国际企业战略及组织架构(ppt 53页)
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国际企业战略与组织架构PPT(53张)
键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
30
国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
27
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
38
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
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国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
27
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
38
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
国际商务第八章 国际企业的战略PPT
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企业看做拥有一组特定资源和特殊能力的组织结合 体，它能够运用这些资源和能力从事生产经营活动。企业的能力可能分 属于企业内的不同个人，但是，企业的特殊能力则表现为一个组织所拥 有的、难以为其他经济组织所模仿的资产。一个运行良好的企业能够不 断地获取资源、积累经验并在组织中传播知识和技能，这些独特的资源 和能力成为了企业竞争优势的源泉。
Page 15
第三节、企业国际市场进入模式
•许可经营( licensing, or franchising) 国际许可经营，是指国内企业(许可方)与国外厂商(被许可方)签订许可合同，允 许其在合同期限内使用许可方独有的商标、专利和技术，并获取被许可方支付 的报酬。被许可方要支付销售收入的一定比例给许可方，以获得在一个特定地 区经营特定产品的权利。
Page 4
第一节、企业国际化的动因
一、国际化的垄断优势理论
通过总结和归纳，可以认为国际化过程中的垄断优势主要来源于以下几个方 面： （1）先进的研究与发展垄断优势。大型的跨国公司通常具有强大的研究与开发能 力，并且有能力为新产品以及新的生产工艺提供巨额的创新资金。 （2）市场垄断优势。如产品性能差别、特殊销售技巧、控制市场价格的能力等。 （3）生产与管理优势。如规模生产优势，经营管理技能、融通资金的能力优势、 掌握的技术专利与专有技术。 （4）资源，信息与网络优势。 全球化的生产，研发和营销网络为国际化企业的资源配置提供了高效平台。
Page 18
第三节、企业国际市场进入模式
•战略联盟( Strategic Alliance ) 战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而 采取的相互合作、共担风险、共享利益的一种松散的合作模式。战略联盟与 公司股权无关，在形式上也较不严谨。联盟不以追求短期利润最大化为首要 目的，而是与企业长期计划相一致的战略活动。具体根据其战略性可以分为： 技术开发联盟,合作生产联盟,市场营销与服务联盟等。
企业看做拥有一组特定资源和特殊能力的组织结合 体，它能够运用这些资源和能力从事生产经营活动。企业的能力可能分 属于企业内的不同个人，但是，企业的特殊能力则表现为一个组织所拥 有的、难以为其他经济组织所模仿的资产。一个运行良好的企业能够不 断地获取资源、积累经验并在组织中传播知识和技能，这些独特的资源 和能力成为了企业竞争优势的源泉。
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第三节、企业国际市场进入模式
•许可经营( licensing, or franchising) 国际许可经营，是指国内企业(许可方)与国外厂商(被许可方)签订许可合同，允 许其在合同期限内使用许可方独有的商标、专利和技术，并获取被许可方支付 的报酬。被许可方要支付销售收入的一定比例给许可方，以获得在一个特定地 区经营特定产品的权利。
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第一节、企业国际化的动因
一、国际化的垄断优势理论
通过总结和归纳，可以认为国际化过程中的垄断优势主要来源于以下几个方 面： （1）先进的研究与发展垄断优势。大型的跨国公司通常具有强大的研究与开发能 力，并且有能力为新产品以及新的生产工艺提供巨额的创新资金。 （2）市场垄断优势。如产品性能差别、特殊销售技巧、控制市场价格的能力等。 （3）生产与管理优势。如规模生产优势，经营管理技能、融通资金的能力优势、 掌握的技术专利与专有技术。 （4）资源，信息与网络优势。 全球化的生产，研发和营销网络为国际化企业的资源配置提供了高效平台。
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第三节、企业国际市场进入模式
•战略联盟( Strategic Alliance ) 战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而 采取的相互合作、共担风险、共享利益的一种松散的合作模式。战略联盟与 公司股权无关，在形式上也较不严谨。联盟不以追求短期利润最大化为首要 目的，而是与企业长期计划相一致的战略活动。具体根据其战略性可以分为： 技术开发联盟,合作生产联盟,市场营销与服务联盟等。
