第十一章项目沟通管理
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
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第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
项目沟通管理总结汇报
项目沟通管理总结汇报在项目管理中，沟通管理是至关重要的一环。
有效的沟通可以确保团队成员之间的理解和协作，提高工作效率，减少误解和冲突。
因此，我在此总结汇报我们项目组的沟通管理工作，以及取得的成绩和存在的问题。
首先，我们在项目启动阶段就制定了明确的沟通计划，包括沟通的频率、方式和内容。
我们建立了团队内部的沟通渠道，确保每个成员都能及时了解项目进展和任务分配。
同时，我们也与项目相关方保持密切的沟通，及时汇报项目进展和问题，确保他们对项目的了解和支持。
其次，我们注重团队成员之间的沟通协作能力的提升。
我们组织了沟通技巧的培训和团队建设活动，帮助团队成员更好地理解沟通的重要性，提高沟通技能，增进团队之间的信任和合作。
同时，我们也采取了一些措施来解决存在的沟通问题。
比如，我们定期进行项目进展会议，及时发现和解决沟通不畅和误解问题。
另外，我们也鼓励团队成员提出意见和建议，改进沟通方式和流程，以提高沟通效率和质量。
在项目实施过程中，我们取得了一些成绩。
团队成员之间的沟通更加顺畅和高效，项目进展得到了及时的反馴。
与项目相关方之间的沟通也更加密切，他们对项目的支持更加有力。
然而，我们也发现了一些存在的问题。
比如，有些团队成员在沟通中表达不清晰，导致误解和延误。
另外，与项目相关方的沟通还有待进一步加强，需要更多的沟通渠道和内容。
综上所述，沟通管理是项目管理中不可或缺的一环。
我们将继续加强团队内部和外部的沟通，提高沟通效率和质量，确保项目的顺利实施和成功交付。
同时，我们也会不断总结经验，改进沟通管理工作，为未来的项目管理提供更好的支持和保障。
项目团队合作与沟通管理制度
项目团队合作与沟通管理制度第一章总则第一条目的与依据本制度的目的是规范项目团队的合作与沟通行为，提高项目团队的工作效率和团队协作本领。
本制度依据企业的相关管理制度、法律法规以及项目管理理论等。
第二条适用范围本制度适用于企业内全部项目团队的合作与沟通活动。
第三条定义1.项目团队：指由不同部门或个人构成的，在特定期限内完成项目目标的工作团队。
2.项目经理：指项目团队中负责项目整体管理及协调的人员。
第二章项目团队合作第四条项目团队的构成1.项目经理依据项目需要确定项目团队的构成，包含项目构成员的专业技能和经验。
2.项目经理可依据项目进展情况进行项目团队的调整和优化。
第五条项目角色与职责1.项目经理负责订立项目工作计划、布置资源、监督项目进展，并对项目成绩负责。
2.项目成员依据项目计划完成指定的任务，并乐观参加项目团队的合作和沟通活动。
3.项目团队成员应乐观自动地向项目经理汇报工作进展、问题和风险，并参加项目讨论和决策。
第六条项目协作机制1.项目团队应定期召开项目会议，以便及时沟通和协调工作。
2.项目团队成员应乐观参加项目会议，并对会议议题提前做好准备。
3.项目会议应遵从议程，统一布置会议时间和地方，并保存会议记录。
第七条项目信息共享1.项目团队成员应及时共享与项目相关的信息，包含进度、风险、问题等。
2.项目信息应以书面形式进行记录，并及时分发给相关人员。
3.项目信息的共享应遵从保密原则，避开泄露敏感信息。
第八条项目风险管理1.项目团队应定期进行风险评估和分析，订立风险应对计划。
2.项目团队成员应汇报项目中可能显现的风险，并及时采取措施进行风险掌控和管理。
第三章项目团队沟通第九条沟通渠道1.项目团队成员应使用企业指定的沟通工具进行日常沟通，如企业内部通讯工具、电子邮件等。
2.项目团队成员应保持沟通渠道的畅通，及时回复他人的沟通需求。
第十条沟通方式1.项目团队成员应依据沟通内容的紧要性和紧急程度选择合适的沟通方式，如面对面沟通、电话沟通等。
项目管理学习资料
项目管理学习资料项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
第一章绪论第二章项目管理环境第三章项目管理程序第四章项目综合管理第五章项目范围界定管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第一章绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
项目沟通管理 信息系统项目管理 系统集成项目管理
