现场管理五大目标

A
27
1、绘制排列图
画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的 序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个 项目的名称。如：破损、变形等
画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定 原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数 值。如100、200、300等
按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标 以相应的项目频数。如：破损195，变形90等
比率
40
100
21.7
15.8 10.9 4.5 20
0
破损 变形 刮痕 尺寸 其它
项目
A
30
由上图可以看出，该部门上个月产品不 良最大的来自破损，占了47.1%。前三 项加起来超过了80%以上，进行处理以 前三项为重点。
A

31
范例（2）：
沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破 损为当月份生产许多产品的破损总合， 再将产品用排列图进行分析：
A
9
现场管理者的自律准则
要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部属和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部属； 恒心与毅力。
A
10
不少人都以为管理是一件很简单的事， 人人都会做，没有什么特别难的地方， 甚至简单到只要老板一纸任命书下来， 你就是管理人员。然而无数个失败的实 例告诉我们，管理没有这么简单，管理 人员只有在明确目标和运用方法恰当的 前提下，管理才会有好的结果产生。
“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键 性因素，所以引导企业并动员全体员工不断 进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目 标迈进。
质量是企业的生命。
A
41
做好品质管理的方向
最高主管的决心和承诺 调整品管组织与功能 推行全员参与的活动 建立适用的制度化、标准化 运用统计手法持续不断的改善 建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 要有好的供应商 争取品质要求严格的顾客
排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的 现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目 所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再 依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉 图的统计图加以延伸所创造出来的。
原理：关键的少数，次要的多数
A
20
管理的不良
从销售接单错误开始，设计标准不良与 上下道工序的关系不佳等都是属于管理 的不良。
例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产 计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配 不良、材料不良等
A
21
制造过程的不良
制造过程不良就是无法达到制程标准而 产生的不良。
制程的不良，是一般工厂每天在生产时， 经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立 即克服的不良.
现场管理五大目标
A
1
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
A
2
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
A
3
管理行为：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
加强设计管理，避免因设计错误而产生 大量呆料
设计时要尽量使用标准化的材料 如果可能，设计时尽量使用库房现有材
料
A
48
2、供应阶段
有无货比三家？ 能否集中同一地点采购？ 单趟采购种类能否多些？ 采购地能否本地化？ 能否现用现订？ 付款方式是否最优惠？
A
49
3、检验阶段
物料验收时，进料严格检验 加强检验仪器的精确度，并同供应商协
A
51
5、库存阶段
根据生产能力与规模进行安全存量，可 以减少流动资产的占用。
库存规划是否能满足生产的需要。
A
52
6、制造阶段
在新旧产品的更替时期要周密安排，以 防止旧材料的积压
加强与销售部门的沟通，增加生产计划 的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量 减少因生产错误而造成备料错误
生产线加强发料、退料的管理
A
45
市场是降低成本的前沿
日本企业的无成本经营与低成本经营
A
46
成本降低应注意的方面
产品的设计 材料、零部件的标准化 交货期的长短 物料价格 库存量的大小 ABC物料分析法的利用 进料的品质 搬运和包装费用 管理费用 管理办法与流程的简洁化
A
47
1、设计阶段
设计完成后，先经试制后再决定是否大 批订购材料
的数据、报表 出厂前检验
A
17
品质的“三不政策”
不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品
A
18
品质三种不良
消费者感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良
A
19
消费者感受到的不良
消费者首先感受到的就是商品的不良， 再次就是交货期不准的不良。
顾客满意度的低落或者比竞争对手来的 差，也算是不良。
例如：砸冰箱、海尔员工
三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
A
15
3、三按
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
A
16
4、控制
控制：进料控制、过程控制、成品控制 入库前检验 生产过程中的巡检、抽检，并提供一定
每一种材料只设置一个盘点票号码；
该票格式为一式二联，盘点结束后实物上留副联，正联可取走进行统计。 统计未完成前，副联不得撕下。
如下： 破损不良数=195件 产品依次为
A
32
破损不良产品统计表
顺序 产品
1 2 3 4 5 总计
A B C D 其他
不良数（件） 占不良总数比 率（%）
130
66.7
累计比率 （%）
35
17.9
84.6
10
5.1
89.7
8
4.1
93.8
12
6.2
100
195
100
A
33
有以上统计数据，现在我们大家来自行 绘制排列图，找出破损的关键环节，所 占比重。
A
11
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
A
12
一、提高品质
A
13
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和
产品质量的关系
A
14
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理
A
53
ABC物料分类
A类物料，占物料种类10%左右，金额占 总金额的70%左右；
B类物料，占物料种类的20%左右，金额 占总金额的20%左右；
C类物料，占物料种类的70%左右，金额 占总金额的10%左右；
A
54
ABC分析法图例
A类
B类
70%
C类 70%
10% 种类 金额
20% 20%
种类 金额
盘点方法可分为：自盘与外盘、抽盘与全盘、集中盘 与分散盘、定期盘与随即盘
盘点的规模可分为：小盘（月），中盘（期末或半 年），大盘（年）
A
58
盘点时应注意的事项
1、设定“三同”条件，即同一时间、同一对象、同一范 围的材料进行盘点。
如果生产仍处于运作之中，就很难对材料进行准确的盘点，首先要使生 产暂停才行。盘点前，召集相关人员进行注意事项的说明，无关人员撤 离现场（不得接触盘点对象），派发《盘点票》。
商确定检验标准和方法
A
50
4、销售阶段
销售人员接受的订单内容应确实把握，并 把正确而完整的订货内容传递计划部门
加强市场预测，尽量利用订单制定销售计 划，避免销售计划频繁变更，使购进的材 料失去利用价值而变成仓库中的呆料
顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货 应设法降低顾客变更的机会，以免已经准 备的材料，造成因特殊型号与规格的变动
A
7
现场管理人员
现场管理人员（班组长） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
A
8
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部属：善待上级，履行应尽的责任。
A
28
画右纵坐标，表示累计百分比，画累计 百分比折线。
标明必要的说明。在图的左上方标以总 频数N，并注明频数的单位。在图的下方 或适当位置上填写排列图的名称、作图 时间、绘制者及分析结论等。
A
29
如图（1）
频数 N=414
（件）
累计百分比（%）
400
100%
300
不良数
200
47.1
80
60
A
10% 种类 金额
55
库存是万恶之源
维护费的产生
库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费 用
资本的僵硬化
库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会 阻碍企业的积极经营