国际企业的组织结构
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•中等程度
•高程度
•非常高
•表10.2
国际企业的组织结构
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2020/11/9
国际企业的组织结构
• 強勢文化:
• 不見得是好事 • 有時會產生良好績效，有時
卻不適當 • 內容是重要的
• 調適性文化
• 文化必須配合組織的架構 • 文化不需要跨國移轉
•強
•跨國企業
•文化
•全球企業 •國際企業
•弱
•多國本土企業
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国际企业的组织结构
策略、組織結構與控制制度的整合
•組織結!與控制 •多國本土型
国际企业的组织结构
全球地區別組織結構
•總公司
•北美地區
•圖10.7
•歐洲地區
•南美地區
•中東/非洲地區
•遠東地區
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国际企业的组织结构
全球地區別組織結構
•企業較喜愛採用 •具較少的多角化
•鼓勵分裂
•區域經常是 •一個國家。 •自主性極高。
•有助於回應當地
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国际企业的组织结构
全球產品別組織結構
•總公司
•全球產品部門 A
•全球產品部門 B
•全球產品部門 C
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•地區 1 •(國內)
•地區 2 •(國外)
•圖10.8
•功能單位
国际企业的组织结构
產品別組織結構
• 傾向多角化的企業
•企圖克服國際部組織 •和全球地區組織的
•協調問題
•較弱的地方回應
•相信產品價值創造活動 •應由全球部門來協調
国际企业战略管理 ppt课件
– 与国际战略不同的是：根据不同国家的不同的市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是：这种战 略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市 场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
国际部门
第四阶段
直接地 主动地
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4.1 国际竞争的基本模式
4-4
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位
承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
国际部门
第四阶段
直接地 主动地
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4.1 国际竞争的基本模式
4-4
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位
承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
国际企业战略管理与组织设计课件
总结词
资源共享、协同效应、项目管理
详细描述
华为公司采用矩阵式组织结构，通过跨部门 协作和资源共享，实现协同效应和资源优化 配置。公司采用项目化管理方式，将工作任 务按照项目进行组织和管理，以提高工作效 率和响应速度。这种组织设计有助于提高企 业内部沟通和协作能力，促进企业战略目标 的实现。
CHAPTER
国际企业战略管理与组 织设计课件
CONTENTS
目录
• 国际企业战略管理概述 • 国际企业组织设计 • 国际企业战略管理与组织设计的关联 • 国际企业战略管理案例分析 • 国际企业组织设计案例分析 • 国际企业战略管理与组织设计的未来展望
CHAPTER
01
国际企业战略管理概述
战略管理的定义与重要性
CHAPTER
05
国际企业组织设计案例分析
案例一：谷歌公司的扁平化组织结构
总结词
高效决策、快速响应、创新能力
详细描述
谷歌公司采用扁平化组织结构，层级较少，员工有较大的自主权和决策权，能够快速响 应市场变化和客户需求。这种结构有利于激发员工的创新能力和工作积极性，促进企业
内部的信息流通和知识共享。
。
事业部型组织结构
按产品或地区划分事业部，有 利于发挥自主性和创新性，但
管理成本较高。
矩阵型组织结构
结合直线型和职能型的特点， 灵活性强，但管理难度较大，
需要良好的协调机制。
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
环境变化、技术发展、市场竞争、战略调整等因素推动组织变革，以适应内外 部环境的变化。
组织变革的阻力
06
国际企业战略管理与组织设计 的未来展望
技术发展对战略与组织的影响
国际商务课件-国际企业的战略与结构
的性質決定重點是放在公司的產品一邊還是 地區一邊（產品的全球化程度怎樣），同時 決定著市場的性質（主要市場的複雜性及差 異）。
世界總部 產品部A
歐洲分部 法國經理
產品部B 瑞典經理
產品部C 德國經理
亞洲分部 日本經理 中國經理 東盟經理