程度上“赞同”所交付的项目内容，而不是项目提供者提
供了“多好”的系统。因此，建立有效和持续的客户沟通
机制是项目得到客户认可的基础。应该明确，沟通并不是
一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就 具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。
10.1 项目沟通管理的基本概念
10.1 项目沟通管理的基本概念
书面方式
合同，报告，会议纪 要，报表，备忘录 手语，信号灯，音乐
笔记，便条
非语言沟通
表情，声调，拥抱， 握手
工具沟通
电话，传真，Email，手机，面对面，快递
10.1 项目沟通管理的基本概念
方式 正式书面
特点 适合保存、内容不走样 、有格式要求
适用场景 根据合同进行的沟通：终止 与某供应商的合作
正式口头
10.1 项目沟通管理的基本概念
沟通的重要性与必要性
普林斯顿大学研究发现： 智慧、专业技术、经验三
者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通
。 斯坦福研究中心指出：“你赚钱的12.5%来自知识， 87.5%来自关系。”美国著名成功学专家卡耐基认为， “一个成功的企业家只有15％是靠他的专业知识，而85 ％是靠他的人际关系和处世技巧。
目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人可以分别
看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。通过 分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此 帮助项目经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。
10.2 沟通计划编制
10.2 沟通计划编制
沟通管理计划的主要内容
项目沟通计划为后续信息发布、绩效报告和项目项 目干系人管理等工作提供指导，主要包括内容有： 信息收集和存储渠道的结构 信息分发渠道的结构 分发信息说明 进度安排 评估信息的方法 更新及修订沟通管理计划的方法
2018年工程项目管理规范
2018年工程项目管理规范目录第一章项目进度管理1.1 一般规定1.2 进度控制的目标1.3 项目施工进度计划1.4 项目进度控制的内容1.5 进度控制的措施1.6 项目施工进度控制第二章项目质量管理2.1 一般规定2.2 质量管理程序与内容2.3 质量计划2.4 质量控制2.5 质量检查和改进第三章项目安全管理3.1 一般规定3.2 安全保证计划3.3 安全保证计划的实施3.4 安全检查3.5 安全隐患和安全事故处理第四章项目成本管理4.1 一般规定4.2 成本管理的内容和程序4.3 成本计划4.4 成本控制4.5 成本核算4.6 成本考核第五章项目环境管理5.1 一般规定5.2 环境管理5.3 文明施工5.4 规范场容5.5 消防保安5.6 卫生防疫及其他事项第六章项目采购管理6.1 一般规定6.2 项目采购程序6.3 项目采购计划6.4 项目采购控制第七章项目合同管理7.1 般规定7.2 合同管理的程序7.3 合同审评7.4 合同签订和制定实施计划7.5 合同实施控制7.6 合同终止和后评价第八章项目资源管理8.1 一般规定8.2 资源管理的内容与程序8.3 资源管理计划8.4 资源管理控制8.5 资源管理考核第九章项目信息管理9.1 一般规定9.2 信息规划和信息管理系统9.3 信息管理计划9.4 信息管理控制9.5 信息管理第十章项目风险管理10.1 一般规定10.2 项目风险识别10.3 项目风险评估10.4 项目风险响应10.5 项目实施中的风险控制第十一章项目沟通与协调11.1 一般规定11.2 沟通程序和内容11.3 沟通管理计划11.4 沟通的实施与反馈第十二章项目结束阶段管理12.1 一般规定12.2 项目竣工扫尾12.3 项目竣工验收12.4 项目竣工结算12.5 项目竣工决算12.6 项目回访保修12.7 项目考核评价第一章项目进度管理我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。
pmp考试第十一章项目风险管理
1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。
在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队解析：A 是参考答案。
