《组织结构设计》PPT课件 (2)
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某公司组织结构设计报告(ppt 67页)
12-17
22
流程设计报告
12-17
23
营销体系设计报告
12-17
第1
项目组本阶段主要活动及事件
北大纵
主要活动/事件 两次总体组织构架高层讨论会
主要成果
讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责
两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置
公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织 系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织 构及程序的高效运行
递
证券交易 行情提供、交易通
道、结算服务 证券投资咨询 新交易品种、方式
和手段开发
资产管理 产品开发、方案设
计 投资决策 交易和清算 提供咨询建议 混合金融产品提供
投资银行 立项 项目评估 方案设计 方案实施
定期回访客户 需求的动态跟
业务总监 业务部门
管理学 课件 第五章(第三节)
四、组织层次划分
1、管理层次概念 指一个组织设立的行政等级的数目。解决的是组织纵向结构 问题 2、确定管理层次需要考虑的因素。 （1）各层级的管理幅度问题 管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的 人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本的 影响因素。 （2）组织的工作量大小和组织规模的大小 ①工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管 理层就比较少。 ②一般来说，管理层次可分为上层、中层和基层。 上层：战略决策层；中层：经营管理层；基层：执行管理层
二、组织结构设计原则
4、责权利相结合的原则 5、专业分工协作原则 6、集权与分权相结合的原则 集权：大生产的客观要求，有利于保证统一领导和 指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使 用。 分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地 作出决策。也有利于上层领导摆脱日常事务，集 中精划分 把某产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门管理。 适应新产品的开发、生产。 有利于充分运用管理者的专业知识和技能。 有利于组织专业化生产和经营 有利于新产品的开发和研制 （5）按地区划分 根据地区范围来划分。适用于一个地域分布广泛或业务领域 较广的组织。 有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政 策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。
二、组织结构设计原则
1、目标任务原则 在设计时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织 机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做 到人人有事做，事事有人负责。 2、有效管理幅度原则 有效管理幅度：一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。 3、统一指挥的原则 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。是最古老的原则， 由泰罗提出。
四、组织层次划分
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
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工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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组织结构ppt课件
集权是权力的上移，分权是权力的下移，不
论是上移或是下移都要适度，绝对的、无限的 上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限 的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集 权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不 足。
领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大
权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端
呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力
27
(一)组织结构设计的原则
6、执行与监督分开原则 在组织中，应分设执行结构与监督结构。在
组织的整体层面上构建决策、执行、监督适度 分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与 执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。
目前我国决策职能与执行职能和监督职能 不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普 遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难， 国家利益部门化。
16
2、行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理 论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心 理的、社会的系统，重视组织结构中人 的心理反应对组织结构的影响。代表人
17
2、行为组织结构理论
其主要内容包括： 1、 组织是一种心理与平衡的系统。 2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关
系和满足人们心理需要。 3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才
施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作； 根据人的需求设置组织层次和部门。 4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之 间适当地协调，才能顺利实现组织目标。 5、重视非正式组织的作用。
18
2、行为组织结构理论
行为组织结构理论注意到了人对组织 的重要性，强调人的行为在组织内部的 行为过程中的作用。由于过分强调人际 关系和满足组织成员的社会心理需要， 忽视了组织基本结构和权责关系，降低 了专业化分工、统一指挥和规章制度的 作用。所以，虽然工作效率比传统组织 结构理论高，但这种效率的进一步提高 受到限制。
内部控制应用指引《组织架构》ppt课件
8.企业是否对权限的设置和履行情况进行了审 核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及 时予以纠正和处理。
2020/6/12
.
9
三、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要
求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任 并建立恰当的报告关系。 ——既要能够保证企业高效运营，又要能适应内 部控制环境的需要进行相应的调整和变革。 （二）组织架构的设计原则 1.依据法律法规； 2.有助于实现发展战略； 3.符合管理控制要求； 4.能够适应内外环境变化。
建设提供重要支撑。
组织架构指引的作用 ：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，
核心是如何加强组织架构方面的风险管控。
2020/6/12
.
3
组织架构的本质 ——治理结构与内部机构
治理结构
内部机构
——企业治理层面的组织架构 ——企业机构层面的组织架构
治理结构是企业成为可以与 内部机构是指企业根据业务 外部主体发生各项经济关系的 发展需要，分别设置不同层次
2020/6/12
.
6
（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
法人所必备的组织基础。
的管理人员及其由各专业人员
具体是指企业根据相关的法 律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法 人治理结构，从而使得企业能 够在法律许可的框架下拥有特 定权利、履行相应义务，以保
2020/6/12
.