美國分部 西區經理 南區經理 東區經理
圖5－8 以職能和產品為基礎的世界矩陣 式結構
跨國戰略
❖ 跨國戰略是可以同時取得低成本和差異化優 勢的戰略。實施這種戰略的企業被稱為跨國 公司（transnational corporation）。
❖ 產品和技能在公司體系內的流動，因而也可 以稱之為全球學習戰略 。
總結
上述這四種戰略分別適應於不同的經營 環境，當環境變化時，企業戰略必須及時予 以調整，否則就會面臨競爭的失敗。一是不 同的發展時期，經營環境會有所變化，企業 戰略須做出調整；二是不同的經營區域，企 業面臨的挑戰不同，企業須執行不同的戰略。
❖ 本章節的主要內容是，本章將就國際企業戰略、組 織結構及其進入國際市場的戰略的內容進行學習。
返回
重點與難點
❖ 本章的學習重點是國際企業面臨的兩種市場 壓力如何做出戰略的選擇；國際企業的典型 組織結構以及市場進入策略。
❖ 本章的學習難點是國際企業如何根據自身特 點與市場環境制定合適的戰略與市場進入策 略。
第二節 國際企業的組織結構
一、組織結構的概念與形式 二、企業國際化組織結構的階段模型理論
組織結構的概念與形式
企業的組織結構（organizational structure），是企業對下屬單位與職位的安 排，也是企業組織系統中各個組成部分在系 統中的地位以及各部分彼此聯繫和作用的形 式。企業組織結構反映在組織結構圖上，它 是對一個組織的一整套基本活動和過程的可 視化的描述。
世界總部 產品部A
歐洲分部 法國經理
產品部B 瑞典經理
產品部C 德國經理
亞洲分部 日本經理 中國經理 東盟經理
美國分部 西區經理 南區經理 東區經理
圖5－8 以職能和產品為基礎的世界矩陣 式結構
跨國戰略
❖ 跨國戰略是可以同時取得低成本和差異化優 勢的戰略。實施這種戰略的企業被稱為跨國 公司（transnational corporation）。
❖ 產品和技能在公司體系內的流動，因而也可 以稱之為全球學習戰略 。
總結
上述這四種戰略分別適應於不同的經營 環境，當環境變化時，企業戰略必須及時予 以調整，否則就會面臨競爭的失敗。一是不 同的發展時期，經營環境會有所變化，企業 戰略須做出調整；二是不同的經營區域，企 業面臨的挑戰不同，企業須執行不同的戰略。
❖ 本章節的主要內容是，本章將就國際企業戰略、組 織結構及其進入國際市場的戰略的內容進行學習。
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重點與難點
❖ 本章的學習重點是國際企業面臨的兩種市場 壓力如何做出戰略的選擇；國際企業的典型 組織結構以及市場進入策略。
❖ 本章的學習難點是國際企業如何根據自身特 點與市場環境制定合適的戰略與市場進入策 略。
第二節 國際企業的組織結構
一、組織結構的概念與形式 二、企業國際化組織結構的階段模型理論
組織結構的概念與形式
企業的組織結構（organizational structure），是企業對下屬單位與職位的安 排，也是企業組織系統中各個組成部分在系 統中的地位以及各部分彼此聯繫和作用的形 式。企業組織結構反映在組織結構圖上，它 是對一個組織的一整套基本活動和過程的可 視化的描述。
国际企业战略及组织架构
区域 1 产品分部A
区域 2
产品分部B
产品分部C
区域 3
43
国际企业组织架构
44
国际企业组织架构
45
国际企业组织架构
46
直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构
正式的整合机制
47
国际企业组织架构
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国际企业组织架构
49
国际企业组织架构
50
四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本
战略 多国 国际 全球 跨国
15
四种基本战略
高 全球战略
成 本 压 力 低
国际战略
低
地区调适压力
跨国战略
多国战略 高
16
国际企业战略
17
国际企业战略
18
国际企业战略
19
国际企业战略
20
国际企业战略
21
国际企业战略
22
国际企业战略
23
国际企业战略
24
战略
优点
缺点
全球 利用经验曲线效应 利用区位经济
缺乏地区调适
实施。
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
32
高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构 会计部
典型的职能机构
33
国际企业组织架构
34
A产品系列分部
总部 B产品系列分部
国际 向国外市场转移独特 的能力
国际企业的战略 PPT课件
的分店数已超过1000家。
• 麦当劳成功海外扩张的原因： • 第一个关键因素是周密计划； • 第二个关键因素是管理技术的输出 • 明确的经营理念与规范化管理 • 严格的检查监督制度 • 完备的培训体系 • 联合广告基金制度
2020/3/31
22
10.2 选择国际化战略的理由
• 实现区位经济
– 通过将生产活动分布在最有效率的地区，实现区位经济是国际 化策略所追求的另一个目标。
8
10.1 战略与企业
• 案例：明基电脑如何降低成本
– 背景：高成本制造下的苏州
• 在过去的很长一段时间，共同的看法是我国具有丰富的劳动力 资源，生产成本很低。事实上，从最近几年苏州的实践来看， 长三角地区的企业越来越感到了高成本制造的压力。主要的原 因在于：
• 人力成本的不断提高
