宝洁分销渠道分析
宝洁的渠道分析案例报告范文
宝洁的渠道分析案例报告范文营销渠道，作为使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是企业的宝贵资源。
以下是小为大家整理的关于宝洁的渠道分析，欢迎阅读!宝洁公司的营销渠道1、品牌战略(1)多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
(2)准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
宝洁公司分销渠道策略
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由 于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快， 有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝 洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事 过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要 的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分 销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明， 但宝洁对分销商超前的定位掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
宝洁公司商业模式分析
宝洁公司商业模式分析————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:ﻩ目录一．宝洁公司简介 (2)二．价值主张 (2)三．消费者目标群体 (3)四．分销渠道 (3)五．客户关系 (5)六．核心竞争力 (6)七．合作伙伴网络 (6)八．成本结构 (7)九．收入模型 (8)十．结束语 (9)一 .宝洁公司简介宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、ＳK-ＩI、欧乐Ｂ、金霸王、吉列、博朗等等。
宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。
20１２财政年度,公司全年销售额进8４0亿美元。
宝洁公司在全球８０多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。
二．价值主张产品价值:宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。
服务价值:一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来,创新产品、升级产品,包括功能、包装、概念等,针对消费者的沉浸式研究,通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
品牌价值：差异互补的多品牌战略、满足低中高档收入水平人的个性化品牌诉求。
宝洁公司向消费者提供高质量的产品和注重品牌建设与维护;向经销商创造最大利润,实现全社会共赢。
三.消费者目标群体宝洁公司以日用消费品为主,日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。
这类商品与生活关系密切,周转速度快,因而也被成为快速消费品。
日用消费品品质差异不大，且多数为即兴购买,这些特点导致消费者受广告影响大，品牌转换率高,每一种产品和品牌都很容易受到攻击,缺乏品牌忠诚度。
初稿：对宝洁公司分销渠道的选择因素分析(小组)
对宝洁公司分销渠道的选择因素分析一.公司简介始创于1837年的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
它的年销售额超过380亿美元。
宝洁每年花费30多亿美元,在全球进行品牌营销，美国98%的家庭使用宝洁。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。
大中华区年销售额超过二十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。
宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。
分析这一典型的成功案例,以及应对危机的部署等,我们可以汲取许多经验,特别是营销与广告策略的制定与实施,更需要我们很好地借鉴。
二、营销渠道的两大系统（一）代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。
（属于传统通路渠道）（二）特贩直营：直营分公司。
大型百货卖场、连锁超市与便利店、政府机关等需要统一议价采购的单位。
三、对宝洁公司分销渠道的分析宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。
例如，这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。
对其分销渠道的选择影响的因素有以下几点：（一）目标市场特性：八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。
宝洁分销
存货管理
零售商覆盖率
产品配送 仓库 赊欠账款 销售规划 促销活动设计 促销活动实施 产品损耗返还率 价格控制
与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步 增加产品的市场覆盖率和渗透率
产品流
订货至交货时 间 JV 1 JV 2 JV 3 JV 4 JV 5 JV 6 JV 7 JV 8
1 1
说明 宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划 均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的 运输都使用铁路和货车来进行 区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝 洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键 客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直 接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。 一级分销商安排其向 A, B, C, D 级商店和二级批发 商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。
激励手段 网络发展 业务联络 库存控制 理货 送货 退货 上架费用 培训
宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销 商提供销售的渠道资源以及配送服务
渠道活动 业务计划 宝洁公司 分销商 说明
• 宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一 个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天 。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商 进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此 对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额 • 宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了 分销商端的存货管理水平 • 在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发 商制定产品覆盖率目标 • 宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利 用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业 务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二 级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率 • 分销商负责对当地零售商进行产品配送 • 由分销商负责仓库管理 • 由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理 • 宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支 专业的销售队伍 • 宝洁公司负责对促销活动的全盘规划 • 宝洁公司仅提供活动指导原则 • 宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理 • 批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格
浅析宝洁公司的分销渠道
分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。
其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。
它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。
宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。
中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。
2、产品特性。
宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。
现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。
3、中间商特性。
宝洁的产品主要通过中间商来销售。
宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。
4、竞争特性。
宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。
5、企业特性。
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。
6、环境特性。
中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。
据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。
总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。
结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
宝洁公司的分销体系
否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和 潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试 分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。 拿出好策略帮助分销商 大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就 提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很 大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌 控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预 测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划 拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在 这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂,因 为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要 来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你 不管他，说实在话，新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有 一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟你厂商一 样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗发水， 同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我 买谁的赚钱我就卖谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们 不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家帮助分销商的力度不够，分销商就要 自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系，全部都要自 己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没 有多大效果。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是 三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，
