管理沟通技巧案例分析启示
管理沟通案例分析(杨瑞的困惑)
案例分析：1.从管理沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
案例分析：一、案例点评随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。
因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。
这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。
这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。
因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
实用文档本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。
二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。
但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。
因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。
管理沟通学案例分析
管理沟通案例分析———系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的1、案例回顾1.1案例简述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先B主任是来自于企业的技术专家，所以这就让我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些,而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一些的原因。
其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B主任厚此薄彼。
最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致矛盾的爆发.其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析,并能提出好的解决方法避免冲突的发生,这些都将在下文指出。
1.2案例分析目的本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。
2、案例分析2。
1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程在本案例中,系主任与小张矛盾不断升级,直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法.B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围,没能做到统筹兼顾.小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。
而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通,而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准,然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工,这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出,表现优异,被大家认为是发展党员的最合适人选。
幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去.然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么,因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解,这就犯了管理沟通中的大忌。
管理者具备技能 案例分析
管理者具备技能案例分析一、引言管理者是组织中至关重要的一员，他们需要具备一定的技能和素质才能有效地领导团队并实现组织的目标。
本文将通过案例分析来探讨管理者具备的技能，并分析其在实际工作中的应用。
二、沟通技巧案例分析在某家软件开发公司中，项目经理小张通过与团队成员保持有效的沟通，及时了解项目进展并协调资源。
在一个重要项目遇到问题时，小张调用团队成员召开紧急会议，倾听大家的意见，最终提出了解决方案，并成功完成项目。
应用分析通过案例可以看出，良好的沟通技巧可以促进团队合作，及时解决问题，并提高工作效率。
管理者应该注重与团队成员的沟通，倾听他们的意见并给予合适的反馈，建立和谐的工作氛围。
三、领导能力案例分析在一家制造企业中，部门经理小李通过激励员工，制定明确的目标和实施计划，激发员工的创造力和团队合作精神，带领团队实现了销售业绩的大幅增长。
应用分析管理者需要具备有效的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，推动团队实现共同的目标。
通过制定目标、明确职责和奖励机制，管理者可以激励团队成员不断进取，取得更好的工作业绩。
四、决策能力案例分析在一家金融机构中，风险管理部门负责人小王在面临一项风险巨大的投资决策时，经过深入的研究和分析，果断地做出了正确的决策，避免了企业的巨大损失。
应用分析管理者在工作中需要经常做出各种决策，具备良好的决策能力至关重要。
通过深入分析、冷静思考和果断行动，管理者可以在复杂的情况下做出明智的决策，确保组织的利益最大化。