一年以上的熟练工 关键部门的工人（LCD） 工程师和设计人员
• 在追求区位经济的时候，必须考虑：运输成本、政治风险、 经济风险。
2020/3/31
24
10.2 选择国际化战略的理由
• 降低生产成本
– 国际化实现生产成本降低的主要方式还包括建立经验曲线经济 和规模经济。
– 经验曲线指的是在产品寿命周期内所观察到的生产成本有规律 的下降。已经有大量的产品印证了这一规律。 • 在飞机制造业，当飞机产量增加一倍，则成本下降1/2。 • 学习效应是导致经验曲线经济的关键：当一项任务被反复的 重复，则操作者就会学会如最有效地完成该项任务。学习效 应会在大多数产品生产的初期降低整体的生产成本。
2020/3/31
7
10.1 战略与企业
沃尔玛在成本控制方面的水平
进货费用 由分销中心供货比例 补货时间（开出订单到得到补货 的平均时间间隔） 管理费用（占总销售额比例）
• 麦当劳成功海外扩张的原因： • 第一个关键因素是周密计划； • 第二个关键因素是管理技术的输出 • 明确的经营理念与规范化管理 • 严格的检查监督制度 • 完备的培训体系 • 联合广告基金制度
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10.2 选择国际化战略的理由
• 实现区位经济
– 通过将生产活动分布在最有效率的地区，实现区位经济是国际 化策略所追求的另一个目标。
8
10.1 战略与企业
• 案例：明基电脑如何降低成本
– 背景：高成本制造下的苏州
• 在过去的很长一段时间，共同的看法是我国具有丰富的劳动力 资源，生产成本很低。事实上，从最近几年苏州的实践来看， 长三角地区的企业越来越感到了高成本制造的压力。主要的原 因在于：
• 人力成本的不断提高
一年以上的熟练工 关键部门的工人（LCD） 工程师和设计人员
• 在追求区位经济的时候，必须考虑：运输成本、政治风险、 经济风险。
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10.2 选择国际化战略的理由
• 降低生产成本
– 国际化实现生产成本降低的主要方式还包括建立经验曲线经济 和规模经济。
– 经验曲线指的是在产品寿命周期内所观察到的生产成本有规律 的下降。已经有大量的产品印证了这一规律。 • 在飞机制造业，当飞机产量增加一倍，则成本下降1/2。 • 学习效应是导致经验曲线经济的关键：当一项任务被反复的 重复，则操作者就会学会如最有效地完成该项任务。学习效 应会在大多数产品生产的初期降低整体的生产成本。
2020/3/31
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10.1 战略与企业
沃尔玛在成本控制方面的水平
进货费用 由分销中心供货比例 补货时间（开出订单到得到补货 的平均时间间隔） 管理费用（占总销售额比例）
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国际企业战略与组织
1
国际商务环境
一、全球化 国民经济与全球经济 市场全球化 生产全球化 技术开发全球化 资金融通的全球化 工作全球化
2
国际商务环境
全球化的推动力 1、贸易投资自由化 2、区域经济一体化：APEC 3、技术进步
二、国家差异因素 经济体制
多国 跨国
根据地区调适的要求 提供改制的产品和特 定的营销
利用经验曲线效应、 利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球学习效应
不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移 独特能力
因组织问题而难以组织 实施。
26
国际企业组织架构
公司的战略决定了什么是与之相适应的 组织结构。
控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制
49
国际企业组织架构
通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务
20
国际企业战略
适合条件：地区调适压力高而降低成本 压力低，采取多国战略最为有效。
缺点：重复建设生产设施造成高成本， 各个子公司各自为政，利用企业内部的 核心能力不足。
荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用 目公司开发的录像机V2000制式，采用松 下公司的VHS制式。
21
国际企业战略
全球战略 强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略,
国际企业战略
国际企业战略选择 四种基本竞争战略 1、国际战略international strategy 2、多国战略multinational strategy 3、全球战略global strategy 4、跨国战略transnational strategy
16
四种基本战略
12
国际企业战略
地区调适压力 消费者在兴趣与偏好上的差异 北美消费者对小卡车有着强烈需求；而
欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销 广告词不同。 不同看法。 通讯运输技术的发展，文化的传播。
13
国际企业战略
巨大的标准化消费产品全球市场。 汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
地区乙 (国际）
职能单位
职能单位