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关于宝洁
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公司名称：宝洁公司 外文名称：Procter & Gamble 简称P&G 总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 成立时间：1837年 经营范围：美容美发、居家护理家庭健康用品
公司性质：股份制 公司口号：宝洁公司，优质出品 年营业额：83,503.00百万美元(2008年) 员工数：110,000人 持有专利数量：超过29000个 全球技术中心：20个 分公司分布超过：80个国家 产品销量：超过160个国家
营销策略 分销渠道
• 1993--1999年，私营分销商人大量出现，宝洁在这个阶段在 全国发起了大规模的寻找分销商活动，培养了一大批优秀的 分销商和专业的销售人员，宝洁在全国有一定规模的分销商 达到了300家以上， • 1999--2003年，外资零售企业被允许进入中国几乎所有的大 中城市，外资大卖场开始有规模的进入中国，宝洁着力发展 与大客户的关系，并有计划的减少各地分销商的数量，保洁 率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核心生意渠 道（分销商和批发商），全球性零售商渠道，国内大型零售 商渠道等说形成的架构成为新的选择， • 2003年至今，外资零售企业全面进入中国，宝洁以 全球标准要求中国分销商，分销商数量从400多个减少至100 多个，二三线城市的农村成为它们新的战场
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3多渠道系统
• 宝洁通过“分销商”，“批发商”，“主要零售商和大型连锁商 ，”“沃尔玛“等四个渠道进行产品的销售 • 沃尔玛是宝洁多渠道模式中的一幅独特风景。它们的“协同商 务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安 装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息 管理系统”，“物流仓储体系”，“客户关系体系 ”，“零售商 联系平台”，及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专 门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙 伴的关系。 • 而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网 络技术建立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效的控制 了渠道中定价，促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开 拓三四线城乡市场的郊县市场
关于宝洁
• 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品 公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为 514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家 最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球 雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司， 所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区 ，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭 护理、健康护理、食品及饮料等。 • 宝洁公司是世界上市值第大6公司，世界上利润第14大 公司，同时是世界财富500强中第十大最受赞誉公司之 一。
• 宝洁对于分销商的要求严格，随其他大分销商政策的推进许多规 模较小的分销商被撤换，但有些撤换的过程过于仓促，没有与分 销商充分沟通，许多被撤换的分销商对宝洁并没有履行合同条约 而不满，而新的分销商不能即时覆盖市场，这造成了相当部分的 市场流失。
补足建议
1 保持并加强和主要零售商；大型连锁商店包括沃尔玛的合作， 直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率。 2 选择分销商时，更要倾向于背景雄厚，经营意识先进，资金实 力强大，综合管理水平高的现代分销企业，尽快脱离90年代老分 销遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能力来再上一个生 意台阶。 3 在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大品牌 。但是如 果想真的能够把产品打到最深入的农村山区。 4 各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来市场 发展的一个趋势。保洁课通过网店数据库，从地区，职业，收入 等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户进化样品派发 ，根据派发数量来调查各种产品的市场行情，同时为保洁下一步 市场研发做参考、
宝洁对于分销商管理还是存在不合理性
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2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户--零售终端，大批发 商，二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必 须按这套体系统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款 处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超 市零售渠道的冲突。由于政策只针对分销商，而对宝洁直供的零 售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象。 而这部分原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大 型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处 ，会造成渠道冲突的计划
营销策略 分销渠道
• 在过去的数十年里，中国宏观经济形势的变换较为频 繁，宝洁一直在根据形势做出有预见的改变。 • 宝洁在中国的销售形势主要经历了以下的演变过程 • 1988—1991年在计划经济体制之下外资是不允许进入 的。宝洁产品沿用广州肥皂厂的网络与国家各级分销 系统挂钩，业务主要集中在广州 上海 天津以及北京 等大城市， 这个时候宝洁负责销售的部门也称销售部 ，它被按区域划分为华北 华东 华南和西部四个销售 大区 • 1991—1993年国家商业流通系统开始发生变革，外资 零售商开始试点进入沿海几个大城市。宝洁的销售业 务也开始打破原来的遵循分层关系，尝试建立自己的 分销体系
旗下的品牌
• • • • • 美容时尚 OLAY，潘婷，飘柔 沙宣，伊奈美 健康 吉利 博朗 护舒宝 朵朵 家居 汰渍 品客 碧浪 兰诺 彩妆ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎) 香水 Gucci Lanvin Dunhill Pauismith
舒肤佳
宝洁中国
• 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝 洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位 于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有 多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿 美元。 • 二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在 ①建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十 亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌 在各自的产品领域内都处于领先的市场地 ②业务保持了强劲的增长 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁 大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位 居前五位。 ③建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今， 在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国 籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的 人才输出地。
宝洁营销策略
• 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销 和品牌战略都被写入了各种教科书，究其 成功之处主要表现在 ①多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、 洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、 化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制 品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形 式来统一策划和统一运作。 ②差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单 地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括 功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。 ③广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护,而且 喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
1 宝洁渠道结构的长度
• • 从图中可以直观的看出，宝洁的渠道结构包括两种长度，一种是一级渠 道，一种是三级渠道， 一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠道中间 商，包括好又多，北京联华，乐购，屈臣氏，家乐福，大润发，华润万 家等，而沃尔玛与保洁有“协同商务模式”享受着与保洁公司合作的独 特待遇。一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁，分销商，批发商，二级经销商， 三级经营商。这是传统的分销渠道中，保洁是采取通过向一些地方的分 销商再转二批，三批的方式，吧产品深入到三四线城乡市场和郊县市场 中，覆盖此类市场。 宝洁渠道的宽度 在一集渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（ 包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过百分之50， 在一集分销商下面，有二级，三级的渠道分销商，他们负责着产品在农 村和城镇的覆盖 ，这些分销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的 科学性，另外我们可以看到，近年来，分销商的触角也开始向网络渠道 方向发展，淘宝上面也出现了宝洁的旗舰店，但是由于开始的时间不久 优势并没有展现出来，网店的数量也极其稀少