要。
为了深入了解绩效考核的现状以及对企业的影响，我们进行了一项绩效考核调研。
本报告将从调研目的、调研方法、调研结果以及对企业的建议几个方面进行论述。
一、调研目的本次调研的主要目的是了解企业在绩效考核方面的情况，探讨绩效考核对企业的影响以及存在的问题，为企业提供针对性的建议，以进一步提高绩效考核的效果。
二、调研方法我们采用了定量和定性相结合的研究方法。
通过问卷调查，我们了解到了大部分企业的绩效考核方式以及具体实施情况。
此外，我们还以深度访谈的形式，与企业内部相关部门的负责人进行交流，进一步了解了绩效考核的管理和评价过程。
三、调研结果根据我们的调研数据和深度访谈结果，我们整理出了以下几点绩效考核的调研结果：1. 目标设定模糊许多企业在绩效考核中存在目标设定模糊的问题。
不明确的目标导致员工不知道如何衡量自己的工作成绩，也无法真正理解绩效考核的意义和目的。
2. 绩效考核方式单一大部分企业采用传统的评分和排名方式进行绩效考核，这种方式存在个人主观因素的干扰，容易让评价结果偏离实际情况。
有些公司甚至只注重结果导向，而忽视了过程和能力的考核。
3. 缺乏有效沟通企业在绩效考核过程中，缺乏与员工的有效沟通。
许多员工对于绩效考核的标准和流程存在疑惑和不满，但却没有得到及时解答和反馈。
这种缺乏沟通的情况容易引发员工的不满情绪，影响工作积极性和团队合作。
四、对企业的建议基于对绩效考核的调研结果，我们提出以下几点建议，以帮助企业提高绩效考核的效果：1. 目标明确化企业应该更加明确和具体地设置绩效考核的目标，让员工清楚了解自己工作的目标和职责。
同时，也需要及时调整目标，以适应企业在变化的市场环境中的需求。
2. 多元化绩效考核方式在绩效考核中，企业应该采用多元化的评价方式，充分考量员工的过程和能力。
例如，可以引入360度评价，从多个角度评估员工的表现。
绩效考核调研报告
绩效考核调研报告绩效考核调研报告一、调研目的及背景本次调研旨在了解公司绩效考核制度的现状以及员工对绩效考核的看法，为公司未来的绩效管理提供依据和建议。
绩效考核是评价员工工作表现和提高企业绩效的重要手段，因此对于公司的发展和员工的激励具有重要意义。
二、调研方法及过程1.调研方法：通过问卷调查的方式收集员工对绩效考核的认知和意见，并结合实际情况进行分析。
2.调研过程：在公司内部选取了100名员工进行问卷调查，并在调查结果的基础上进行数据分析和总结。
三、调研结果总结1.绩效考核制度现状：根据调研结果显示，公司目前已建立了较为完善的绩效考核制度。
大部分员工认为绩效考核能够客观地反映工作表现，并且有利于激励员工努力工作。
另外，绩效考核结果也与奖惩机制挂钩，能够形成正向的激励，有助于提升员工的积极性。
2.绩效考核的缺陷：尽管绩效考核制度在部分方面得到了员工的认可和支持，但调查结果也显示出一些问题。
有部分员工认为绩效考核指标不够准确和全面，过于看重结果而忽视了过程中的努力和贡献。
另外，一些员工表示绩效考核存在主观性和不公平性，导致激励效果不尽如人意。
3.员工对绩效考核的建议：根据调查结果，员工对绩效考核提出了以下建议：一是增加多维度的考核指标，兼顾结果和过程的贡献。
二是加强绩效考核的公正性和客观性，避免主观因素的干扰。
三是提供更多的培训和发展机会，使员工能够更好地适应绩效考核的需求。
四、建议和改进措施1.改进绩效考核制度：根据员工的建议，可以考虑调整和完善绩效考核的指标和权重，使其更加全面、公正和客观。
2.加强沟通和反馈：对于绩效考核结果，公司应及时向员工进行沟通和反馈，让员工了解到自己的优点和不足，并提供相应的培训和发展机会。
3.建立正向激励机制：除了奖惩机制，公司还可以在绩效考核中引入一些正向激励手段，如提供晋升机会、加薪等，以激励员工进一步提升绩效。
4.定期评估和改善：公司应定期对绩效考核制度进行评估和改善，根据员工的反馈和实际情况进行调整，确保绩效考核能够持续发挥正向作用。
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绩效考核管理调研报告企业之所以要进行绩效考核,主要是因为绩效考核本身带有两个不同的目的,一方面是因为它带有组织管理的目的,通过采用绩效考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它带有激励个人正向行为的目的,希望通过绩效评估考核,尽量照顾到每个个体的独立存在,以激励个人与企业发展方向相一致的价值取向和行为。
一、绩效考核的宗旨一般来讲,绩效考核的结果,是与员工相关的奖金、薪酬、岗位竞聘、职位晋升等人事决策挂钩的,同时也为企业人力资源的配置、企业运行机制的修正等方面的决策提供依据。