世界范围的地区产品分部结构
42
国际企业组织架构
F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经
济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适
合跨国战略。
3
国际商务环境
经济发展水平的不同 发展中国家 经济转轨国家 法律制度 文化差异
4
国际商务环境
一、价值链分析 基本活动
生产制造，营销； 支持性活动 技术开发，人力资源等。 二、企业战略 管理人员为达成企业的目标所采取的行
动。
5
国际企业战略
在全球竞争环境中，企业要盈利必须不 断地关注降低创造价值的成本，以及对 其提供的产品实行差异化，使得消费者 愿意为该产品付出超过其生产成本的代 价。
一些经营决策权集中，另一些经营决策 权分散。如营销决策权下放给子公司。
32
国际企业组织架构
水平决策权分配：同一管理层次如何进 行决策权分配和划分。
职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，
管理上的要求越来越多，以至于一个人 无法处理。建立起职能管理组织。决策 权集中，单一产品。
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
38
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
10
高 A公司
成 本 压 力
低
C公司 B公司
低
地区调适压力
高
降低成本与地区调适压力
11
国际企业战略
国际企业面临降低成本的压力与日俱增。 要求公司努力去降低其创造价值的成本， 通过在世界上最佳的区位大量生产标准 化的产品，设法实现区位和经验曲线经 济。各国需求的趋同。
化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、 半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、 轮胎。
28
国际企业组织架构
垂直决策权分配：在层级制组织中决策 权集中在何处。
集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织
变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。
29
国际企业组织架构
分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
多国公司强调地方敏感性，把经营决策 权下放到国外子公司就显得极为重要。
8
国际企业战略
宝洁在产品开发与营销消费品上的核心 能力。
沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优 势。
三、降低成本与地区调适的压力 在全球市场竞争的企业典型地面临两种
竞争压力：降低成本与地区调适。
9
国际企业战略
两种力量的相互冲突： 降低成本的压力要求企业把生产活动设
置在最有利的低成本区位；或提供面向 全球市场的标准化产品； 地区调适压力则要求企业对不同的国家 提供差异化的产品与营销策略，以满足 各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实 践、分销渠道、竞争条件与政府政策。
43
总部
全球矩阵结构
区域 1 产品分部A
区域 2
产品分部B
区域 3
产品分部C
44
国际企业组织架构
整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司
45
国际企业组织架构
再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。
24
国际企业战略
条件：企业面临高的降低成本压力与高 的调适压力时，跨国战略才有意义。
企业采用跨国战略试图同时取得低成本 和差异化优势。
四种战略的优缺点比较。
25
战略
优点
缺点
全球 利用经验曲线效应 利用区位经济
缺乏地区调适
国际 向国外市场转移独特 的能力
缺乏地区调适 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应
46
国际企业组织架构
2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构
47
直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构
正式的整合机制
48
国际企业组织架构
非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化
工业品行业日趋普遍。但在许多消费品 行业中仍不存在。
当地区调适的要求很高时，采取全球战 略不适合。
23
国际企业战略
跨国战略 企业内部转移核心能力。核心能力不一
定仅在母国存在，它们能在公司范围内 的任何经营点中开发出来。技能和产品 的流向绝不应是单向的，即从母公司流 向国外子公司。可以从子公司流向母公 司，以及从国外子公司流向其他子公司。 全球学习与知识转移。
35
A产ห้องสมุดไป่ตู้系列分部
总部 B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
事业部组织结构
财务部
36
国际企业组织架构
C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有
