管理沟通技巧案例
质量管理体系的内部沟通与沟通技巧案例分享
质量管理体系的内部沟通与沟通技巧案例分享1.引言在现代企业管理中，高效的内部沟通是保证质量管理体系实施顺利的关键。
良好的沟通可以促进信息流通，协调各部门之间的工作，提升团队合作效率，从而增强企业竞争力。
本文将以实例的形式分享内部沟通在质量管理体系中的重要性，并介绍一些提升沟通能力的方法和技巧。
2.案例分享：质量问题溯源在某电子制造企业的质量管理体系中，曾出现了一起质量问题溯源的案例。
该企业生产的某批次产品出现了频繁的故障，客户投诉不断。
为了解决这个问题，企业决定开展质量问题溯源活动，找到问题的根源并修复。
2.1 沟通与问题定位首先，质量部门与研发部门之间进行了密切的沟通。
质量部门向研发部门提供了详细的产品故障信息，而研发部门则协助质量部门进行问题定位。
通过双方多次会议的沟通与讨论，确定了产品设计中的一个细节问题，导致了批次产品的故障。
2.2 沟通与解决方案在问题定位之后，质量部门需要与生产部门一起制定解决方案。
质量部门向生产部门详细说明了问题的根源，并共同探讨了解决方案。
通过高效的沟通与讨论，他们确定了相应的改进措施，同时明确了各自的职责和时间节点。
2.3 沟通与改进落地为了确保改进措施能够顺利落地，质量部门与相关部门之间进行了全员培训和信息共享。
质量部门对改进方案进行了详细的解释，培训了相关人员，并在内部通讯平台上发布了相关信息和指导文件。
通过全员参与和信息共享，改进措施得到了有效实施，质量问题得以解决。
3.沟通技巧与方法分享以上案例显示了良好的内部沟通在质量管理体系中的重要性。
为了提升沟通能力，以下分享几种有效的沟通技巧和方法：3.1 倾听与理解沟通不仅仅是表达，更需要倾听和理解。
当与他人进行沟通时，我们应该耐心倾听对方的意见和观点，并尽力理解其立场和感受。
只有真正理解对方，才能建立起有效的沟通。
3.2 清晰明了的表达无论是口头沟通还是书面沟通，都需要用简洁明了的语言表达自己的意思。
避免使用过于专业或复杂的术语，确保对方能够准确理解你的观点。
沟通技巧培训案例3篇
沟通技巧培训案例3篇案例一：有效的非语言沟通技巧在一家跨国公司的年度会议上，来自不同国家和文化背景的员工聚集在一起。
在这样的跨文化环境中，有效的非语言沟通技巧变得尤为重要。
在会议期间，我们请来了专业的沟通专家，为员工们进行非语言沟通技巧的培训。
首先，专家向员工们介绍了身体语言的重要性。
通过合适的姿势、手势和表情，我们可以传达自己的意图和情感，从而增进与他人的理解和共鸣。
专家通过示范和练习，指导员工如何运用姿势和表情来增强沟通效果。
其次，专家强调了目光交流的重要性。
眼神交流可以传递出诚意、关注和尊重，是建立信任和互动的重要环节。
通过实践练习，员工们学会了如何通过目光交流来建立连接和共鸣。
最后，专家提到了声音和语调的影响。
合适的语速、音量和语调可以传达出情感、重点和表达方式。
通过一系列的声音训练，员工们学会了如何调节声音和语调，使其更加清晰和具有感染力。
通过这次培训，员工们深刻认识到非语言沟通技巧的重要性。
他们从中受益匪浅，不仅在工作中的团队合作更加顺畅，而且在日常生活中与家人和朋友的沟通也变得更加贴近和有效。
案例二：积极倾听的沟通技巧一家大型企业为了提升团队合作和效率，决定进行积极倾听的沟通技巧培训。
在过去，团队成员常常出现信息传递不畅、理解不透彻的问题，这对于工作效率和团队氛围造成了一定的阻碍。
培训开始时，员工们通过小组讨论的方式分享自己在沟通中遇到的问题和困惑。
专家耐心倾听并提供解决方案，全程鼓励员工们互相倾听支持。
在培训过程中，专家介绍了积极倾听的原则和技巧。
他们强调了尊重、关注和共鸣的重要性。
员工们学会了如何通过积极倾听，深入了解他人的需求和观点，为有效沟通打下基础。
培训还包括了一系列互动和实践练习，以帮助员工们掌握积极倾听的技巧。
员工们学会了放下偏见、集中注意力、提问和反馈的方法，并在实际场景中进行模拟练习。
通过培训，员工们意识到积极倾听对于团队沟通的重要性。
他们开始更加关注他人的需求和观点，积极参与讨论和解决问题，从而提升了团队的合作效率和凝聚力。
经典沟通案例(菁选(优秀7篇)
经典沟通案例(菁选（优秀7篇）沟通案例分析篇一案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