帮助员工发展以获得更好的绩效,促进员工在绩效方面获得不断的提升和改变,这是提高企业管理水平和服务水平的一个有效途径。
企业考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效。
通过绩效考核,进而通过实现对员工的科学合理奖惩,让员工能够清醒地认识到自己的思想意识和行为,以至于思想意识和行为所导致的结果与企业发展目标之间的差距,以促进员工个人修正自己的思想意识和价值取向,使自己行为的结果与企业的发展目标更趋一致,进而让企业在一个规范的运行平台上正常运作。
二、绩效考核的正效应科学的绩效考核和有效的绩效管理,对提高企业人力资源科学配置和整体管理水平,提高企业核心竞争力,以至于促进企业的健康稳定协调发展,都具有十分重要的作用和意义。
第一,可以帮助公司和员工提高工作绩效。
事实上,个人与员工利益一致条件下建立的科学有效绩效考核,能够通过区分个人工作业绩的优与差,与薪酬、奖励、惩戒相挂钩,就能够通过个人绩效的提高,来实现公司的发展目标。
第二,能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、岗位调整和培训等正确的用工决策。
通过绩效考核,来判断员工对所在工作岗位的适合度,根据该员工对所在工作岗位的适合度,决定给予什么程度或者什么状况的调整。
第三,通过绩效管理考核体系,发现企业中存在的问题。
在企业发展战略确定的情况下,根据既定的目标任务进行考核,可以明确地看到考核阶段目标任务的完成情况,以及与既定目标任务之间的差距,进而对工作的节奏进行调节,以阶段目标任务的完成来保证即定目标任务的完成。
第四,帮助企业做好人力资源规划。
通过对某个单位或者部门工作目标任务完成情况的考核,来区分目标任务完成或者没有完成的客观原因和主观原因,给人力资源的调配提供科学的依据。
第五,能够促进不同部门和单位以及员工之间的沟通。
考核的过程同时也是相互学习、相互交流、相互沟通的过程,特别是在机关部门与基层单位之间的相互检查考核,在考核中通过交流实现沟通,达到相互了解和谅解的理想和状态,为目标任务的完成创造和谐的环境。
第六,帮助企业淘汰一些绩效不合格的员工,才能保证总有血液循环,保持活力。
在实行全员劳动合同制的情况下,解除劳动合同的难度远比确定员工准入的门槛困难,根本的一条就是对与员工的考核不能提供具有无可争议的、颇具刚性的依据。
只有建立科学的考核体系,为淘汰不合格员工提供科学依据,才能使企业不断充满活力。
绩效管理有利于组织战略目标的实现,有利于人员管理,合理地分配员工薪酬等,所以,作为绩效管理的一个关键环节,目标考核体系的设计一定要公平公正、科学合理,考核过程一定要有利于员工工作的持续改进和工作业绩的不断提高。
三、绩效考核过程中需要注意的几个问题在绩效考核的实践中,考核体系本身就会存在着不科学的因素,一旦出现重考评结果,轻业务改进的不良现象,或者出现绩效考评的结果不能够全面客观反映实际的工作状况,不仅不能很好地提高员工的工作效率,反而会由于考核结果的不公平公正而影响员工的情绪、工作的效率和服务的水平。
必须在充分发挥绩效管理优点的同时,要不断发现和逐步改进绩效考核过程中的缺点。
为此,必须把握好以下几个关键问题。
其一,绩效考核标准的确定一定要科学合理、公平公正。
一方面,一些岗位的工作性质决定了绩效考核标准的模糊性,特别是那些工作成果难以量化的工作岗位,就需要用一种替代的办法,或者说超着能够量化的目标进一步细化,以便于考核。
另一方面,即使是像年度初开始暂时确定的绩效考核标准,也难以在本年度内保持必要的稳定性,国家政策的调整、市场的变化、企业内部的调整等,客观上就要求绩效考核标准也要“与时俱进”,及时进行修改。
像完成“通行费收入”这样的目标任务等,就需要根据客观情况进行调整,否则,就难以做到考核结果的公平和公正。
其二,管理的不同层级对绩效管理的认识和理解往往存在着明显的差异。
公司决策层是要通过绩效管理来区分不同部门和单位工作业绩的状况,进而区分员工工作能力和工作水平的差异；中层管理部门则想通过绩效管理来掌握基层管理人员和员工是否按他们的具体安排来办事；基层单位的管理人员想在绩效考核中,想让考核人员认可自己的努力和工作的结果；而普通员工则指望通过绩效考核来体现自身价值和自己的劳动,并借此得到与劳动付出相一致的劳动所得。
由于考核标准自身的不足,再加上对统一标准的不同认识和理解,就会出现对考核结果的争议；如果在考核过程中出现“暗箱操作”,那就会适得其反,影响员工的情绪,进而影响员工的工作水平和工作业绩,造成恶性循环。
其三,绩效考核要更加关注工作过程,而决不能流于形式。