的国际活动集中在一个国际分部。国际 分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问 题。国外子公司的负责人在组织中的发 言权没有国内职能部门负责人或产品部 门负责人多。国内国外经营缺乏协调。
战略的任务：常常涉及确定并采取行动， 来降低其创造价值的成本或通过卓越的 设计、质量、服务以及性能等使企业
6
国际企业战略
提供的产品实现差异化。 Clear vision公司的战略。 通过全球性扩张盈利 1、通过其独特的技能或核心能力获取更
大的利润； 2、把特定的创造价值的活动分散到那些
33
高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构 会计部
典型的职能机构
34
国际企业组织架构
B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务
领域）。如菲利普有照明、家电。工业 电子、医疗系统分部。每一分部都建立 一个独立的、高度自治的实体。经营决 策权下放到各个产品分部。分部对自己 的绩效负责。总部负责企业总体战略和 对各个分部的财务控制。
键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快
1
国际商务环境
一、全球化 国民经济与全球经济 市场全球化 生产全球化 技术开发全球化 资金融通的全球化 工作全球化
2
国际商务环境
全球化的推动力 1、贸易投资自由化 2、区域经济一体化：APEC 3、技术进步
二、国家差异因素 经济体制
多国 跨国
根据地区调适的要求 提供改制的产品和特 定的营销
利用经验曲线效应、 利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球学习效应
不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移 独特能力
因组织问题而难以组织 实施。
26
国际企业组织架构
公司的战略决定了什么是与之相适应的 组织结构。
控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制
49
国际企业组织架构
通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务
20
国际企业战略
适合条件：地区调适压力高而降低成本 压力低，采取多国战略最为有效。
缺点：重复建设生产设施造成高成本， 各个子公司各自为政，利用企业内部的 核心能力不足。
荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用 目公司开发的录像机V2000制式，采用松 下公司的VHS制式。
21
国际企业战略
全球战略 强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略,
国际企业战略
国际企业战略选择 四种基本竞争战略 1、国际战略international strategy 2、多国战略multinational strategy 3、全球战略global strategy 4、跨国战略transnational strategy
16
四种基本战略
12
国际企业战略
地区调适压力 消费者在兴趣与偏好上的差异 北美消费者对小卡车有着强烈需求；而
欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销 广告词不同。 不同看法。 通讯运输技术的发展，文化的传播。
13
国际企业战略
巨大的标准化消费产品全球市场。 汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
地区乙 (国际）
职能单位
职能单位
世界范围的地区产品分部结构
42
国际企业组织架构
F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经
济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适
合跨国战略。
3
国际商务环境
经济发展水平的不同 发展中国家 经济转轨国家 法律制度 文化差异
4
国际商务环境
一、价值链分析 基本活动
生产制造，营销； 支持性活动 技术开发，人力资源等。 二、企业战略 管理人员为达成企业的目标所采取的行
动。
5
国际企业战略
在全球竞争环境中，企业要盈利必须不 断地关注降低创造价值的成本，以及对 其提供的产品实行差异化，使得消费者 愿意为该产品付出超过其生产成本的代 价。
一些经营决策权集中，另一些经营决策 权分散。如营销决策权下放给子公司。
32
国际企业组织架构
水平决策权分配：同一管理层次如何进 行决策权分配和划分。
职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，
管理上的要求越来越多，以至于一个人 无法处理。建立起职能管理组织。决策 权集中，单一产品。
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
38
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
10
高 A公司
成 本 压 力
低
C公司 B公司
低
地区调适压力
高
降低成本与地区调适压力
11
国际企业战略
