工程项目前期策划管理办法
工程项目工程项目的前期策划
一.目标管理方法 目标是对预期结果的描述.要取得项目的成功,必须有明确的目标。工程项目采用严格的目标管理方法，这主要体现在如下几方面： 1.在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。不允许在项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标过多的修改。 2.在项目的目标系统设计中首先设立项目总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。 3.将项目目标落实到各责任人，将目标管理同职能管理高度结合起来，使目标与组织任务、组织结构相联系，建立由上而下、由整体到部分的目标控制体系，并加强对责任人的业绩评价，鼓励人们竭尽全力圆满完成任务。
第一节 工程项目的前期策划工作
一.概述
二.项目前期策划的过程和主要工作 项目的确立必须按照系统方法有步骤地进行。 1.工程项目构思的产生和选择。这种构思可能很多，人们可以通过许多途径和方法（即项目或非项目手段）达到目的，那么必须在它们中间作选择，并经权利部门批准，以作进一步的研究。 2.项目的目标设计和项目定义。 3.可行性研究。即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。 项目前期策划的过程可由图2-1所示。
是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。 （二）常见的目标因素 一个工程项目的目标因素可能有如下分类： 1.问题解决的程度。这是项目建成后所实现的功能，所达到的运行状态。 2.项目自身的（与建设相关）目标。 3.其他目标因素. （三）各目标因素指标的初步确定 确定目标因素指标应注意以下几点： 1.真实反映上层系统的问题和需要，应基于情况分析和问题的定义之上。 2.切合实际，实事求是，即不好大喜功，又不保守，一般经过努力能实现。 3.目标因素指标的提出、评价和结构化并不是在项目初期就可以办到的。
工程施工前期项目管理(3篇)
第1篇一、工程施工前期项目管理的重要性工程施工前期项目管理是指在工程开工前，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、协调和控制的过程。
这一阶段的管理工作主要包括：项目策划、设计、招投标、合同签订、施工准备等。
做好这一阶段的管理工作，对于确保工程项目的顺利进行和最终成果具有重要意义。
1. 降低项目风险在工程施工前期，通过充分的市场调研、技术分析、风险评估等手段，可以及时发现项目潜在的风险，并采取相应的预防措施，降低项目风险。
2. 优化资源配置通过合理的项目策划和设计，可以使项目资源配置更加合理，提高资源利用效率，降低项目成本。
3. 提高工程质量在工程施工前期，对工程质量进行严格把控，可以确保工程在施工过程中达到预期质量要求。
4. 确保工程进度通过科学的项目进度安排，可以确保工程按期完成，避免因进度延误而带来的经济损失。
二、工程施工前期项目管理的主要内容1. 项目策划项目策划是工程施工前期管理的基础，主要包括项目可行性研究、项目定位、项目目标制定等。
通过项目策划，明确项目的发展方向、投资规模、建设周期等。
2. 设计管理设计管理是工程施工前期管理的核心环节，包括设计方案的确定、设计变更控制、设计质量把控等。
设计管理直接关系到工程项目的质量、成本和进度。
3. 招投标管理招投标管理是工程施工前期管理的关键环节，包括招标文件编制、投标单位资格审查、评标、定标等。
通过招投标管理，确保项目公开、公平、公正地进行。
4. 合同管理合同管理是工程施工前期管理的重要环节，包括合同签订、合同履行、合同变更等。
通过合同管理，明确各方的权利和义务，确保项目顺利进行。
5. 施工准备施工准备是工程施工前期管理的保障，包括施工组织设计、施工方案编制、施工人员培训、施工设备准备等。
通过施工准备，确保施工过程顺利进行。
三、工程施工前期项目管理的方法与措施1. 加强项目团队建设，提高团队协作能力。
2. 建立健全项目管理制度，确保各项工作有序进行。
工程项目前期决策管理
摘要：工程项目前期决策管理是整个工程项目成功的关键环节。
本文从工程项目前期决策管理的概念、重要性、主要内容以及实施策略等方面进行了阐述，旨在为工程项目管理者提供有益的参考。
一、引言工程项目前期决策管理是指在项目可行性研究、项目策划、项目评估等阶段，对项目进行全面、系统的分析、评价和决策的过程。
工程项目前期决策管理是整个工程项目成功的关键环节，它关系到项目的可行性、投资效益、风险控制等方面。
因此，加强工程项目前期决策管理，对于提高工程项目成功率、降低投资风险具有重要意义。
二、工程项目前期决策管理的重要性1. 确保项目可行性工程项目前期决策管理通过对项目进行全面、系统的分析，评估项目的可行性，确保项目在经济、技术、环境等方面具备实施条件。
这有助于避免因项目可行性不足而导致项目失败的风险。
2. 提高投资效益工程项目前期决策管理通过对项目投资效益的分析，为项目管理者提供科学、合理的投资决策依据。
这有助于提高投资效益，降低投资风险。
3. 优化资源配置工程项目前期决策管理通过对项目资源需求的分析，为项目管理者提供资源优化配置的依据。
这有助于提高资源利用率，降低项目成本。
