华为公司员工持股和员工薪酬制度流程
华为员工股权激励方案
华为员工股权激励方案华为是一家全球知名的通信技术解决方案供应商，为了激励员工的积极性和培养员工的长期稳定发展，华为公司实施了员工股权激励计划。
该计划旨在通过员工持股，将他们与公司的利益紧密联系在一起，共同分享公司的成长和成功。
一、股权激励的背景和意义股权激励是一种普遍适用于公司的机制，它可以帮助公司吸引和留住优秀的人才。
在全球竞争激烈的市场环境下，员工股权激励是一种有效的方式，能够激发员工的工作动力和创造力，增强公司的凝聚力和竞争力。
华为作为一家以人为本的公司，深知员工是公司最宝贵的财富。
通过员工持股，在一定程度上可以激励员工更加积极地投入到公司的发展中去，分享公司的成果，增强员工的归属感和荣誉感，提高员工的整体素质和团队合作能力。
此外，股权激励也可以帮助公司吸引高素质的人才。
通过给予员工股权，能够吸引那些渴望分享公司成长果实的人才加入华为，提高公司的核心竞争力，推动公司的可持续发展。
二、股权激励方案的运作机制华为员工股权激励方案采用了灵活多样的运作机制，以满足不同员工的需要。
下面将介绍其中的两种典型的股权激励方式：1. 股票期权华为员工股权激励方案中的一个重要组成部分是股票期权计划。
根据员工的贡献和表现，公司会发放相应数量的股票期权，员工可以在未来一定的时间内以预定价格购买公司的股票。
当公司股票价格上涨时，员工可以以较低价格购得股票，并在合适的时机进行出售以获取利润。
股票期权的发放通常是根据员工的级别、职位等因素来确定的，高层管理人员或者核心技术人员通常能够获得更多的股票期权。
这种方式既能够激励员工的工作积极性，又能够为公司留住关键人才。
2. 员工持股计划除了股票期权，公司还实施了员工持股计划。
员工持股计划是指公司将一部分股份划拨给符合条件的员工持有，员工可以通过定期缴纳一定金额购买公司的股票，持有股权的员工在公司各项决策中享有相应的权益。
员工持股计划的实施有利于增强员工的责任感和归属感，并且使员工更加关注公司的业绩和发展。
华为 员工持股计划
华为员工持股计划
华为员工持股计划是华为技术有限公司为了激励和奖励员工而设立的一项计划。
根据该计划，华为员工可以通过购买公司股票来参与公司的股权分配，并分享公司的成长和发展所带来的收益。
华为员工持股计划的目标是通过激励员工持有公司股份，促使员工更加积极地为公司的发展做出贡献，提高员工的企业认同感和忠诚度。
这种模式可以让员工成为公司的股东，与公司的发展与利益紧密相连，从而形成公司与员工共同成长的局面。
华为员工持股计划的实施方式包括员工购买股票和公司授予股票两种形式。
员工可以自愿购买公司股票，并享受随着公司业绩增长而增值的收益。
公司也可以根据员工的表现和贡献，授予一定数量的股票给予奖励。
通过华为员工持股计划，华为旨在以股权激励的方式吸引优秀的人才，留住优秀的员工，并激励员工为公司的长期发展和利益最大化做出更大的贡献。
华为的股权分配机制分享
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
华为的员工如何持股？华为员工持股详细方案解读
华为的员工如何持股？华为员工持股详细方案解读每日财经网讯华为的员工如何持股？华为新员工可以持股吗？十年以上对公司贡献比较大的才有股份,华为的员工持股或分红的模式是怎样的？华为员工持股详细方案解读如下。
华为如何让员工持股？目前华为的股东实际为两方，一方为华为投资控股有限公司工会委员会，持有华为98.93%，另一方为任正非持股1.07%。
然而职工持股会并不具有法人资格，其不能作为股份有限公司的发起人，这或许也是华为坚持不上市的理由，因为短时间内无法解决职工持股会的问题。
华为的员工持股，实际上是一种虚拟股，员工并非真实意义上的股东。
华为公司是成功的，但也有几分神秘。
《下一个倒下的会不会是华为》以其全面系统的“揭秘”而备受关注。
因工作岗位，我对其中关于华为上市及员工持股等内容更感兴趣。
任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份”。
从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为公司工会，代表65596名员工持股98.93%；另一个是任正非，持股1.07%。
这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。
简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。
历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。
华为公司员工持股的起源华为公司成立于1987年，当时注册资本2万元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集资以满足营业审批的要求，后来这些人以法律诉讼的方式，获得了高额补偿。
任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。
那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。
此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。
华为员工持股详细方案
华为员工持股详细方案近年来，华为作为中国最大的通信设备公司，在全球范围内取得了巨大成功。
然而，成功的背后离不开华为员工的辛勤付出和贡献。
为了激励员工积极参与和分享公司的成果，华为公司实施了一系列详细的员工持股方案。
首先，华为员工持股方案是基于员工在华为拥有的股份。
根据公司政策，每位员工都有资格购买自己的公司股票。
这些股票价格以市场公允价格确定，员工可以按照自己的意愿决定购买的数量。
此举有助于员工与公司利益更加紧密地连接在一起，激励员工为公司的长期发展做出更大贡献。
其次，华为员工持股方案采用了分级持股的模式。
根据员工的级别和业绩表现，员工将被分为不同的持股等级，享受不同的股权激励政策。
高级员工将获得更多的股权和权益，以体现公司对他们的认可和奖励。