国际企业面临降低成本的压力与日俱增。 要求公司努力去降低其创造价值的成本， 通过在世界上最佳的区位大量生产标准 化的产品，设法实现区位和经验曲线经 济。各国需求的趋同。
化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、 半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、 轮胎。
28
国际企业组织架构
垂直决策权分配：在层级制组织中决策 权集中在何处。
集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织
变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。
29
国际企业组织架构
分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
多国公司强调地方敏感性，把经营决策 权下放到国外子公司就显得极为重要。
8
国际企业战略
宝洁在产品开发与营销消费品上的核心 能力。
沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优 势。
三、降低成本与地区调适的压力 在全球市场竞争的企业典型地面临两种
竞争压力：降低成本与地区调适。
9
国际企业战略
两种力量的相互冲突： 降低成本的压力要求企业把生产活动设
置在最有利的低成本区位；或提供面向 全球市场的标准化产品； 地区调适压力则要求企业对不同的国家 提供差异化的产品与营销策略，以满足 各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实 践、分销渠道、竞争条件与政府政策。
43
总部
全球矩阵结构
区域 1 产品分部A
区域 2
产品分部B
区域 3
产品分部C
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国际企业组织架构
整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司
45
国际企业组织架构
再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。
24
国际企业战略
条件：企业面临高的降低成本压力与高 的调适压力时，跨国战略才有意义。
企业采用跨国战略试图同时取得低成本 和差异化优势。
四种战略的优缺点比较。
25
战略
优点
缺点
全球 利用经验曲线效应 利用区位经济
缺乏地区调适
国际 向国外市场转移独特 的能力
缺乏地区调适 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应
46
国际企业组织架构
2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构
47
直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构
正式的整合机制
48
国际企业组织架构
非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化
工业品行业日趋普遍。但在许多消费品 行业中仍不存在。
当地区调适的要求很高时，采取全球战 略不适合。
23
国际企业战略
跨国战略 企业内部转移核心能力。核心能力不一
定仅在母国存在，它们能在公司范围内 的任何经营点中开发出来。技能和产品 的流向绝不应是单向的，即从母公司流 向国外子公司。可以从子公司流向母公 司，以及从国外子公司流向其他子公司。 全球学习与知识转移。
35
A产ห้องสมุดไป่ตู้系列分部
总部 B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
事业部组织结构
财务部
36
国际企业组织架构
C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有
的国际活动集中在一个国际分部。国际 分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问 题。国外子公司的负责人在组织中的发 言权没有国内职能部门负责人或产品部 门负责人多。国内国外经营缺乏协调。
战略的任务：常常涉及确定并采取行动， 来降低其创造价值的成本或通过卓越的 设计、质量、服务以及性能等使企业
6
国际企业战略
提供的产品实现差异化。 Clear vision公司的战略。 通过全球性扩张盈利 1、通过其独特的技能或核心能力获取更
大的利润； 2、把特定的创造价值的活动分散到那些
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高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构 会计部
典型的职能机构
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国际企业组织架构
B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务
领域）。如菲利普有照明、家电。工业 电子、医疗系统分部。每一分部都建立 一个独立的、高度自治的实体。经营决 策权下放到各个产品分部。分部对自己 的绩效负责。总部负责企业总体战略和 对各个分部的财务控制。
键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快