管理沟通老同学的故事案例分析王鹏
管理沟通老同学的故事案例分析王鹏案例名称：管理沟通老同学的故事案例分析王鹏背景介绍：王鹏是某公司的财务经理，管理着一支团队，其中有一位老同学因为工作上的问题频繁与他产生矛盾，导致他们之间的沟通十分困难。
案例描述：某一天，王鹏和他的老同学因为财务问题产生了争执，之后老同学反复找王鹏理论，而王鹏却很少主动找他进行沟通。
后来，公司组织了一次管理沟通培训，王鹏也参加了其中的课程。
在培训中，他学到了很多有效的沟通技巧和管理方法，并开始尝试用这些方法来解决和老同学之间的问题。
首先，他主动与老同学进行了对话，倾听了他的想法和感受，并尽力理解他的立场。
然后，他提出了自己的建议，并与老同学一起商量解决方案，最终达成了共识。
此后，王鹏与老同学之间的沟通问题得到了解决。
分析：这个案例中，王鹏通过参加管理沟通培训，学习了有效的沟通技巧和管理方法，并用这些方法来解决和老同学之间的问题。
他主动与老同学进行了对话，倾听了他的想法和感受，并尽力理解他的立场，这是有效沟通的关键。
优点：1. 王鹏主动与老同学进行对话，倾听他的想法和感受，这是有效沟通的前提。
2. 王鹏通过参加管理沟通培训，学习了有效的沟通技巧和管理方法，并用这些方法来解决和老同学之间的问题。
3. 王鹏与老同学一起商量解决方案，最终达成了共识。
缺点：1. 王鹏之前较少主动找老同学进行沟通，导致问题无法及时解决。
2. 该公司未能及时为员工提供有效的管理沟通培训，导致沟通问题无法得到解决。
启示：1. 有效沟通是管理工作中的关键，管理者应该主动与员工进行对话，倾听他们的想法和感受。
2. 公司应该为员工提供相关的管理沟通培训，帮助他们学习有效的沟通技巧和管理方法，提高管理水平。
管理学 管理沟通 (12.4)--沟通—秀才买柴
教学案例秀才买柴有个秀才去买柴,对他卖柴的人说:“荷薪者过来。
”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字,但他听懂了“过来”两个字,于是把柴担到秀才面前。
秀才问他:“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话,但他听懂了“价”这个字,于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说:“外实而内虚,烟多而焰少,请损之。
”(木柴的外表是干的,里面是湿的,燃烧时会浓烟多,火焰少,请减些价钱吧)卖柴的人听不懂秀才说什么,于是担着柴就走了。
资料来源 李瀚洋:《懂经济必读的108个现代哲理》,北京,北京工业大学出版社,2005。
问题1：简要说明该案例所反映出的管理知识？问题2：根据该案例阐述沟通的重要性以及所得的启发？问题1答案：该案例所反映出的管理知识是沟通对人与人之间的交往是非常重要的。
这个故事很好地阐述了秀才遇到兵，有理说不清的道理。
秀才的生活环境和文化修养显然与卖柴农夫有很大的差异，农夫知道到自己有柴火需要出售，如果价格合适就出售。
而秀才在于卖柴人沟通的时候，却用了很多书面语言这些语言完全与卖柴人的语言环境没有交集，因此，秀才每讲一句话都会让农夫费解半天，所以最后，双方的交易无果而终也就是顺利成章了。
企业管理当中也是如此，管理者接触的新鲜资讯和词汇和员工也会存在很大的差异，比如战略管理、流程优化、绩效管理、战略地图，等等，这些语义的背后都涵盖了丰富的知识背景。
如果员工不是一个与时俱进、善于学习接受新事物的人，那么，即便两个人说的是同一个词，意思也会相去甚远。
问题2答案：人们要更好的合作，必须因人、因时、因地、因内容而“制宜”，掌握运用多种形式的沟通技巧，才能达到沟通的目的，产生良好的沟通效果。
所以，管理者与员工沟通的时候，要有耐心，要把一些词汇背后的解释讲给员工，让员工通过更丰富的语言，了解到每个内容的具体内涵。
只有这样，员工才会把你的话和他们的现实工作结合起来，才能知道你想让他们做的到底是一个什么东西，也才会与你进行充分的互动，与你探讨各种可能的做法以及其中存在的疑问。
最好的管理沟通案例分析大全大全
最好的管理沟通案例分析大全大全(总11页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧名医劝治的失败(2)我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。