这种分级持股的方式可以激发员工的积极性和工作动力，同时也能够让员工更加深入地参与公司发展。
此外，华为员工持股方案还设立了一系列的奖励机制和指标。
公司会设定一些具体的目标和绩效指标，例如市场份额的提升、盈利能力的增长等等，员工的持股数量将与这些指标的达成情况挂钩。
这样一来，员工不仅仅是公司的雇员，更像是公司的股东，能够分享到公司业绩改善带来的回报。
此外，华为员工持股方案还注重员工的长期参与和持续发展。
公司鼓励员工将持股作为长期投资，不仅仅把它作为一种短期收益的手段。
员工持有股票的时间越长，获得的回报也越多。
这种长期参与的思想有助于员工更好地理解公司的战略目标，并且促使他们为公司长远发展作出更多努力。
最后，华为员工持股方案还强调了持股的可转让性。
员工可以在一定的条件下将持有的股票转让给其他员工或者第三方投资者。
这样一来，员工不仅可以得到持股带来的经济收益，还可以通过转让股权来实现财务规划和资产配置。
这种可转让性的设计不仅满足了员工个人的需求，也为公司融资提供了更大的灵活性。
总而言之，华为员工持股方案在多个方面都注重员工的激励和发展，旨在激发员工的积极性和创造力。
华为的股权架构和分红
华为的股权架构和分红一、华为的股权架构1. 股东结构华为的股东结构主要由两类股东组成：员工持股计划和公司创始人家族。
员工持股计划是华为公司独特的股权架构，旨在激励和留住优秀的员工。
根据公司公布的数据，截至2019年底，华为员工持有公司约1.4%的股份。
这些股份由员工持有的“虚拟股票”转化而来，员工可以获得相应的红利和投票权。
创始人家族则是华为公司最大的股东，掌握着公司约98.6%的股份。
其中，任正非占据了公司20.3%的股份，其余家族成员分别占据不等比例。
2. 股权分层在华为公司内部，存在着一种特殊的“A+H”双重上市架构。
具体来说，在香港上市时，华为采用了双重上市架构中较为复杂和灵活的“红筹”模式。
这种模式下，华为在香港上市时发行了一种名为“B 类股”的特殊证券，并将其与中国内地A类股票进行绑定。
华为的B类股票与A类股票的最大区别在于，B类股票拥有更多的投票权。
具体来说，每一股B类股票拥有5票的投票权，而每一股A类股票仅拥有1票的投票权。
这种分层架构可以有效地保护公司创始人家族对公司的控制力，并使其在公司决策中占据更大的话语权。
二、华为的分红1. 公司分红政策华为公司采用了比较稳健和务实的分红政策。
根据公司公布的数据，自2000年以来，华为已经连续20年向股东派发现金分红。
其中，在2019年，华为向股东派发了总额超过100亿元人民币（约合14亿美元）的现金分红。
2. 分红金额根据公司公布的数据，华为每年向员工持股计划和创始人家族派发现金分红。
其中，员工持股计划所获得的分红金额通常占到总体分红金额的一半以上。
3. 分配方式华为公司采用了相对灵活和多样化的分配方式。
除了直接向员工持股计划和创始人家族派发现金分红外，华为还会通过股票回购等方式，向股东提供相应的回报。
4. 分红政策的影响华为公司稳健和务实的分红政策，既能够保障公司的持续发展，也能够满足员工和股东的利益需求。
同时，这种政策也彰显了华为公司对于社会责任和企业公民身份的重视。
华为公司股权结构模式
华为公司股权结构模式华为公司作为全球知名的通信设备和智能手机制造商，其股权结构一直备受关注。
华为公司的股权结构体系较为复杂，其独特的股权管理模式备受业内瞩目。
下面将对华为公司的股权结构模式进行详细的解析。
一、背景介绍华为公司成立于1987年，初期起步于中国深圳，其主要业务包括通信设备、智能手机等。
随着公司规模的不断扩大和国际市场的拓展，华为逐渐成为全球领先的通信设备供应商，并且在全球范围内拥有广泛的市场份额。
在过去几十年的发展中，华为公司的股权结构也不断演变，形成了比较独特的管理模式。
二、股权结构模式1. 员工持股计划华为公司采取了员工持股计划的股权激励模式，通过向员工发放股权或购买股份的形式，激励和留住核心员工。
这种模式能够激发员工的积极性，提高员工对公司的归属感和忠诚度，从而推动公司的发展。
员工持股计划也可以有效地吸引和留住高素质的人才，为公司未来的发展提供有力支持。
2. 创始人持股作为公司的创始人之一，任正非先生持有公司的重要股权，他对公司的发展方向和决策具有决定性的影响力。
这种股权结构模式在一定程度上提高了公司的稳定性和凝聚力，能够确保公司长期发展战略的一致性和稳定性。
3. 高管持股华为公司通过向高管发放股权激励，吸引并留住管理层人才。
这种模式能够激发管理层的活力和创造力，同时可以有效地增强管理层对公司的忠诚度和责任感，提升公司的管理水平和竞争力。
4. 长期激励计划华为公司还实施了长期激励计划，通过向核心员工和管理层发放股权或股权期权的形式，激励他们为公司的长期发展做出更大的贡献。
这种模式能够增强员工和管理层的责任感，使他们更加关注公司的长期利益和发展，促进公司长期战略目标的实现。
5. 家族控股华为公司由创始人家族控股，家族成员持有公司的重要股权，拥有对公司的决策权和控制权。
这种模式能够确保公司的稳定性和长期发展战略的贯彻执行。
三、总结华为公司的股权结构模式主要体现在员工持股计划、创始人持股、高管持股、长期激励计划和家族控股等方面，这些模式共同构成了华为独特的股权结构体系。
华为公司员工持股和员工薪酬制度流程
华为公司薪酬制度分析岁前岁后,总有人才流失,也由新鲜的血液进来,如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来,又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来就这些问题,我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝,也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场.华为是如何做到这一点的呢一、华为公司的薪酬战略及特点华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：1、1988年到1996年:企业处于初创期,实力单薄,非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域,企业处于创业阶段.