从赋能授权谈领导者的角色转换

从赋能授权谈领导者的角色转换

作者：郭珂

来源：《合作经济与科技》2008年第18期

提要国外企业成功的经验表明，赋能授权管理思想正在引起许多管理者的重视，并被越来越多地应用于管理实践，成为企业获得市场竞争优势的关键。

一、引言

管理思想正在经历着一场史无前例的革命，要求管理者必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新管理理论要求我们要有新的思维、新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。正如战略与战术、思想与方法需要和谐统一一样，新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。但管理变革确实对领导者的职能和角色提出了新的要求，赋能授权思想正在成为一种管理新趋势。

二、赋能授权管理思想的产生

赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪二十年代，是已经被遗忘的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。她的许多研究对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉批评等级森严的企业组织机构，她憎恨“命令与控制”式的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。20世纪三十年代，泰勒的科学管理理论受到了挑

战，那种“听我说，你们干”，把下属看成是执行自己命令的“一双手”的领导行为受到越来越多的质疑。彼得·德鲁克针对这一点曾经批评说：从来没有人能够只雇佣一双手，手其实只是一个“完整人”的一部分。后来的学者便把更多的精力投入到对人的要素的研究上。现代经济对管理提出了严峻的挑战，在很多工作都包含了大量知识和服务因素的现代经济社会，最有价值的强大资源就在人们的脑海之中。你不可能监督一位工程师去写出更好的软件代码，你也无法命令一位护士照顾好自己的病人。对于知识型员工而言，他们对于自己本职工作的了解应该说胜过了老板的了解，监督管理他们就成为一件非常专业的苦差事。管理者面对的一个现实是：组织机构的表现取决于个人的贡献，他们都个性鲜明，需要得到尊重。事实上，对于管理的一个真知灼见就是：你其实无法真正管理别人。最优秀的领导者就是能够创造浓厚的企业文化，使雇员知道对他们的要求是什么，并把他们的主动性发挥到最大限度的人，最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。赋能授权这一先进商业思想事实上就是在这种管理背景下产生和广为实践的。

赋能授权（也称灌能）是近年来应用最多的商业词汇之一。顾名思义，赋权授能的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权利。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权利。理论上，赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍。其思想出发点是企业由上而下的释放权力——尤其是员工们自主工作的权利，使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。企业员工在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是管理者指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你；灌能就是让员工自在做事，要他们为结果负责，并让他们在做事时体验到有意义感、选择感、能力感、进步感。

三、日本的经验

有趣的是，赋能授权理论由生活在波士顿和剑桥环境中的西方学者弗莱特最先提出，但最先在企业中实行的是日本企业。日本企业家在20世纪五十年代发现并高度评价了弗莱特的研究成果，随后将其同W·爱德华兹·戴明的质量理论一同应用于日本的工业生产中，并在全球市场竞争中取得了极大成功。

1979年日本企业和日本管理方法挟巨大的竞争优势席卷全球企业界的时候，日本松下公司总裁松下幸之助给访问日本的一个欧美经理人代表团进行了一次演讲。在谈到未来的商业竞争时，松下平静的说道：“我们日本将在竞争中取胜，而工业化的西方将面临失败的命运。而在座的各位都无法改变这一局面，因为你们的失败是源于你们企业自身的弊病。你们的企业结构建立在泰勒的管理模式上，更糟的是，你们的企业领导们也仍然是抱着泰勒理论不放。你们一直认为，企业中应该由老板来发号施令，而企业员工的职责就是执行实际的操作而已。”“对

你们来说，企业管理的实质就是如何将老板的想法交给员工执行。而我们的企业已经超越了泰勒的管理模式。我们知道，现在的环境是复杂和艰难的，企业要想在越来越难以预测、竞争越来越激烈且充满危机的环境中求得生存，则必须每时每刻都要充分调动企业的每一份智慧。”“对我们日本企业来说，管理工作的核心就是要充分调动和发掘企业中所有员工的知识和智慧。企业只有全面利用所有员工集体的智慧才能面对今天动荡的商业环境的挑战。”

松下的观点就是当一家拥有100，000名员工的日本企业面对一家同样规模的西方企业的竞争时，日本企业则更容易胜出。因为日本企业动用了全部100，000名员工的集体智慧和力量，而西方企业则只使用了20，000名所谓经理的智慧。松下传达的信息是清楚明确的，但西方企业花费了数年的时间并经历了无数惨痛的教训才开始真正明白其中的含义。他们习惯性地将所有企业经营失败全都归咎于没能实行赋能授权式管理。但他们还没有意识到的是，赋能授权说起来容易，做起来就没有那么简单了。日本企业在具体实施赋能授权商业思想时普遍采用的是一种叫做Ringi（动议表决法）的员工参与决策的民主管理模式，许多管理学大师把这一做法看成是日本企业获取国际竞争优势的关键。在日本，企业奉行的传统决策方式是自下而上的。日本的决策系统建立在一致通过表决法的基础上，在这样一个表决体系下，企业中任何关于生产程序、日常管理、经营战术甚至战略决策的变革都由最关心此类变革的人们发起，最终的决策将由企业最高层领导综合考虑了层层递交上来的方案后做出。而每一个管理阶层都将通过一致通过表决法的方式决定接受或拒绝某项决议。动议（请求做出决策）指就采取某项行动提出的书面建议。动议由员工先向上提交给上司，再经过有关部门审阅直至递交到最高决策者手中。之后，最高决策者再将动议是否被接受的决定向下传达到提交动议的部门。这一流程将使企业中的每一名员工都有机会参与到企业决策的制定中来。

实践中，寻求某项提议获得企业一致表决通过的阶段称为“根回”阶段。这一期间指，在正式草拟出书面提议或动议之前，企业员工将进行反复的沟通与咨询活动。首先，企业将争取获得那些直接或间接参与决策实施的员工们的一致同意。之后，企业将对此做出全面的、但非正式的表决。提出动议的部门主管将与其他有关部门进行会议进一步讨论实行动议的可能性。经过每一个部门主管的参与，需要的话可以邀请专家和第一线员工参与讨论。广泛交流和多次反复讨论之后，当提出动议的部门认为已经从其他有关部门获得了非正式的同意后，正式的决议程序将被启动。但动议的最后通过需要企业中每一个与决策相关的人员的完全同意。动议一经通过，对企业来说也就意味着必须立即执行动议的内容。虽然对动议进行表决需要耗费大量的时间，但最终决议一旦做出，所有参与执行决议的人员都会立即行动起来将决议付诸实施。由于所有员工都清楚地知道自己在实施计划中所要承担的任务和责任，因此都会高度投入工作以保证决议得到迅速顺利的落实。

四、管理意义与启示