9
三、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要
求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任 并建立恰当的报告关系。 ——既要能够保证企业高效运营，又要能适应内 部控制环境的需要进行相应的调整和变革。 （二）组织架构的设计原则 1.依据法律法规； 2.有助于实现发展战略； 3.符合管理控制要求； 4.能够适应内外环境变化。
建设提供重要支撑。
组织架构指引的作用 ：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，
核心是如何加强组织架构方面的风险管控。
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组织架构的本质 ——治理结构与内部机构
治理结构
内部机构
——企业治理层面的组织架构 ——企业机构层面的组织架构
治理结构是企业成为可以与 内部机构是指企业根据业务 外部主体发生各项经济关系的 发展需要，分别设置不同层次
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（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
法人所必备的组织基础。
的管理人员及其由各专业人员
具体是指企业根据相关的法 律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法 人治理结构，从而使得企业能 够在法律许可的框架下拥有特 定权利、履行相应义务，以保
组织ppt课件
*
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
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3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
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管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
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集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
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§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
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技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
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参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
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集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
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❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
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组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
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• 现代的： 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。
例：通用电气公司：10~12个
2020/11/9
22
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量
扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组
织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问
题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用
2020/11/9
18
组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式。
• 协调组织中各部分的活动，以 确保组织目标的实现。(协调)
2020/11/9
4
组织可被视为
• 明确所需要的活动并加以分类（专业化与分工） • 对那些为实现目标所需要的活动进行分组(部门化) • 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（命令链）
• 为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似层级）和纵向协调（公司的 总部、分公司、部门）制定规定。（协调机制）
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么” 做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
• 部门是指组织中的一个明确区分的范围、分部或分支机 构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。
• 部门化后需确定管理跨度（幅度）、形成组织层次。
关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属?
2020/11/9
20
•传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具
体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况
也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
2020/11/9
14
思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
2020/11/9
15
正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
2020/11/9
17
非正式组织案例：
厦门灌口工业区的Y有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分 产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到 国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己 创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生 产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱 的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达 不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件 工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息， 如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着 不发；老板准备放弃这家企业等等
• 即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。
2020/11/9
5
本章内容
组织设计 组织结构设计
组织设计基础 组织结构
人员的配备
2020/11/9
人员配备及其目的
组织设计理论 设计观点
人员配备方法
6
一、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计结果：提供组织机 构图、流程图； 部门
• 组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
• 权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
• 权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
10
组织结构图示例
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
2020/11/9
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
11
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
2020/11/9
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置， 以及部门工作的汇报关系。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
•现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
2020/11/9
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• 传统的： 窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的 控制。
权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高 层管理者的管理幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理幅度又比基层 监督人员的小。
组织设计 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就 在进行组织设计。六个要素：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化（标
公司组 织结构 功能划分
图
部门职 能说明 责任分解
书
岗位职 责说明
书
公司
部门
组织设计的基本成果
岗位
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系统组织理论
认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
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二、组织结构设计
1 、 组织分工与管理跨度
• 将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门 化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一 些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。
这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个 100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳， 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会 走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已 经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开 的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
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3
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组织
内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和相互 关系的组织模式；(结构)
• 通过充分发挥组织中每一个成 员的才能获得专业化的优越性； (人员)
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
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岗位编号 职系 职级 薪金标准
第八章
组织结构设计
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1
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
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回顾
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书 上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置， 以及岗位之间的汇报关系。
职能说明书、岗位设置 方案、岗位职责说明书。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
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组织结构 组织内部对工作的正式安排。 组织结构指描述组织的框架体系。 就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构 来决定其形状。 组织结构就是要建立一套正式的职责体系，设计 并保持这种体系就是“组织工作”的管理职能
锥形结构： 指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金
字塔形态
例：通用电气公司：10~12个
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管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量
扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组
织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问
题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用
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组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式。
• 协调组织中各部分的活动，以 确保组织目标的实现。(协调)
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组织可被视为
• 明确所需要的活动并加以分类（专业化与分工） • 对那些为实现目标所需要的活动进行分组(部门化) • 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（命令链）
• 为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似层级）和纵向协调（公司的 总部、分公司、部门）制定规定。（协调机制）
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么” 做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
• 部门是指组织中的一个明确区分的范围、分部或分支机 构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。
• 部门化后需确定管理跨度（幅度）、形成组织层次。
关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属?
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•传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具
体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况
也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
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思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
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正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
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非正式组织案例：
厦门灌口工业区的Y有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分 产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到 国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己 创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生 产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱 的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达 不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件 工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息， 如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着 不发；老板准备放弃这家企业等等
• 即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。
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本章内容
组织设计 组织结构设计
组织设计基础 组织结构
人员的配备
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人员配备及其目的
组织设计理论 设计观点
人员配备方法
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一、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计结果：提供组织机 构图、流程图； 部门
• 组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
• 权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
• 权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
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组织结构图示例
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
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综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
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部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
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部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置， 以及部门工作的汇报关系。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
•现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
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• 传统的： 窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的 控制。
权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高 层管理者的管理幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理幅度又比基层 监督人员的小。
组织设计 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就 在进行组织设计。六个要素：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化（标
公司组 织结构 功能划分
图
部门职 能说明 责任分解
书
岗位职 责说明
书
公司
部门
组织设计的基本成果
岗位
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系统组织理论
认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
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二、组织结构设计
1 、 组织分工与管理跨度
• 将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门 化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一 些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。
这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个 100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳， 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会 走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已 经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开 的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
2020/11/9
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组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组织
内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和相互 关系的组织模式；(结构)
• 通过充分发挥组织中每一个成 员的才能获得专业化的优越性； (人员)
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
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岗位编号 职系 职级 薪金标准
第八章
组织结构设计
2020/11/9
1
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
2020/11/9
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回顾
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书 上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置， 以及岗位之间的汇报关系。
职能说明书、岗位设置 方案、岗位职责说明书。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
2020/11/9
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组织结构 组织内部对工作的正式安排。 组织结构指描述组织的框架体系。 就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构 来决定其形状。 组织结构就是要建立一套正式的职责体系，设计 并保持这种体系就是“组织工作”的管理职能
锥形结构： 指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金
字塔形态