4. 预防和控制风险工程项目前期决策管理通过对项目风险的识别、评估和控制，为项目管理者提供风险防范措施。
这有助于降低项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目前期决策管理的主要内容1. 项目可行性研究项目可行性研究是工程项目前期决策管理的基础，主要包括以下内容：（1）市场分析：分析市场需求、竞争状况、市场趋势等，评估项目市场前景。
（2）技术分析：分析项目所需技术、工艺、设备等，评估项目技术可行性。
（3）经济分析：分析项目投资、成本、收益等，评估项目经济效益。
（4）环境分析：分析项目对环境的影响，评估项目环境可行性。
2. 项目策划项目策划是工程项目前期决策管理的核心，主要包括以下内容：（1）项目定位：明确项目目标、规模、功能等。
（2）组织架构：确定项目组织形式、职责分工等。
工程项目的前期策划与决策工程项目管理体制
案例分析
04
案例一
总结词
科学决策、多方参与
详细描述
该案例展示了某大型基础设施项目在策划与决策过程中，如何通过科学的方法 和多方的参与，确保项目的可行性和效益。具体包括前期调研、方案比选、专 家论证、公众参与等环节，最终形成最优的决策方案。
案例二：某房地产开发项目的策划与决策过程
总结词
市场导向、创新思维
详细描述
该案例以某房地产开发项目为例，说明了在策划与决策过程中如何以市场为导向，运用创新思维来提 升项目的竞争力和吸引力。包括市场调研、产品定位、设计创新、营销策略等方面的具体做法。
案例三：某工业园区的项目管理体制优化实践
总结词
管理体制优化、资源整合
详细描述
该案例介绍了某工业园区在项目管理体制方面的优化实践，通过优化管理体制和资源整合，提高项目管理的效率 和效益。具体包括组织架构调整、流程再造、资源共享等方面的措施和效果。
职责
明确项目管理团队各成 员的职责和工作任务， 确保项目各项工作的顺 利开展。
流程
制定项目管理的流程， 包括项目立项、可行性 研究、设计、采购、施 工、验收等阶段的流程 和规范。
制度
制定项目管理的规章制 度，包括项目进度管理、 质量管理、安全管理等 方面的制度。
工程项目管理体制的优化建议
完善组织结构
工程项目决策的流程
确定项目目标和建设方案
根据项目需求和资源条件，初步确定项目目标和建设方案。
编制项目建议书
根据项目目标和建设方案，编制项目建议书，包括项目背景、目的、 意义、建设内容、投资估算等。
可行性研究
对项目建议书进行可行性研究，包括技术可行性、经济可行性、社会 可行性和环境可行性等方面。
工程项目管理策划方案
工程项目管理策划方案工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。
它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。
为工程项目管理制定策划方案，下面是店铺整理的工程项目管理策划方案，欢迎阅读。
篇1：工程项目管理策划方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。
1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。
2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。
3、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。
4、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级。
5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。
对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。
6、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制。
对于业主方供货，由施工单位收货(含卸车、保管)，进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。
7、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量统计资料和质量控制图表。
8、审核设计变更和图纸修改。
9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。
10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。
11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件。
12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。
13、审核施工单位的工程保修书。
施工单位管理1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。
2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动;若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效。
