《企业战略管理》PPT课件
合集下载
10.3战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
6
四、如何进行战略变革
（一）战略变革的时机选择
7
（二）战略变革的过程
1
变革力量分析
1）外部力量 （1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。 （2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理 职能都带来了新的变化。 （3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。 2）内部力量 内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间 的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问 题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中 的故障。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
5
激进式变革
激进式变革
优点
•对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文 化及正式的组织结构进行重新调整。要想增加成功的机会，就需要 进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新 的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第1章
竞争优势的可保持性； • 在满足全球中低端西式小家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略管理课件(精编课件).ppt
市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方 向和内部管理。
企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取 的战略模式—组织结构—环境要协调一致。
4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）
战略是一种计划、策略、模式、定位、观念
精品课件
明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）
精品课件
第一节 战略管理的起源与发展
一、战略管理与军事战略
（一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解
精品课件
（一）战略的军事涵义
1、我国军事上对战略的理解
古代
孙子：用兵之道，以计为首 孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算
不胜，而况无算乎。
近代
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组 织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循 旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化， 获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立 和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
精品课件
竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更 低的成本提供同样的价值（成本领先）或以 同样的成本提供更高的价值（差异化），这 个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手 难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。
明茨伯格（H·Mintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企 业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业 中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开 发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。
企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取 的战略模式—组织结构—环境要协调一致。
4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）
战略是一种计划、策略、模式、定位、观念
精品课件
明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）
精品课件
第一节 战略管理的起源与发展
一、战略管理与军事战略
（一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解
精品课件
（一）战略的军事涵义
1、我国军事上对战略的理解
古代
孙子：用兵之道，以计为首 孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算
不胜，而况无算乎。
近代
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组 织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循 旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化， 获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立 和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
精品课件
竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更 低的成本提供同样的价值（成本领先）或以 同样的成本提供更高的价值（差异化），这 个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手 难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。
明茨伯格（H·Mintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企 业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业 中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开 发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
GE分权管理的特点
▪ 分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。的
不适宜的
成功
战 略
优 异
实现增长和市场占有率 目标，并能获利
不一致。杰克·韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的 细节。IBM总裁郭士纳认为．执行力就是把战略转化为行 动计划．并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里·博 西迪和拉姆·查兰认为．执行是一套系统化的流程，它包 括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以 及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、 对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关 人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调．以及将奖 励与产出结合。此外．还包括一些随着环境变化而不断变 革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑 战的机制。
实
施
麻烦
挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不 好的战略，也可能加速其 失败的过程
失败
很 很差的实施妨碍一个好 差 的战略发挥作用，而管理
者可能认为是战略不适宜 于企业
尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略加 之又没有能力去实施，肯 定会失败
6
造势
战略发 动阶段
战略实施的阶段
筹划
战略计 划阶段
实施
战略运 作阶段
评价
战略的控 制与评估 阶段
战略实施的要素
▪ 组织——组织因战略而变 ▪ 造势——宣传鼓动统一思想 ▪ 用人——选好中层贯彻人员 ▪ 流程——再造流程推动变革 ▪ 管钱——合理调度资源满足战略需要 ▪ 卡控——定目标、定考核、定标准
第一节 组织
战略与组织结构的主从关系
企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业 的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去 制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业 原有的组织结构。
组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应 的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用 的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻 求健全而完善的组织结构。
GE: 战略阶段
20世纪60年代前： 企业增长战略
20世纪70年代： 多元化战略
20世纪80年代以后： 优化整合战略
2008年至今：
服务性发展战略
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
17
14
第一次变革结果
▪ 在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润
中心结构这种结构共分四层，最下层是事业部， 共有175个，每个事业部都有一个利润中心这些 事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖， 这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办 公室报告工作最下层的部门的销售额，一般不超 过5000万——6000万美元，如果超过这个限度， 这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气 公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅 度要“小到一个人足以管理的程度”这套高度分 权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司 的发展
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
LOGO
第八章 战略实施
LOGO
目录
1
第一节 战略实施的重要性
2
第二节 战略实施的核心
3
第三节 战略实施的组织保障
4
第四节 战略实施的制度保障
5
第五节 战略实施的技术保障
6
第六节 战略实施的文化保障
第一节战略实施的重要性
▪ 战略实施比战略制定更重要 ▪ 战略执行力基于不同的角度,人们对战略执行力的理解并
GE的三次重大组织变革
第
第
第
一
二
三
次
次
次
变
变
变
革
革
革
集权经营
分权经营
事业部制 （SBU）
事业领域 优化组合
1953年以前 总裁：卡迪纳
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
资源分配和SBU的经理任免 ▪ SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略
和有关策略 ▪ 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划
➢管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。 ➢每一个经营单位必须是一个利润中心的单元
13
斯密迪分权管理的措施
➢将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 ➢经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门， 相互竞争 ➢各部门按“责、权、利”三要素进行管理 ➢部门经理调换频繁，任期为两年半 ➢在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、 安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营 中问题 ➢用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和 长期利益与短期利益的平衡