风险发生后，查阅风险登记册(已制订应对措施)，或者风险管理计划(可能应对措施不够理想)2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。
项目经理应该怎么做？A. 即将通知相关方。
B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。
C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。
[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划C 是参考答案。
“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。
3、在一个项目的首次状态会议上，一位团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。
该供应商在过去存在类似问题。
项目经理应该怎么做？()A.通过开辟替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]D 是参考答案。
风险管理计划是项目管理计划的组成部份，描述如何安排与实施风险管理活动。
知识点：章节11.1.3.1 4、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。
项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划之中。
发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B. 由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案A 。
已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。
5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
() 项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方A 是参考答案。
关于项目和项目管理及沟通
关于项目和项目管理及沟通
项目的定义是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
做好项目管理要重点如下：
第一：项目管理按照启动、规划、执行、监控和收尾等阶段组织进行，每个阶段按对应的重点落实。
第二：项目启动要做好项目的立项评审工作，保证项目在预算、达成目标、时间以及主要项目人员都能满足要求；
第三：项目规划要做好整体项目的工作计划和时间节点，重点关注最难和周期最长的工作。
第四：项目执行重点是按计划落实工作，保证过程中有人负责、有人监督、有人记录、有对应的工作依据。
第五：项目监控是保证项目运行都受控、可控。
及时处置和预防过程中出现的各类问题。
第六：项目收尾除了业方验收通过外，要做好记录、归档等文件工作；同时通过复盘等方法总结项目的成功和不足，做到项目运行的持续改进。
项目运行中主要的沟通方法
1、成立项目专项工作微信群，及时群里沟通各类事宜和信息；
2、定期的项目简报，一般建议每周做一次简报，重大事件单独做简报；
3、项目的工作例会，至少每周一次可以与安全会议同步召开；
4、项目协调会，解决对应的专项问题。
5、强调和引导全体项目人员做到“主动沟通”。
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3. 语言沟通与非语言沟通
沟通 语言 非语言
口头
书面
声音 语气
肢体 语言
身体 动作
注意说话的语气
（
7％ ） 你 在 说 什 么 （ 38％） 你 是 怎 么 说 的 55％） 你 的 身 体 语 言 （
一句话可以使人笑 一句话可以使人跳
非言语性信息沟通渠道 ——传递思想、情感
非言语表述 手势 行为含义 柔和的手势表示友好、商量、强硬 的手势则意味着： “我 是 对 的 ， 你 必 须听我的” 。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力
B
A
C
G
单线式
G F H B E C D
B
流言式
F
G
A B C E
A
D
偶然式
集束式
非正式沟通渠道（续）
项目中小道消息的传播无疑会对项目的顺利 实施带来不良影响，因此项目管理人员应 注意使正式沟通渠道顺畅，从而使小道消 息无立足之地。 非正式沟通渠道也有辅助正式沟通渠道不 足的作用，因此项目管理人员还应注意发 挥非正式沟通渠道的积极作用。
项目沟通管理
一、 什么是沟通?