工程项目前期管理规定
第一章总则第一条为加强工程项目前期管理，规范工程项目前期工作程序，提高工程项目前期工作质量，保障工程项目顺利实施，根据国家有关法律法规，结合本地区实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于本地区行政区域内各类工程项目的前期管理工作。
第三条工程项目前期管理工作应遵循以下原则：（一）依法依规、科学决策；（二）公开透明、民主集中；（三）高效务实、注重实效；（四）统筹兼顾、协调发展。
第二章工程项目前期工作程序第四条工程项目前期工作程序包括以下阶段：（一）项目策划；（二）可行性研究；（三）项目审批；（四）初步设计；（五）环境影响评价；（六）土地、规划、环保、消防等手续办理；（七）项目招标。
第五条项目策划阶段：（一）明确项目背景、目标、规模、投资估算等基本内容；（二）进行市场调研，分析项目可行性；（三）编制项目建议书。
第六条可行性研究阶段：（一）委托具有相应资质的单位进行可行性研究；（二）可行性研究应包括项目技术、经济、社会、环境等方面；（三）可行性研究报告应经专家评审。
第七条项目审批阶段：（一）根据可行性研究报告，编制项目申请报告；（二）报送相关部门进行审批。
第八条初步设计阶段：（一）委托具有相应资质的单位进行初步设计；（二）初步设计应满足项目建设需求，确保工程质量、安全、环保。
第九条环境影响评价阶段：（一）委托具有相应资质的单位进行环境影响评价；（二）环境影响评价报告应经专家评审。
第十条土地、规划、环保、消防等手续办理阶段：（一）根据项目需求，办理相关手续；（二）确保手续办理合法、合规。
第十一条项目招标阶段：（一）编制招标文件；（二）组织招标活动；（三）确定中标单位。
第三章工程项目前期管理职责第十二条工程项目前期管理工作由项目单位、政府部门、相关机构共同负责。
第十三条项目单位职责：（一）组织编制项目前期工作计划；（二）委托具有相应资质的单位进行前期工作；（三）配合政府部门、相关机构开展工作。
第十四条政府部门职责：（一）制定工程项目前期管理工作制度；（二）审批工程项目前期工作；（三）对工程项目前期工作进行监督检查。
工程项目前期策划管理制度
工程项目前期策划管理制度一、总则为了规范工程项目前期策划管理工作，提高项目管理效率和质量，确保项目的顺利进行，特制定本管理制度。
二、任务与职责1. 项目经理：负责项目前期策划管理工作，统筹协调各方资源，确保项目达到预期目标。
2. 项目团队：根据项目经理指示完成相应的前期策划工作。
3. 监理单位：对项目前期策划工作进行监督和审核，确保合规合法。
4. 业主代表：监督项目前期策划过程，保障项目利益。
三、前期调研1. 项目前期调研需充分考虑项目背景、市场需求、技术可行性等因素，明确项目目标和方向。
2. 进行项目范围定义和界定，确定项目范围、任务和资源，确保项目可行性。
3. 进行市场调研，了解竞争对手和行业发展情况，为项目制定合理方案提供参考。
4. 开展技术可行性分析，评估项目技术难点和可行性，确保项目可实施性和效益性。
四、前期方案制定1. 根据前期调研结果，制定详细的前期方案，包括项目目标、范围、任务分工、时间节点等内容。
2. 制定前期预算，明确项目经费支出情况和资金来源，确保项目顺利进行。
3. 制定项目管理计划，包括项目进度、质量、成本、风险等管理措施，保障项目顺利推进。
五、前期审批1. 将前期方案提交给相关部门进行审批，包括相关主管部门、监理单位、业主代表等。
2. 对前期方案进行评审，审查项目可行性和合规性，确保项目符合相关法律法规和政策要求。
3. 根据审批意见进行修改和完善，确保项目前期工作符合规定标准和要求。
六、前期进度管理1. 制定前期进度计划，明确项目各阶段工作内容和时间节点，定期跟踪和检查进度情况。
2. 对工作进度进行评估和调整，及时发现并解决项目进度延误和问题，确保项目按时完成。
3. 协调项目各阶段工作，保障工作协同性和有效性，提高项目工作效率和质量。
七、前期质量管理1. 制定前期质量计划，明确项目质量要求和检验标准，保障项目质量可控。
2. 对项目各阶段工作进行质量把关，及时发现并解决质量问题，确保项目质量达标。
项目前期策划管理办法
中铁三局集团第二工程有限公司项目前期策划管理办法第一章总则第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。
第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。
公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。
第三条本办法适用于公司所有项目。
公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。
第二章策划工作组织与职责第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。
第五条公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。
责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。
第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。