有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。
”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。
”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。
”过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。
”桓公见他尽说些不着边际的话的话，气得没有理他。
扁鹊走后，桓公还没有消气。
又过了十多天后，扁鹊又来朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃，再不治就危险了。
”桓公气得叫人把他轰走了。
再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。
桓公很奇怪，派人去追问。
扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敖贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力了。
如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢去谒了。
”蔡桓公听后仍不相信。
五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。
不久，蔡桓公便病死了。
问题：1）从沟通角度分析扁鹊的失误。
应该怎样改进其沟通策略2）蔡桓公为何没有把扁鹊的话当作一回事3）讨论医生讲究沟通技巧的重要性。
你为什么提建议(3)基姆门兄弟公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，朴茨茅斯就是其下一家分厂。
1966年，基姆门公司实行了一项让工人主动提建议的计划。
科室主任在人员管理中的沟通技巧与实际案例
科室主任在人员管理中的沟通技巧与实际案例沟通是管理中不可或缺的一环，尤其对于科室主任来说，良好的沟通技巧能够有效地促进团队合作，提高工作效率。
本文将从沟通技巧的重要性、沟通技巧的具体应用以及实际案例分析三个方面来探讨科室主任在人员管理中的沟通技巧。
首先，沟通技巧在人员管理中的重要性不可忽视。
科室主任作为团队的领导者，需要与团队成员进行频繁的沟通，以确保工作的顺利进行。
良好的沟通能够建立起互信和理解的基础，使团队成员更加积极主动地投入工作，减少误解和冲突的发生。
此外，科室主任还需要与上级领导、其他科室主任以及患者进行有效的沟通，以协调各方利益，推动工作的顺利进行。
因此，科室主任必须具备一定的沟通技巧，才能更好地履行管理职责。
其次，科室主任在人员管理中可以运用的沟通技巧有很多。
首先是倾听技巧。
科室主任应该主动倾听团队成员的意见和建议，给予他们充分的表达空间，以增强他们的归属感和责任感。
其次是表达技巧。
科室主任需要清晰明了地表达自己的意图和要求，避免产生歧义和误解。
同时，科室主任还应该注重语言和非语言的表达，以提高沟通的效果。
此外，科室主任还可以运用积极的反馈技巧，及时给予团队成员肯定和建设性的批评，以促进他们的成长和进步。
总之，科室主任需要不断学习和提升沟通技巧，以更好地应对复杂的管理环境。
最后，我们来看一个实际案例，探讨科室主任在人员管理中的沟通技巧的应用。
某医院的内科科室主任李医生在团队管理中遇到了一个问题：某位医生在工作中经常出现疏忽和错误，严重影响了患者的治疗效果和医院的声誉。
面对这个问题，李医生首先与该医生进行了一对一的沟通，倾听了他的解释和意见。
通过倾听，李医生了解到该医生在工作中存在一些困难和压力，导致了疏忽和错误的发生。
在表达自己的意图和要求时，李医生采用了明确的语言和非语言表达，让该医生清楚地了解到他的工作需要改进的地方。
此外，李医生还给予了该医生积极的反馈，肯定了他在其他方面的优点和贡献，并提出了一些建设性的建议和培训计划，以帮助他提高工作质量。
好的沟通技巧案例6篇
好的沟通技巧案例6篇好的沟通技巧案例 (1) 沟通缺失或沟通不当，是影响酒店总台及其他服务部门服务质量的重要因素。