实行的是内部成长战略,各种外部资源比较贫乏.企业在外部环境处于“不支持”状态.企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制.企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾.华为人将其称为“乱世英雄的年代.”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平,但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才.此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献,只要干出绩效,毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门,最年轻的高级工程师19岁,提升最快的高级工程师是在工作后的第7天.与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力.大约在1990年前后,华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度.在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权.2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段,实力相对雄厚,实灵必贞先薪酬战略1997年以后,华为开始进行多元化经营,华为的战略也开始关注外部成长.除原有的电话交换机外,还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品.随着进人快速扩张期,对优秀人才需求巨大.此时公司实力较以前相比雄厚,按照任正非的说法,当时华为平均每年招聘大约3000人.此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金,而每个薪酬要素又有自己的特色.华为的基本工资实为薪酬内容强原则”,提供“有竞争性的薪酬”.华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利.体系中的基本薪酬,通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等.如“应届生:2000年华为本科起薪4000,硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪,200到3000不等”.这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右.高工资作为第一推动力发挥巨大作用.华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变.华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”,从“普惠”走向“重点激励”.全员持股无疑是长期激励的有效方式,它激励华为人以狼的精神不懈奋斗.华为人职满一年后,拥有内部职工股.股票以1元向公司购买,不得转让,离职时必须卖给公司.华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环.华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现.华为的福利不以身份和资力,而是以贡献大小作为利益分配.这种体系有效克服了一切惰性.同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外,有自己的特色.例如员工福利采用货币化,即打到职工的工卡里,这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等,同时还拥有基本工资15%的退休基金.华为将奖金发放视为一种艺术.在华为的薪酬体系里,奖金的数量占到所有报酬的25%.与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想.3、2005年底至今:企业处于成熟发展期,企业需要配备国际化人才,薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内,国际化发展路线逐渐明朗,3G产品签单成功,海外业务发展迅猛,企业需要配备国际化人才.招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等.此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析,体现效率和价值原则.根据华为基本法第四章基本人力资源政策,华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇.公司薪酬战略与经营战略相匹配,效率优先,兼顾公平.总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制1华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段,标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平,一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的,高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时也避免了人才流失带来的损失.2华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况,由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度,以虚拟受限股期权MBO等方式,让员工可以拥有公司股份员工收入中,除工资和奖金之外,股票分红的收入占了相当大的比重.3建立了一套以绩效目标为导向的考核机制,将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括:①把考核作为一个管理过程,循环不断的PDCA过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;②工作绩效的考证侧重在绩效的改进上,工作态度和工作能力的考评侧重在长期.