宝洁公司分销渠道
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
浅析宝洁公司的分销渠道
分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。
其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。
它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。
宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。
中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。
2、产品特性。
宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。
现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。
3、中间商特性。
宝洁的产品主要通过中间商来销售。
宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。
4、竞争特性。
宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。
5、企业特性。
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。
6、环境特性。
中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。
据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。
总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。
结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
宝洁经销商
610000100065503
法人代表：
武顺利
成立时间：
1998-03-03
职员人数：
30人
注册资本：
2000 万 (万元)
官方网站：
未提供
个人专长 工 作 经 验 2005/08--至今：陕西百嘉商贸服务有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 市场部 销售经理 负责宝洁公司在陕西省、甘肃省部分地区玉兰油品牌的市场管理及人员管理 区域的销售管理工作。从销售、人员、市场、库存、费用、培训、合作等方面。 工作业绩：我相信公司，热爱本职工作，相信自己一定行。 2005/04--2005/08：柔婷（香港）国际事业集团 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 柔婷化妆品（北京）公司 销售经理 主要负责北京地区的专业线美容院的开发、销售管理工作，销售渠道有商场、卖场、超市、专卖店等。 工作业绩：我非常熟悉市场，有效管理团队。 2004/03--2005/07：安利(中国)有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 市场部 经销商 2004年3月至2005年7月兼职从事直销工作 培训、销售工作。 工作业绩：我很喜欢这样的工作。 1999/08--2005/04：陕西百利商贸有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 美宝莲、羽西、欧莱雅、水芝澳、薇姿、理肤泉 销售经理 本人1999年6月毕业于武汉化工学院化学工程系。99年8月开始法国欧莱雅公司美宝莲彩妆品牌陕西省西安市及周边地区的开发销售工作，完成了美宝莲彩妆品牌在这一区域的渠道建设，为美宝莲彩妆销售大幅度的提升奠定了良好的基础，2000年被公司评为优秀员工；2001年4月开始任羽西品牌经理，整合羽西品牌除西安市专柜以外的陕西省外埠市场，带领团队经过艰苦努力使羽西品牌达到年800万的销售业绩，我司被羽西公司评为年度最佳优秀经销商。由于工作出色被公司-陕西百利商贸有限公司评为优秀品牌经理。2003年3月接手欧莱雅品牌陕西省市场的运作，从建立部门、人员招聘、职责分工、市场定位分析、市场规划发展、数据系统、费用核算、货品安全库存等方面入手。03年欧莱雅专柜加分销整体较02年同期增长62%，年销售达2600万。03年被公司再次评为年度优秀品牌经理并被聘为04年欧莱雅执行经理。2004年1月至9月欧莱雅销售整体较03年同期增长84%，已完成3200万的销售。2004年10月至11月底负责美国水芝澳H2O品牌陕西省的业务。2004年12月至2005年4月负责世界上只在药房专销的化妆品薇姿VICHY、理肤泉LRP西北五省的渠道建设和销售工作，年销售3000万。 本人希望更进一步接受知名品牌的培训和管理，锻炼提升自己的能力，更好地服务公司、服务社会。 汇报对象：公司副总、公司老板 下属人数：130 离职原因：进一步提高自己，挑战更高职位 工作业绩： 我从一名业务员做起，经过销售主管、业务经理、品牌经理、销售经理到大区经理。运做过六个目前国内知名的化妆品牌，自己的工作能力不但得到了锻炼，在这一过程中还发挥传帮带的作用，为公司培养了多名业务骨干，同时在公司及公司外部树立了良好的个人形象。我熟悉百货店、KA店、卖场、专卖店、药房等渠道的运做及开发，从每年初的年度销售目标制定，各种费用的合理控制，人员的目标和绩效的考核，年度销售方面的人员的培训计划制定，库存的管理工作，相关部门的工作协调 我都做的非常优秀。客户管理方面，我们真诚合作，一起做好市场工作，达到三赢的结果。在工作中我经常调研市场，关注行业发展变化及行业竞争对手的动态，经常分析市场，做到决策时准确果断，工作方向目标明确正确。加强日常管理工作和一线员工一起共同努力，我领导的销售团队一年的销售可达3800万的销售，回款3400万，有效网点（包括百货店、KA店、专卖店）70家的优秀业绩。多次被公司和客户表彰和表扬。 教 育 经 历 1995/09--1999/07： 武汉化工学院化学工程与工艺 本科 主修化学工程系化工工艺的有机化学 四大基础化学:1、有机化学2、无机化学工3、物理化学4、分析化学。主要对化工工艺流程进行设计。毕业论文为60万吨乙稀的工艺流程设计。 培 训 经 历 1999/08--至今： 成功潜能学院 宝洁公司销售培训课、水芝奥品牌专卖店模式培训、欧莱雅公司产品培训及销售管理课、MBA部分课程、专业线美容院的运做培训、成功学讲座会、专业销售学课程、人际关系训练课程 生意上升研讨会课程 行销管理学课程 讲师训练课程 通过对化妆品市场的理解 熟悉百货店、卖场、KA连锁、专卖店、药房、专业线美容院等渠道的销售运做。特别对开发新市场和分销的能力较强。 证 书 2005/07 驾驶执照 语 言 能 力 英语 不限 附 加 信 息 兴趣爱好：喜欢交友聊天，热爱运动，喜欢踢足球。 职业目标：做一名优秀的职业经理人和一名优秀的管理者。 荣誉： 在工作中获得过许多各种荣誉。
宝洁CBD部门简介
CBD是一个什么样的部门宝洁公司客户生意发展部（Customer Business Development， CBD），是宝洁生意物流链中距离消费者最近的部门。
客户生意发展部通过与外部合作客户共同发展战略伙伴关系，将我们最优质的产品传递至各种消费者购物环境中，小至社区内的食杂店，便利店，大到超级市场，大卖场，百货专柜，以及线上购物网站，让消费者每当希望购买日化产品时就能在各种购物环境中发现宝洁的产品, 并且通过最佳的店内陈设赢得消费者选购时的第一真理时刻（FMOT）.CBD有哪些部门，各自的主要职责是什么？CBD（客户生意发展部）中包括以下四个渠道部门：l HSC（Hyper/Supper Channel）:通过与外部合作伙伴：现代零售渠道商，发展战略伙伴关系，紧密合作提升宝洁产品在现代零售渠道的市场份额和店内形象，以赢得消费者的最终选择为目标。
l HSF/Distributor Management Channel分销商管理渠道：通过与位于各地的合作伙伴：分销商，一起发展战略合作关系，让产品能更贴近消费者的日常生活。
l DCC（Department/Counter Channel）百货及专柜渠道：负责百货商场及大卖场柜台的卖进与管理。
管理的品牌有Olay, SKII,香水品牌Dolce&Gabbana(杜嘉班纳)、Gucci(古驰)、Hugo Boss(波士)，Lacoste(鳄鱼)、Dontblanc(万宝龙)、Escada(爱斯卡达)，彩妆品牌Maxfactor，及博朗。
通过与客户合作卖进柜位、活动、新品并进行美容顾问管理，完成P&G Beauty及Prestige产品与客户及消费者做第一线的亲密接触。