主动、规范的沟通语言，是提高酒店总台接待质量及酒店服务质量的重要途径。
下面这一案例很好地说明了这一点。
【案例】平均每个月我有8次机会面对前台接待员，但仍有很多前台接待员只集中精神在他们面前的电脑工作：记录客人资料及制做房卡等，这一来便忽略了与客人之间的接触及服务行业的核心宗旨：殷勤好客的服务态度接待客人。
但同时也有大部份酒店管理者明白酒店服务其实就是一种与客人沟通的学问及技巧，他们培训及指导所有接触客人的员工如何成为主人。
从“主人”的角度来看，服务员应主动与客人沟通，服务员应先开口与客人打招呼。
我所遇见过的“主人”他们都会主动与我打招呼，然后再说“请问先生贵姓”，而不会直接说“住宿登记吗?”很多时候，当我在前台登记完毕后，我会发觉自己变成房间号码。
譬如“305号房需要多几包咖啡”或者“701号房需要多几条浴巾”。
作为“主人”而言，他们会很有礼貌地回答客人及确保完成所有要求。
譬如说“甘乃迪先生，我们会马上把毛巾送到您的房间，感谢您致电客房部。
”在我入往无数最佳的酒店当中，十次中肯定有一次房间内会有一些问题，然后维修工人到来，毫无表情地看着我，然后说’排水沟塞了吗?”然后我便点一下头就说“是的，排水沟塞了”然后对话就此结束。
好的沟通技巧案例 (2) 张丹峰的苦恼张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。
张丹峰一上任，就对制造部门进改造。
张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
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管理沟通技巧案例：你一点责任心都没有！
在一次《高效沟通》课上，一名学员问我：我有一名下属，他是部门的一
个骨干员工，近期这名员工明显做错了一项比较重要的工作，我想批评他，但如果我批评他，他受不了不干了怎么办？但如果我不进行批评，以后他或其他的同事犯同样的错误怎么办？我怎么解决这个两难问题？
类似的两难情况很多。
比如另外一名公司的主管在课堂后对我说，他交给下属一项很重要的工作，下属已很努力了，但因为其他同事配合不好，加上他本身的工作方法也不当，所以没有按时完成工作。
他问我，这个时候我还要不要批评？第一是有些不忍心，第二怕下属有意见影响以后的关系。
显然，这又是一个两难境地，如果要批评怕下属有意见，如果不批评，这名主管自己心里很难受，
毕竟他觉得下属没有准时完成工作。
假如你是上述情况中的上司，你应该如何办？你是批评他还是不批评他？
假如你要和下属沟通，你会如何进行？
以我的观察，很多管理者因为没有受过专业的沟通训练，对沟通的结果没有底气，最终在上面这类情况下选择了做“老好人”，这件事情不了了之，没有批评下属，目的是避免下属误解和生气甚至选择离开他的举动。
但不幸的是，管理者这样做了之后，事情往往向更坏的情况发展，因为出错的下属不知道自己错在何处，知道上司也有所顾忌，慢慢对错误不以为然，以后依然我行我素。
与此同时，管理者内心对这个人的抱怨越来越大，在某次事件之后终于爆发，在一天会将自己的怨气彻底发泄到这个人甚至一些不相干的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响。
对于这种情况，我的建议是：
一、行为选择：要及时进行沟通（对事不对人的沟通）
二、沟通内容：客观的对人的批评+分析事情寻求解决方案
这里有一个急需解决的核心问题。
每天有无数的人在讲“对事不对人”，但实际上，相当多的人根本就不懂得“对人不对事”的真谛，不但没有解决问题，反而使彼此的关系更差，不利于将来的工作。
什么叫“对事不对人”？定义很简单，就是只谈论事情本身，包括事情的起因、经过、事情的结果、事情的评价。
“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上，不谈论当事人的能力与个性。
要做到这一点其实并不容易，企业需要两方面的支撑：其一是企业要建立完善和健全的制度和标准体系；其二是管理者能根据制度与标准，客观评价员工的工作成果。
假如缺乏这二个基础,即使当事人认为自己做到了"对事不对人", 却常常不能获得他人的认可,就好象你的邻居常常对着你自夸"我这人一向很公平" 一样,每次听到后你都是一笑了之而私底下不断摇头,这二种情形几乎一模一样.