五、总结管理者作为组织中的重要角色，需要具备多方面的技能和素质才能有效地领导团队并推动组织的发展。
良好的沟通技巧、有效的领导能力和果断的决策能力是管理者成功的关键。
希望通过本文的案例分析能够帮助管理者更好地提升自己的管理技能，实现个人和组织的共同发展。
以上是对管理者具备技能的案例分析，希望能够对读者有所启发。
管理沟通-20071006-各章案例分析
第1章案例：D集团的调薪风波案例讨论题1．你如何评价集团常务副总H在调薪事件中的沟通过程？2．H在此次沟通中应该考虑哪些沟通要素？3．H可以采用哪些沟通方式以实现有效沟通？H在整个事件中的沟通都是失败的：通过非正式渠道获得了“员工希望涨工资”的信息后，H应该和员工进行事前沟通，并对薪酬设定的标准以正规渠道公之于众，由人力资源处书面通知，以此彰显调薪的制度性、严肃性；在确定薪酬的过程中，和各职能处室的处长单独沟通，了解现有的薪资结构，并对上报的薪资提出意见，这是必不可少的事中沟通；在新的薪资结构公布以后，员工意见满腹时，还要进行事后沟通，通过合理的解释化解矛盾。
这次风波的发生，与H的不合理薪酬设置有直接关系，但事情发生前后，管理者和员工之间始终没有进行任何有效的沟通，也对这次风波起到推波助澜的作用。
例如：H在要求各职能处室上报期望工资时，并没有公布此次调薪的标准，也没对此次调薪做任何必要的说明，甚至连人力资源处都不清楚，让人感觉所有的事都是由H一人说了算，由此，作为沟通者的H，可信度大大降低了。
接下来，H看到各处室上报的期望工资后，没有对此做任何说明，也没找哪个处长单独谈话，更让大家摸不着头脑，到底我们报上去的工资合不合适？领导是什么意见？此时，大家都希望H能和大家进行最起码的沟通，但H依然没有。
接下来的调薪工作会上，H以告知的方式宣布了调薪结果，但没有做任何说明（其实也真的没有任何能站住脚的解释），便不容置疑地照此执行，根本没给员工提出反馈意见的机会，或者说采取了一种回避态度，员工自然觉得一肚子委屈无处诉，转而变成私下里的载道怨声了，甚至把愤怒转嫁到既得利益者，将财务处设定为公敌，引起了员工之间的矛盾，这正是因为H没有给大家沟通的机会，而使形式更加恶化。
虽然H极力回避就此和员工进行任何沟通，但某些处长还是主动找到H，希望H收回成命，至少给一个合理解释，这对于H来说，是一个极好的通过沟通来化解矛盾的机会，但H并没有把握住，他不但没有良好的沟通意愿，更没采取任何有效沟通策略，而是态度强硬地表示：有意见找领导。
案例分析：物业管理人员与业主的沟通技巧
化干戈为玉帛
• 保安连忙向她道歉，明自己新来不久，请多关 照，消了她的火气，便于进一步交谈。接着，又 向她解释这样做是为了确保大厦安全，不妥之处 欢迎批评。 或许是保安的诚恳态度感动了她，姐说起话 来也和气多了:“其实不该怪你，我已有几个月不 在家了，你当然不认识，我今天心情不好，也请 你不要往心里去。”一场不快就这样冰消云散了。 此后，这位小姐每次见到我们这位保安，都 要友善地微笑点头。
• “晚23时，一个不顾全家人已经休息的素质 低下的业主，十分不配合，高声叫喊着‘老子凭 什么要告诉你我姓什么，老子就不姓孟’。在整 个争吵期间，保安保持了高度的克制力，尽量避 免与其争吵，并耐心地说服该业主，体现了极高 的素质。我们需要这样的保安，希望管理处反映 一下，给予该保安表小孩送往医院。小张、小李于凌晨1度：30分钟与业主
联系，询问小孩情况，王小姐回话，小孩病情已止住，正
在输液，非常感谢管理处的关心、慰问，如有情况会随时
联系，16日一早上班，管理处又与业主联系，得知小孩于
凌晨3点接回家，身体已恢复正常，今早已送往学校。
四、案例分析
2、要以缓和友好的方 式沟通
业主的表扬信
四、案例分析
1、真诚的表示对客户 情况关心
管理处在草地打过农药
•
1998年11月15日晚11：20分玫瑰苑D座201业主王小姐
来电询问中心值班员小李，管理处是否在草管地打过农药及
药家名后。皮因肤他过家敏小。孩洗晚澡饭后后头痛7：想0吐0曾，趴中在心草联地系理上保玩洁捉班迷长藏小。张回 后得知晚上草丛打过农药氧化乐果、钾铵磷制。业主得知后
3、勇于承认错误，责 人先责己
化干戈为玉帛
• 凌晨两点多,一位小姐目不斜视地走到大堂保安处 拉门,保安立即起身询问:“小姐您好,请问您到哪一 楼?”小姐扭头用冷冷的目光盯了门卫一会儿，命令 道:“给我开门!”保安再次发问,小姐有些愤怒了,高 声道:“我是业主,你马上给我开门!”保安又说:“请 小姐告诉我您的楼座好吗?”小姐拒绝回答,只是使劲 摇晃门。 这时,小姐身后回来一位业主。大堂保安只好开门， 决定先观察一下她到那一楼，再进行核实(在确保安全 的情况下,如此变通处理,总比僵持顶牛要好)。从电梯 监视器里看到小姐到了某楼,便马上核对业主登记表, 排队筛选，初步断定了座向。随用对讲机核对,小姐果 然是这户的业主。
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析在项目管理中，沟通管理被视为至关重要的一项技能。
有效的沟通是确保项目成功的关键因素之一。
本文将通过分析一个项目沟通管理的案例来探讨其重要性以及影响项目成果的因素。
案例背景：在一家大型IT公司，一个新的软件开发项目正在进行中。
该项目由多个团队协作完成，包括开发团队、测试团队和项目管理团队。
在项目初期，沟通问题就开始变得明显，并且对项目进度和质量产生了负面影响。
问题分析：1. 缺乏明确的沟通渠道：案例中的团队成员之间缺乏明确的沟通渠道。
经常发生信息没有传达到位，导致任务执行延迟或不完整。
这种情况使得在团队之间进行有效的合作和决策变得困难。
2. 沟通风格不统一：项目中的不同团队成员具有不同的沟通风格。
某些团队成员偏好书面沟通，而其他人则更喜欢口头沟通。
由于缺乏统一的沟通方式，信息的理解和传达容易出现偏差，导致沟通失效。
3. 缺乏沟通技巧：团队成员的沟通技巧参差不齐。
有些成员可能缺乏表达自己意见的能力，导致意见不被充分讨论和考虑。