二、华为薪酬战略的模式分析1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异,企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配,选择适合自身发展的方案.华为在创立初期,各种资源处于“不支持”状态,企业对雇员多采用股权激励的方式,薪酬发放以非性薪酬和非货币化薪酬为主,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力.而在企业快速发展和成长的时期,华为采用“压强原则”,提供有竞争性的薪酬,吸引“垄断”人才.该薪酬模式适应企业发展的需要,对员工的激励与约束效果不尽相同.2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感.而企业在薪酬水平的定位外部竞争性上一般选择与企业的发展战略类型相匹配.在华为的创业初期,由于受到资源的硬性约束,企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略.虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平,但是华为通过与员工共担风险,体验着创业和开发新市场的激情,分享着企业未来的成功.这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容.在进人高速发展阶段之后,华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才,采用市场领先型薪酬策略.薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平,高薪作为第一推动力牵引公司成长.3、华为的薪酬战略体现效率优先,兼顾公平华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为竞争工具.1996年,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾间,从此建立了华为任职资格评价体系,并在此基础上进行了合理的薪酬设计,从而解决了内部公平性问题.华为的战略观点是在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一.三、华为公司薪酬构建的启示理论启示：薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的.以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要.组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬,才能取得人才竞争优势,为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源,为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证.同时每个企业都有自己的特色,切记在模仿中迷失了自己.企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式.不选最优,只选最好,只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位,进而创造出巨大的价值,使自身处于有利的竞争地位.对企业在实际经营管理中的启示有以下:1．设计一系列的薪酬方案既考虑到直接薪酬,也考虑了间接薪酬;既考虑货币薪酬,要考虑非货币薪酬;既要满足员工对货币薪酬的需要,又要考虑员工对成就感自我实现个人成长和发展等内在薪酬的需要对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该体现出以人为本而不是以岗位为本的精神这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争.2．职位评估完善分级华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级,即:第一明确公司价值导向,第二确定职位评估原则,第三确定职位评估方法,第四评估职位等级.3．做好各项配套工作,协调配合企业的人力资源战略以企业远景战略目标为地基,企业文化价值观为依托,以任职资格培训开发绩效考核报酬认可四大支柱为支持,在此基础上形成了以业务为屋顶,以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦.4、确立各种合理有效的制度合理有效的制度应该作为整个团队所有成员的行动原则,并以此来规范和统一成员的行动.合理有效的制度应包含以下三个因素,一是公平因素,即制度对整个团队的所有成员都有规范作用,制度的有效执行应该从团队的管理者做起,团队管理者不单是团队的领导者同时也是所有成员的表率和榜样,应该以身作则,努力维护制度的公正性和严厉性.二是考核的因素,即要有相应的事实考核标准,包括处罚标准.杰克．韦尔奇有这样一个观点,指出谁是团队里最差的成员并不残忍,真正残忍的是对成员存在的问题视而不见,文过饰非,表面上的关心变成实际上的纵容.宽是害,严是爱,每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识.5、确定团队的共同愿望和目标团队目标为团队指明奋斗方向,一个吸引力、号召力强团队目标,如果再加上于个人目标相一致,使成员通力合作才能完成,必能增强团队精神.团队成员对团队有强烈的归属感和一体感.