下面举几个例子。
失败案例1：某IT 公司的制度比较松懈，公司开会时常常有人迟到。
这一天公司又开管理会，前面有二位与会者迟到了，主持人没有吭声，后来第三个迟到的人来了，主持人实在忍不住了，把了训了一通。
第三个迟到的人后来了解到他并不是唯一迟到的人，对主持人很不满意，觉得主持人对他有偏见并找他当面说理。
主持人说“我是对事不对人”，但这位员工说“为什么你只批评我，而对前面迟到的二个人屁都没放一个呢？”
分析：会议主持人犯的错误是没有一个统一的标准，只批评了最后一个迟到的人，确实没有做到一视同仁；但主持人自己并没有意识到，因为在潜意识中，她确实并不是对第三个迟到的人有意见，只是因为主持人的愤怒情绪不断积累，
才忍不住对第三个人进行批评的。
这种批评者认为自己对事不对人但被批评者认为别人就是和他过不去的现象非常普遍，原因就是当事人没有统一按标准，或者公司没有统一的标准。
比如，如果公司规定“凡迟到者一律罚款10 元”，然后按制度执行，谁都不会否认这是标准的“对事不对人”。
失败案例2：行政部文员小李负责打字，但偶尔会有错误，有一次打一份
公司与客户的合同时又出现二个错误字了，客户发现后提醒公司要求改正，主管觉得非常没有面子，便对她批评一通，“小李，这么重要的文件都打错字，你眼
睛长到哪里去啦，一点责任心都没有！简直是没救了！”小李很生气，说“我的眼
睛就是这么不好，要是你觉得不合格，你把我炒了算了。
”主管的原意是提醒小
李以后一定要注意，但并没有达到预期的效果，二人的关系从此变得较僵。
分析：主管说她“没有责任心”“没救了”是批评当事人，而不是针对事情本身来说的，假如主管这样说“你这次打的合同很重要，客户没有签字要求重打，
因为其中打错了二个字，公司领导很没有面子，请问你如何解释？以后要如何做
才不会出错？”，威慑的效果要好得多。
针对此类问题的解决措施就是制定透明、
统一的奖惩措施，保证检查与执行到位，这二者缺一不可。
失败案例3：一家开关厂的生产部门完成了一个订单，但品质部认为产品品质没有达到规定的要求，坚持不放行，不允许货品出厂。
生产部经理软磨硬泡，品质部经理认为都不行，最后生产经理甩下话说“你怎么这么不信任我呢？如果产品到了客户那里被客户投诉，责任由我一人负责！”品质部经理也气呼呼地说，
“如果出了问题，这个责任你负得起吗？你有这么大的能力吗？就算是把你卖了
恐怕也不够赔！”
分析：如果产品质量确实达不到规定的标准，品质部不让产品出厂
是完全正确的。
错误在于在沟通的最后，争论的不再是产品的标准与价值，而是“信不信任”的问题以及“当事人的能力”，这已经远远超出了议题的范围。
这种现象在表扬中尤其常见，因为员工某项工作做得好，而表扬员工“能
力强、态度好”，等到这位员工某项工作完成得不好又加上“没有责任心”等帽子，使得员工很灰心，怀疑是不是主管没有和以前一样信任他了。
例3 的这种情况在生活及工作中经常可以碰到，并且会继续延伸出现更坏的结果。
两个人意见相左了，在一阵面红耳赤的争论之后，双方互不理睬了。
甲
看不惯乙，乙也看不惯甲。
于是，在以后相处的时间里，甲找乙的岔，乙找甲的岔。
在他们看来对方所有的话都是错的，就象乌贼鱼一张口就是黑的一样。
尽管自己也知道对方的某些话是对的，但自己绝对不会说他对。
随着时间的推移，双方之间的成见和对立越来越严重，甚至对方与其他人讲话都会猜疑到肯定是讲自己的坏话。
最终的结果是激烈的争吵，不但没有友谊，对于彼此的工作效率都将产生巨大影响。
上述三个例子是工作中的常见例子,其实在日常生活中,大多数人都有"对人不对事"的习惯,导致批评、表扬的效果不当。
失败例案4：小明此次数字考试考了100 分，妈妈很高兴，表扬孩子说，“宝贝真聪明”，对于考试的细节根本没有顾及。
分析：很明显这是一次非常不成功的赞美，因为妈妈并没有关注孩子此次为什么做得这么好，而是夸奖孩子“真聪明”，赞扬了孩子的个性，而没有针对这
此考试作具体的说明，很有可能让孩子觉得自己聪明，以后的考试有可能变得比较大意。
如果妈妈这样说“宝贝，你这次做得真棒！让妈妈来看看试题”，然后再表扬“这个题目不容易哦，宝贝这次计算得很仔细，并且肯定检查过了。
以后在考
试中，希望宝贝继续保持这种认真思考、认真检查的习惯！”这样的表扬就比较
好了。
因为工作的难度每次不同，我们可以每次给予不同的评价，而人的个性是比较稳定的，一旦你给它定了性，以后又来否定，让人觉得评价者不够真诚。
上面举了几个失败的“对事不对人”的例子。
让我们再来分析一下，为什么常常会失败？因为“对事不对人”要求人一定要客观，与人平时的行为习惯是有一定的矛盾的。
当员工表现出色时，员工希望得到的就是针对他的赞美，他希望的就是主管对他本人的高度评价，这显然要求你重点“对人”。
当员工表现不好时，员工虽然希望你针对事情本身作出分析以及找出原因，但批评者通常心里都有一种不满意的情绪，因为这种情绪本身需要释放，所以有意无意地会被释放出来，转而比较少地针对事，而会转为对人的能力、态度的一种批评。
很多经理人在讨论事情时起初是能做到比较客观的，只是当他看到同事或下属不能接受他的意见、无法达成一致时，情绪的主观性就会导致“对人不对事”的结果。
什么是“对事不对人”？此处再强调一遍：只谈行为与结果，不谈个性与能力。
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