第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。
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项目前期策划管理办法第一章总则第一条为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
第二条项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。
第三条项目前期策划的原则：1.坚持效益和品质并举的原则。
2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。
3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。
第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。
第二章管理机构和主要职责第五条工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。
项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。
第六条集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。
2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。
3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。
4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。
5、负责组建集团公司项目策划评价组，建立健全集团公司项目前期策划管理台账，对集团公司重点工程项目的项目策划书、项目策划后评价书进行评审、批准，对子公司重点工程项目和一般项目进行备案核查。
6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。
第七条项目前期策划工作的责任主体为各子分公司，其分管领导为分管生产的公司领导，公司工程管理部门为归口管理部门，该部门应配备一名具有项目管理经验的专职策划人员。
公司的主要职责是：1、贯彻落实集团公司的有关规章制度，结合本单位实际情况，制定本单位项目策划管理办法实施细则、完善相关配套规章制度，明确各职能部门的前期策划工作职责。
2、根据业主合同和招标文件要求，结合项目实际明确项目总体定位和管控目标，组织各部门制定前期策划分项目标和要求，组织编制前期策划书。
3、公司各职能部门根据项目前期策划评审意见，组织进行分项策划，结合项目管控的重难点编制分项策划书。
4、组织对项目进行管理交底，对项目前期策划执行情况进行指导、监督、检查和评价；当项目出现重大变更事项时，及时组织补充策划。
5、建立健全项目前期策划管理台账（附件1），并及时向集团公司报备相关资料。
第八条项目前期策划的执行主体为项目经理部，其主要职责是：1、贯彻落实集团公司和公司各项规章制度，履行业主合同和招标文件相关要求，组建施工项目策划组。
2、积极协助公司做好项目前期策划调查，编制现场调查报告，配合公司编制完成项目前期策划书。
3、严格履行项目前期策划书各项要求和目标任务，落实安全、质量、进度、成本等工作要求，确保各项目标要求顺利执行。
4、当管理目标发生重大变化或发生重大变更事项时，及时报告公司，并发起策划变更，经公司审批后执行。
5、组织项目进行前期策划执行交底和管理交底，贯彻落实集团公司和公司各项管理交底要求。
6、建立项目前期策划工作台账，收集项目前期策划执行中发生的相关数据和资料，及时上报涉及项目管理目标调整事项的相关材料。
7、负责项目竣工决算后，项目策划后评价书的编制。
第三章项目前期策划工作流程第九条集团公司项目前期策划按项目规模、实施难度、社会影响度等分为重点项目和一般项目，重点项目指符合下列条件之一的项目，具体由集团公司建设管理部界定：1、项目已列入集团公司生产管理重点监控名单。
2、项目合同金额较大。
3、项目技术复杂、科技含量高、施工难度大、具有重大科技创新意义。
4、项目具有重要战略意义或具有重大社会影响力。
第十条项目中标一周内，公司归口管理部门收集中标资料，并进行流转，市场经营部门和成本管理部门应做好成本预测资料交接（包括创效关键点分析、毛利率与往年平均毛利率对比）。
第十一条项目中标一周内，公司应组织召开前期策划准备会议，商议确定项目经理和项目领导班子，成立项目前期策划工作小组。
工作小组一般由公司主要领导担任组长，分管领导或其他领导、行业专家担任副组长，组员由公司归口管理部门及其他相关职能部门、技术顾问、集团公司内部或外部专家、项目经理等组成；归口部门草拟发布工作小组文件，并将项目概况、流转单等附后。
第十二条项目中标一周内，公司归口管理部门应制定前期策划工作计划（附件2），明确各职能部门前期策划工作任务及时间要求，报请工作小组审批后正式下发至各部门执行，并上报集团公司建设管理部。
集团公司建设管理部进行综合研判，明确是否列为重点项目。
第十三条项目部应在主要人员进场后，根据现场资料、投标文件、施工合同文件、施工图纸、公司前期策划工作计划等组织进行详细深入的现场调查，并对可能会给项目产生影响的自然环境和社会环境进行调查分析，梳理影响项目施工组织、生产经营的关键环节和因素，提出项目具体实施意见，并形成现场调查报告（附件3）上报公司。