此外，缺乏倾听和理解他人观点的能力也会影响沟通效果。
解决方案：1. 建立明确的沟通渠道：为了解决沟通渠道不明确的问题，项目管理团队应该建立一个明确的沟通计划。
该计划应包括团队成员之间的定期会议、报告和进度更新。
此外，可以使用项目管理软件来促进信息共享和沟通。
2. 统一沟通方式：为了确保信息传递的准确性和一致性，团队成员之间应统一沟通方式。
可以通过明确规定使用何种沟通工具，如电子邮件、会议或在线聊天工具，来保持沟通的连贯性。
3. 提高沟通技巧：为了提高团队成员的沟通技巧，项目管理团队应提供相应的培训和支持。
团队成员可以参加沟通技巧的培训课程，学习如何有效地表达自己的观点和倾听他人的意见。
此外，团队领导者应充当榜样，展示良好的沟通技巧。
4. 激励积极沟通：为了鼓励团队成员积极参与沟通，项目管理团队可以设置奖励机制来表彰那些在沟通方面做出杰出贡献的成员。
这将激励团队成员积极参与沟通流程，提高项目的整体效率和质量。
管理沟通案例分析11198
管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四：我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
管理沟通案例及管理沟通案例分析
一、事件发生的背景根据工作安排，20**年10月12日，拟由青海省商务厅领导带队一行5人到果洛州检查商务工作。
因青海近期冷空气来袭，果洛地区下大雪，开车去果洛路上路滑不安全，领导决定坐飞机去果洛。
当时离出发仅剩五天时间。
二、事件发生的情景西宁-果洛往返的飞机每天1班，是东航运营的廉价航空，每张票只有200元，所以票一直很抢手。
等到领导定下来坐飞机去果洛的时候，经济舱都卖完了，只有头等舱。
因为经济舱没有票，领导面临四个选择：①改乘汽车到果洛州，弊端是路途有460多公里，且多为山路，山高路滑不安全因素增多，容易发生安全事故；②买头等舱的票，弊端是根据差旅费报销有关规定，按照职级待遇要求，我们只能报销经济舱的票，头等舱是1200元，经济舱是200元，差价1000元只能由个人承担；③等着别的旅客退票，弊端是退票是不确定事件，根据过往经历，在飞机起飞前可能退1-2张，退5张的可能性很小；④换时间去果洛检查工作，弊端是其它7个市州已经检查完了，就剩果洛州了，如果换时间就会影响整个工作进展情况。
基于以上四种情况，领导也很为难，一时陷入僵局。
三、事件的演变开始我们只通过机票代售点关注退票情况，但苦等两天无果。
万般无奈时，我在万能的朋友圈发出关于订不到机票的困惑，还自嘲的备注：“在线等，挺急的”。
好心的朋友们各种支招，其中一个朋友说，可以找东航西宁售票处去了解相关情况。
我觉得，这个可以试试。
10日下午16时，我来到东航西宁售票处：西宁市八一路民航大厦7楼。
到了7楼，找到东航售票直销点，把我的需求向售票的小姑娘说了一下，小姑娘查了一下，说空余1张机票。
再协调，小姑娘也表示无能为力。
我想找她们领导，但是小姑娘表示她也是个打工的，不知道领导电话，根据当时的情况，可能是怕领导知道她把领导电话随意给别人挨批评，所以没有告诉我。
找不到东航售票处领导，就没法反映我的诉求。
正在这时，有个朋友告诉我，通过接待方面的渠道，找到了东航售票处赵副主任（女）的手机。
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管理沟通技巧案例分析启示1，“把所有经理的椅子靠背锯掉”麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。
”启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。
下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。
由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。
沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。
因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。
2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。
但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。
一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。
另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。
为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。
例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。
以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。
惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。
尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。
启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。
同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。
3，马拉松冠军的秘诀1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。
有很多人为此置疑。