目前实行的目标考核,大都只限于各种表格形式的量化方案。
表格越来越多,形式越来越“精美”,内容的量化分值也越来越细密,量化所涉及的范围也越来越广,表面上看无懈可击,但由于每一项考核标准本身对实际工作目标任务完成相关度存在差异,因而对过程的考核远没有对结果的考核来得更关注,更严格,同时也更细致,而像我们这样一个管理重于经营的半企业单位,对过程的管理远比对结果的关注来得更加重要。
在目标考核的实际操作过程中,考核者完全按照考核标准对照检查本无可厚非,但考核的结果以及不同单位和部门相对的工作业绩优劣与实际工作的状况之间的差异,无论如何是绝不能忽视的。
这就对参与考核的人员提出了更高的要求。
考核者绝不能手持责任目标应付了事,要充分考虑不同单位和部门之间绩效目标实现的难易程度及其平衡,使考核的结果更具有说服力、公信力,也更加科学公平,这就要求对考核人员进行专门的训练,真正拥有对工作业绩进行科学考核的能力和工作水平。
考核者必须能够拉下“面子”,严格掌握打分标准的统一性。
不同单位和不同类型的工作,特别是工作性质和工作结果可比性差的单位和部门,对结果的考核,远没有对过程的考核来得更加重要。
企业往往只看到了绩效考核或评估排队,而对绩效管理的全过程却“束之高阁”。
反过来,让技能欠缺的管理人员在比较分析中找到与企业发展方向相一致的脉络。
我们要明确季度考评或年终考评本身并不是目的,它是为了让员工在今后的工作中更好地提升工作业绩。
如果考核者背离绩效考核的目的,只是为了考核而考核,考核只是用来评价员工的工作状况,人为地拉开距离,那么这一耗时、耗力的工作也就失去了它本身应有的意义。
四、以绩效考核为手段激励员工正向的价值取向以促进组织目标的实现绩效考评尽管是把双刃剑,现代企业仍然需要这把双刃剑,否则,企业就难以维持充分的动力和活力。
那么,就如何建立有效的绩效考核体系,首先要解决好两个方面的问题。
一方面,建立有效的绩效考核体系,必须正确理解“绩效管理”的含义,就是“管理者和员工就工作目标及如何实现目标所达成共识”的过程,而不应该被错误地认为仅仅是绩效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。
另一方面,要充分认识到“绩效管理”是一个系统、一个体系,从程序上可以划分为设立绩效目标（年初目标责任书）、绩效辅导（培训、沟通、例会等形式）、信息的收集和记录、绩效考评、绩效管理体系的诊断和提高5个循环阶段。
（1）设立绩效目标。
目标是绩效管理的标准,绩效的活动都依赖于目标的落实。
就目前的实际情况来讲,目标的制定需要进一步提高它的科学性和可操作性,对于比较模糊的目标,或者说难以量化的目标如何进行定量化,更要注意不同目标之间的难易程度和考核分值的确定。
目标的量化和考核分值的确定需要通过具体的考核实践来不断地修改,每次考核结束后,最重要的任务就是修改考核目标及其考核分值,这是一项非常具体、非常烦琐、但也非常重要,对提高企业管理水平不可或缺的一项重要工作,而决不能考核完了就束之高阁,万事大吉。
（2）绩效辅导。
在以往的管理中,企业往往更重视考核,而忽视绩效辅导这一重要环节,应及时对考核结果进行反馈,来帮助员工改善业绩。
如果员工能自己履行职责,就应该放手让他们自己去管理,而不能一味地监督他们,以免加重员工的抵触情绪。
（3）信息的收集和记录。
企业内部考核结果确认、反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细的记录,从而确保绩效管理有据可查。
而更加关键的一点,就是要考核者必须坚持公开,让被考者可以随时查阅考核资料,分析比较判断对不同单位的考核结果是否做到了公平和公正。
公开是公平和公正的先决条件。
（4）绩效考评。
绩效考评是绩效管理的必经阶段,绩效管理的目的不是为了考评,但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现问题、改进缺陷,使绩效考评成为公司全体员工共同提高的机会。
（5）绩效管理体系的诊断和提高。
没有绝对完美的绩效管理体系,任何企业和绩效管理都需要不断地完善,持续改进。
因此,在考评结束后,企业应组织有效的诊断,从而发现问题并解决问题,使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大的作用。
另外,在绩效考核体系的执行过程中,还应注意以下几点：1、要妥善处理绩效差的员工,该调整的要及时调整,该解雇的要分步给予解雇。
2、要抓住核心员工的绩效,要对他们的工作给予客观公正、全面准确的评价,让他们及时了解自己的业绩情况,从而极大地激发他们的工作热情。
3、操作环节中的制度设计一定要周密。