第十四条项目进场两周内，由归口管理部门牵头，工作小组组长或副组长带队，公司相关部门参与进行实地考察，核实项目现场调查报告内容，与项目部进行深入交流，就项目总体布局、临建设施标准化建设规划、主要工程方案比选和资源配置、品质工程创建等提出具体的书面策划意见和要求。
重点项目邀请集团相关部门参加。
第十五条公司归口管理部门根据实地考察情况汇总整理各部门的书面策划意见和要求，并将各部门的主要内容进行梳理汇总形成项目前期策划初稿。
公司归口管理部门应针对初稿组织策划小组成员进行内部预评审，以进一步完善前期策划书内容，形成评审稿，制作评审会PPT汇报材料。
第十六条项目进场一个月内，公司策划工作小组组长组织召开项目前期策划评审会，公司评审会一般应有工作小组成员和项目部相关人员及专家参加，重点项目应邀请集团公司相关职能部门人员参加。
评审会应明确需进一步深入策划的分项策划内容，并形成评审意见，重大项目同时应形成专家评审意见（附件4）。
归口管理部门根据评审意见组织修改完善前期策划书相关内容，汇总形成项目前期策划书终稿，经公司各部门会签后报工作小组，经组长审批后生效。
第十七条项目前期策划原则上应在项目进场一个月内完成。
项目前期策划书终稿（附件5）、专家评审意见、会议纪要、会议签到、修改说明及会签单（附件6）作为项目前期策划书的组成部分装订成册。
公司以正式文件形式下发至项目部和各部门后，将该文件及前期策划书上报集团公司建设管理部备案。
第十八条项目前期策划书的基本编制要求1、项目策划书作为指导具体工程项目管理工作的纲领性文件，集团公司所有项目均应进行前期策划并形成项目前期策划书，并依据审批后的前期项目策划书组织项目施工任务。
2、项目前期策划书应明确项目定位和总体目标，主要编写人员依据工程项目调查资料，充分掌握公司人员、设备、物资等关键资源的信息情况，调研掌握类似工程的施工经验，在深入分析项目特点和管理重难点的基础上，进行有针对性地编制。
3、项目前期策划书应具有前瞻性、内容精炼、重点突出，关键资源配置合理、指导性强的要求。
4、项目前期策划书应突出重难点、关键工程的规划和计划，明确主要管理目标，提出重点管控要求、控制标准和重点举措，内容应精炼和务实，对一般性管理事项不做阐述。
详细措施和实施方案可在施工组织设计、分项策划或专项方案中体现。
5、项目前期策划书应明确分项策划工作计划（附件7）和分项策划任务清单(附件8），明确责任部门和工作时间。
第十九条项目前期策划书一般由封面、评审意见、会议纪要、会议签到表、修改说明、目录、正文、相关图表及附件组成。
前期策划书正文内容主要包含七个章节，具体章节编制内容详见附件5。
第二十条项目前期策划评审会会议流程1、公司策划工作小组组长或副组长主持会议。
2、主持人介绍参会人员。
3、归口管理部门简要介绍项目简介，项目前期策划过程及项目策划书内容(推荐PPT形式汇报）。
4、项目部介绍项目前期准备工作情况及实施意见(推荐PPT形式汇报）。
5、参会人员及专家发言。
6、形成通过专家评审意见。
7、集团公司（分、子公司）工程管理部门应在项目策划会后及时编写会议纪要，并将会议纪要下发到项目经理团队，抄送公司领导和相关部门。
第二十一条集团公司和公司经营部门在项目中标后应及时将信息通报项目前期策划归口管理部门，归口管理部门及时启动项目前期策划工作。
第四章分项策划第二十二条分项策划是对项目总体策划的延续和细化，是为更好实现项目分项管理目标而进行的更深人具体的策划，分项策划的工作内容经前期策划评审会确定。
分项策划工作计划和任务清单由主管部门制定。
第二十三条主管部门按计划完成分项策划书初稿，初稿发策划小组成员审议，形成评审稿。
主管部门根据评审稿，制作评审会PPT汇报材料。
第二十四条分项策划评审由主管部门组织、归口管理部门协办，评审会应有策划小组成员、相关专家参加，重点项目邀请集团公司对口部门参加。
主管部门整理评审意见，并根据评审意见修改完善形成分项策划书终稿。
分项策划书报组长审批后正式下发各部门和项目部执行。
分项策划原则上应在项目进场后两个月内完成。
分项策划评审流程参照第二十条之规定。
第五章管理交底第二十五条项目管理交底是前期策划的延伸，是项目管理体系中的重要环节，是企业管理适应新形势要求的一项重要举措，同时也是建设品质交工的重要举措。
所有新中标项目在项目部组建并进场后均要进行项目管理交底。
第二十六条项目管理交底组织模式为公司向项目部进行交底，管理交底通常结合安全管理、质量管理、技术管理等进行交底。
重点项目邀请集团参加，集团各职能部门根据项目情况值接参与管理交底或提出书面指导意见和管理要求，重点项目应根据公司组织的管理交底意见，做好项目对重点班组的延伸交底。
第二十七条公司对项目的管理交底综合通用部分可采用会议形式集中交底，专业部分的交底建议采用部门对部门、面对面的一条线对接交底。
偏远项目或海外项目，公司对项目的交底可采用远程视频交底的形式，集团公司提倡创新交底形式，不断提升交底成效。
第二十八条公司对项目的管理交底应重点围绕以下几个方面进行：1、行业和政府监督部门最新标准和规定的宣贯交底；2、集团和公司的最新制度和工作要求的宣贯交底；3、项目前期策划各项管理目标要求的交底等；4、业主招标文件和合同中特别要点的解读交底；5、合同管理及法律风险交底；6、对项目管理中存在的普通性问题进行针对性的交底。