两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
山田本一又是怎样获得成功的呢？在接受采访中他这样说：“每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一棵大树；第二个标志是银行；第三个标志是一座红房子这样一直画到比赛的终点。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，等到达第一个目标后，又以同样速度向第二个目标冲去。
40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松跑完了。
”山田本一成功的奥秘就在于将最终目标分成几个小目标，在每一个小目标中以最饱满的激情和动力来完成，从而达到最后的胜利。
启示：在企业中进行沟通，首先就是要了解自己的沟通目标。
无论是对上级、平级、下级，还是对客户进行沟通，每位经理人都需要在沟通之前，用心地思考：这次沟通的目标是什么？我要实现什么样的结果？正如《孙子·谋攻篇》中所说，“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
”意思是说，在军事行动中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只会每战必败。
对于沟通亦是如此，只有了解自己的性格，了解自己要进行沟通的目标，同时还要了解沟通的客体，才可能进行有效的沟通。
4，孙权错失庞统人们在沟通中常会产生“晕轮效应”，也就是凭第一印象判断对方的人品好坏。
如果对方一开始就被认为是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；反之，如果对方一开始就被认为是“坏”的，他就会被“坏”的光圈笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。
三国时期，皇室衰败，各路诸侯相互征伐，对人才求之若渴。
庞统，字士元，襄阳人，与诸葛亮齐名，号称“凤雏”，为人恃才傲物，狂放不羁。
他曾在周瑜帐下担任幕僚，因在赤壁之战中献连环计大破曹军有功，被推荐给孙权。
孙权刚一见到庞统时，就因为他“浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪”，而产生了不好的印象。
加上庞统性格豪放，出言不慎，说自己的才学“不必拘执，随机应变”。
于是，孙权觉得庞统太过轻狂，“与公瑾（周瑜）大不相同”，于是弃之不用。
后来，庞统投靠刘备，为其出谋划策夺取荆州和西蜀，成为东吴的强大对手，孙权也为自己的误判人才付出了沉重代价。
孙权是完美型人格，比较重视礼仪和规矩，对人求全责备，不喜欢轻浮狂放的人；而庞统是力量型人格，注重实效，有强烈的成就欲望，言行锋芒毕露，不拘泥于形式。
这两种性格类型的人相遇，刚开始彼此难免会产生摩擦，但是相处时间长了，他们的性格可能会优势互补，成为良好的工作团队。
因此，启示：在初次交往时，如果只盯着对方的缺点，则不同性格的人彼此间可能会产生一些误解。
因此在初次见面时，应尽量发现对方性格的积极面，宽容对待其性格方面的缺点，这样才能真正达到双方沟通的目的。
5，沃尔玛公司的“特色聚会”沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。
创始人萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。
为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
启示：在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。
但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。
一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。
另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。
而沃尔玛公司的“特色聚会”，萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。
而沃尔玛公司也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。
6，案例：“德国最愚蠢的银行”2008年9月15日上午10：00，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。
几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10min忙了些什么。
然而，答案就在这里面。
看看他们忙了些什么？“德国最愚蠢的银行”调查结果首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产已发生，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
德国财政部长施泰因布吕克出席银行监管董事会会议后感叹：“我一辈子都没经历过这样的事。
”演绎一场悲剧，短短10min就已足够。
在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。
可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确认自己的信息和行为，结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
启示：研究沟通不仅包括组织内部应该如何进行有效沟通，而且包括关注员工的“道德底线”沟通，即员工在什么情况下，会准确向管理者报告“情况有多糟”。