l EMC（Emerging Channel）新兴渠道: 通过建设并管理近年内出现且迅速发展的新兴购物方式如：网上购物，母婴店，药店，美妆店，让我们的产品通过这些新的购物渠道高效地接触到我们的消费者，并赢得消费者的青睐。
P&G宝洁(中国)有限公司(富基DRP应用)
P&G宝洁（中国）有限公司企业简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2000年，在全球500强中排名第75位，全美排名第23位。
所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
十几年来，宝洁（中国）公司在中国逐步建立起独立的庞大分销体系。
中国宝洁对全国200多家客户建立了包括财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统一体化的专业服务。
随着宝洁（中国）公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售数千万甚至数亿元。
原来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。
但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。
为解决这个问题，宝洁公司最早与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。
以及后来的高效分销商补货系统（EDI），是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。
宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统（IDS）。
IDS是以DBS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。
同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。
除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。
每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
宝洁 分销渠道
在过去的数十年里，中国宏观经济形势的变 化较为频繁，宝洁一直在根据形势作出有预 见性的改变。 宝洁在中国的销售形式主要经历了以下的演变 过程： 过程：
1988—1991年，在计划经济体制之下外资是不允许进 入的。宝洁产品沿用广州肥皂厂的网络与国家各级分 销系统挂钩，业务主要集中在广州、上海、天津以及 北京等大城市，这个时候宝洁负责销售的部门也被称 为销售部，它被按区域划分为华北、华东、华南和西 部四个销售大区。 1991—1993年，国家商业流通系统开始发生变革，外 资零售商开始试点进入沿海几个大城市。宝洁的销售 业务也逐渐开始打破原来遵循的分层关系，尝试建立 属于自己的分销体系，
宝洁公司名称P＆G，宝洁没有成为任何一种
产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔 等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上， 香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”， 卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、 “潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰 渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世 纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多， 恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公 司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
美容时尚
OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 伊奈美 威娜 舒肤佳 卡玫尔
健康
欧乐-B帮宝适 吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐 帮宝适
家居
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
彩妆
ANNASUI(安娜苏 Covergirl(封面女郎 安娜苏) 封面女郎) 安娜苏、大型连锁商包括沃尔玛的合 作，直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率。 2）、选择分销商时，要更倾向于背景雄厚、经营意识先进、 资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,尽快脱离90 年代老分销商遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能 力来再上一个生意台阶。 3）在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大 品牌，但是如果想真的能够把产品打到最深入的农村山区， 4）各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来 市场发展的一个趋势。宝洁可通过网店数据库，从地区、职 业、收入等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户 进行样品派发，根据派发数量来调查各种产品的市场行情， 同时为宝洁下一步市场研发做参考。
宝洁公司分销渠道
与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
10
• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。
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宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。
目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。
在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。
根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。
所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。
在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80％多的份额。
在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。
洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。
同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。
在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。
这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。
此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。
全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。
现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户
甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。
这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。
分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。
我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系，我也很荣幸管理过许多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。
对比许多公司与经销商的合作关系，我感触尤深。