供应商管理绩效考核

供应商管理

——供应商绩效考评教案

1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异

供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。

2书本上的供应商绩效管理评价体系

3对指标体系的说明

指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。

对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。

4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）

有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。

5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用）

A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。

B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。

C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。

D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。

下面是各企业在一年内供应情况的得分。

各企业的得分汇总表

6对指标数据的分析。

从得分情况来看，A供应商的绩效评分要高于B企业，显然说明A供应商在一年内的工作是优于B供应商的。而从C、D企业之间的比较可以看出，即使是指标的总得分相同，但由于C供应商和D供应商是不同类别项目的供应商，其对应的权重不同，与相应的权重相乘之后，C的得分要高于D。

具体分析来看C为瓶颈项目安全系统的供应商，指标间的权重分配为质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合和服务指标。D企业为杠杆项目螺丝钉的供应商，指标间的权重分配为质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合和服务指标。C企业在关键指标质量指标上的得分为28分，表现很出色；而D企业在其关键指标经济指标上的得分仅为24分，得分较低，即使D在其他指标上的得分弥补了它在总得分上的劣势，但由于其没有做好自己最关键的指标项目，加权计算之后，D的得分是弱于做好了本职工作的C的。

所以作为一个供应商，应该时刻铭记自己的本职工作与关键优势，尽可能的去发挥自身优势，扬己之长，克己之短。