团队成员强烈地感受到自己是团队的一员,意识到自己的前途与团队的命运息息相关,愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力.团队成员对团队表现为绝对的忠诚.在处理个人利益和团队利益时,团队成员会将团队利益放在首位,个人服从团队,宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益.有了明确的目标就是有了工作目标和努力的方向,从而促使所有成员相互帮助,相互监督,为达成共同的目标而紧密地团结在一起.因此,明确的目标也是产生团队强大的凝集力的基础.6、建立有效的激励机制,增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员工的激发和鼓励,以促进员工发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩.“士为知己者死”,一个企业的员工要是感到自己的人格和劳动被大家理解和尊重,他们才会真正感到被重视,其积极性才会持续地迸发出来,形成源源不断的创造力.。
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精心整理
华为公司薪酬制度分析
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。
华为是如何做到这一点的呢？
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
只要干度。
在 2
大约:员工薪酬=3个月 1一环。
培训、分红、职工小区外，有自己的特色。
例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。
在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。
与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3、 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。
招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。
此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。
根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大
小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。
公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制
（1）华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平，一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的，高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。
（2）华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股期权MBO等方式，让员工可以拥有公司股份员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
（3）建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括:①把
1
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2
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构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
三、华为公司薪酬构建的启示
理论启示：
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。
以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。
组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。
同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。
企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。
不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竞争地位。
对企业在实际经营管理中的启示有以下:
1．设计一系列的薪酬方案既考虑到直接薪酬，也考虑了间接薪酬;既考虑货币薪酬，要考虑非货币薪酬;既要满足员工对货币薪酬的需要，又要考虑员工对成就感自我实现个人成长和发展等内在薪酬的需要对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该体现出以人为本而不是以岗位为本的精神这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。
2．职位评估完善分级华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即:第一明确公司价值导向，第二确定职位评估原则，第三确定职位评估方法，第四评估职位等级。
3．做好各项配套工作，协调配合企业的人力资源战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托，以任职资格培训开发绩效考核报酬认可四大支柱为支持，在此基础上形成了以业务为屋顶，以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦。
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二是考5
在处6。