沟通: 为了设定的目标，把信息，思想和情感在
个人或群体间传递，并达成共同协议的过 程
二、项目沟制管理过程的依据和
手段 建立和改善人际关系必不可少 的条件 成功领导的重要手段
高层管理
职能部门
项目经理
用户
沟通的前提条件: 沟通的愿望 有共同语言
具体到一个项目中，应根据具体情况，采用合适 的沟通渠道，以保证项目信息能得到顺畅的交流 与传递。
五种沟通渠道的比较
沟通渠道 比较点
链式 适中 高
Y式 适中 高
轮式 快 高
环式 慢 低
全通道式 快 适中 不发生 高
解决问题的速度
信息传递的准确性 领导的突出性 成员的士气
相当显著 非常显著 非常显著 不发生 适中 适中 低 高
2. 正式沟通与非正式沟通
非正式沟通:在一个组织中，除了正式的沟
通渠道外，还存在着非正式的沟通渠道， 有些消息往往是通过非正式渠道传播的， 例如我们常说的小道消息中的“小道”就 是非正式渠道，小道消息无疑就是通过非 正式渠道传播的消息。
小道消息传播渠道的四种结构方式
F D E C D E F A
这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心的地位， 有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道 可以看作是Y式沟通渠道。
正式沟通渠道（续）
第三种网络结构形式可称之为轮式沟通渠道，在这
种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联 系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自 各个部门的信息，从而成为信息的中心和全面了 解情况的人；下属各部门接受主管人员的指令并 反馈信息。 优点：这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作 效率。
1.单向沟通和双向沟通
双向沟通:
传送者
信息
接受者
反馈
传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问
这种沟通的优点是信息传递准确性高，而且由于接收者可以反馈意见，因此使得 接收者产生参与感和平等感，有助于增加接收者的责任心，有助于建立双方的感 情， 缺点是信息传递速度较慢，而且在沟通过程中发送者会受到接收者的质询，使 得心理压力较大
正式沟通渠道（续）
第四种网络结构形式可称之为环式沟通渠道，
这种沟通渠道中，每个成员或组织可与其相邻的两 个成员或组织进行信息沟通。 优点：这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。
正式沟通渠道（续）
第五种网络结构形式可称之为全通道式渠道，在这 种沟通渠道中每个成员之间都有一定的联系
在一个民主气氛很浓的领导集体中，成员之间总 是相互交流情况，通过协商做出决策，这种情况 下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。
单向沟通、双向沟通 正式沟通、非正式沟通 言语沟通、非语言沟通 书面沟通、口头沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通
1. 单向沟通和双向沟通
根据在沟通发送者和接收者的角色是否变化 可以将项目沟通分为单向沟通和双向沟通。 单向沟通方式：
传送者
信息
接受者
优点：是信息传递速度快 缺点：准确性差，有时还容易使接收者产 生抗拒心理。
项目组
三、项目沟通的范围
沟通范围的划分 沟通管理中的信息渠道应有明确的范围，超范围 的沟通将导致信息的紊乱，未达目的的沟通又将使 信息失效。 大范围沟通，主要是指组织机构之间的信息沟通， 如项目管理委员会、项目办公室、业主委员会、同 项目的各个子项目组织等。 小范围沟通，主要是指实施项目的组织和个人之间 的信息沟通，如项目经理、专业技术人员、施工人 员等。 根据具体情况还可以进行多范围的划分，对于大 型项目还可以进行分层分区划分。
范围划分以后应确保范围内和范围之间的沟 通能够有效进行，指定沟通负责人（一般 由组织责任人兼任）定期和不定期对信息 结果进行跟踪和总结，通过阶段分析便于 改进下一阶段的沟通管理。
沟通管理的特点： 组织沟通 人际沟通 复杂性
系统性
四、项目沟通的过程
反馈
想法
编码
信息 传递
接收
解码
理解
干扰
五、 沟通方式方法
脸部表情 眼神
姿态 声音
4.上行沟通、下行沟通、平行沟通
沟通工具 类型/方法
电子邮件
内容
项目团队成员之间的文本文件，音频视频文 件的沟通 项目组成员间的 提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和 备忘录 工作程序 即时消息 使团队成员可以实时地沟通 项目状况会议 电视电话会议 提供项目状况的更新和工作的回顾
2. 正式沟通与非正式沟通 正式沟通渠道中，发送者并不一定把信息直 接传给接送者，而是要经过一些中间人的 转发，这样沟通渠道就会表现为一定的网 络结构。 五种沟通渠道的网络结构形式如下图所示， 图中的圈可看作是一个成员或一个组织， 箭头表示信息传递的方向。
一般为双向沟通
五种沟通渠道
环式
链 式
Y 式
轮 式
全通道式
正式沟通渠道:
第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道，在这
种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也 可以自下而上 优点：信息传递速度快， 缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能 了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上 级的真正意图。
正式沟通渠道（续）
第二种网络结构形式可称这为Y式沟通渠道