宝洁公司日化产品分销渠道策略
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
浅析宝洁公司的分销渠道
分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。
其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。
它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。
宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。
中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。
2、产品特性。
宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。
现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。
3、中间商特性。
宝洁的产品主要通过中间商来销售。
宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。
4、竞争特性。
宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。
5、企业特性。
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。
6、环境特性。
中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。
据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。
总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。
结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
宝洁公司分销渠道
宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
宝洁公司分销渠道策略
在随后的一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
掀起了营销界关于事件营销和性促销的大讨论。有些媒体 甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。 比赛的新奇和刺激正好和产品个性以及消费者个性相一致。 又因为采取了卡拉OK和露天沐浴相结合的形式，并不是牵 强附会，因此收到了很好的效果。 Ⅲ媒体广告：“激爽”推出的两则电视广告，极尽夸张之 能事，从累“扁”的人到歌声击碎的酒杯以及打保龄球时 的个个全中，广告的氛围就是在反映现代一族努力工作、 潇洒生活的个性化张扬。广告传递的信息是准确的，目标 消费人群是极具针对性的，所以其广告制作及传递更加丰 富了产品名称等产品自身所锁定的消费人群的内涵。这个 广告片中甚至没有出现一个小孩和老人，因为宝洁的确没 有打算将“激爽”卖给所有人。
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
宝洁的营销策略探究论文
降低销售成本与提高利润率
降低销售成本
宝洁通过优化供应链管理、减少库存和降低 废品率等手段，成功地降低了销售成本。此 外，宝洁还通过集中采购和利用规模经济等 手段，进一步降低了销售成本。
提高利润率
宝洁的产品种类繁多，且大多数产品的利润 率较高。此外，宝洁还通过优化生产流程、 降低废品率和提高员工效率等手段，进一步 提高了利润率。
宝洁公司对销售渠道的拓展非常精准，覆盖各类零售终端和网 络销售平台，提高产品覆盖面。
宝洁公司重视客户关系管理，通过建立会员制度、积分兑换等 方式，增强客户忠诚度。
对其他公司的借鉴意义与启示
重视品牌建设
其他公司应注重品牌定位和品 牌形象的塑造，提高品牌知名
度和美誉度。
加强广告营销
通过广告宣传提高品牌曝光率 和市场占有率。
战略联盟
与供应商、销售渠道商等建立战略联盟，提高供应链 效率，降低成本，增强市场竞争力。
05
结论与展望
宝洁营销策略的成功经验总结
品牌定位明确 广告投入巨大 渠道拓展精准 客户关系管理到位
宝洁公司对旗下产品有着明确的品牌定位，针对不同消费群体 和市场需求，制定相应的营销策略。
宝洁公司通过大量广告投放，提高品牌知名度和影响力，吸引 消费者关注。
增强消费者忠诚度与购买频率
消费者忠诚度
宝洁通过提供高质量的产品和优秀的客 户服务，成功地赢得了消费者的信任和 忠诚。此外，宝洁还通过会员制度和积 分奖励等手段，进一步增强了消费者的 忠诚度。
VS
购买频率
宝洁的产品种类繁多，且不断推陈出新， 使得消费者更愿意频繁购买其产品。此的必要性
强化品牌故事
通过讲述品牌故事，传递品牌价值观和独特性， 提升品牌形象。
宝洁公司分销渠道
（二）高效分销商补货系统（EDI）
• 基于DBS系统的订单生成系统，主要功能是帮助分销商自 动生成建议订单。分销商可以根据该建议订单和未来的促 销和销售计划做相应的调整，从而生成一张准确的订单， 并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工 订单和传真订单，省时、省力、省钱。同事，宝洁还在系 统里可以及时告知公司产品的配额，使分销商及时获得想 要的规格。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少 有经销商只批发一家的产品，而是有自己的产品组合。如 果经销商在销售本企业商品的同时，也经销其竞争对手的 商品，就会对本企业商品的销售造成一定的威胁，而且如 果商品的竞争力差，销量低，经销商就可能中止与本企业 的合作，导致本企业商品滞销。
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（2）代理商
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• 例：康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤） 由于上市时间相对较晚，在行销资源有限的情况下，单纯 依照厂商的力量将产品推向市场，其时效性不够显著，且 风险性较大，因此，实行了由厂商让利，利用经销商的资 金及库存将产品推向市场的方式进行销售，收到了较好的 效果。 • 现状：同质产品竞争和经销商忠诚度问题。
销售渠道逐步缩短，比如越来越多零售渠道倾向于从 厂家直接进货，所以，有些大型超市已经在承担着零 售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎 缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。 – 制造商越来越重视零售渠道。例：康师傅
由于批发商的忠诚问题日益突出，零售商逐渐成为制 造商关注的重要问题，更多的快速消费品制造商加强 了与零售商的联系，建立零售商资料库，派遣销售人 员定期到各零售商处调查情况、提供帮助。
2、经销商选择 • 在最初的五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂 厂在全国各地的商业客户——国营的百货批发站，供销社 或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中， 建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站 一直到村级供销社。
宝洁公司的分销体系
宝洁公司的分销体系〝宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道治理差不多上令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员，以‘亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大伙儿共享。
〞宝洁公司首创层层分销体系，克服了往常日化企业单一渠道的销售方式。
比如说那个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度如何样，专门多企业自己缺乏掌控，而且没方法将产品在那个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐步提高，宽敞消费者，专门是中国都市消费群体关于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐步开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品行局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯独的清洁用品，一些偏远的地点甚至还连续保留着使用土皂角的习俗。
当时的中国日用化工产品市场，差不多全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品〔其中有专门大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂〕所充斥。
另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，要紧是购买力的缘故，购买量较少。
宝洁到达中国之前，就花了专门多钱、花了专门长时刻对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采纳来中国旅行的方式、商业考察的方式，通过数年的时刻来了解亚洲和中国那个市场的特点，对其收入情形、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的专门情形和一些具体的数据量化后，因此，宝洁公司便将他们在欧美市场差不多比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设那个框架的费用，依照中国的国情作了局部的调整。
针对宝洁公司面临的问题的分析及对策
针对宝洁公司面临的问题分析及对策众所周知，宝洁公司是一个全球知名的日化公司，这个公司旗下有着许多被我们消费者所熟知的品牌，且都占领着大部分洗发、护肤、清洁用品的市场。
宝洁公司的产品主要市场为美国本土和中国，但是随着日益激烈的品牌竞争，且各大公司的产品也日趋多元化发展，所以宝洁公司在中国市场的销售面临难题。
继宝洁公司在中国首次推出的润妍洗发水黯然退出市场之后，今年七月面世两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，再看看至今毫无波澜的飘柔，以及众多卖场不见踪影或者零星的舒肤佳产品。
仔细算来，宝洁公司除了进入中国推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，又或者销声匿迹。
又比如在洗衣粉市场领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包城市”路线，一路将品牌局限于城市的宝洁远远抛在身后，比如：“碧浪”、“汰渍”。
日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。
而随着人们生活水平的提高，宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求，市场的蛋糕变大了，抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。
虽然宝洁的品牌价值对于很多竞争对手来说都比较遥远，但更多日化产品消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。
加上最近出现的宝洁公司旗下SK-Ⅱ系列化妆品“烧碱风波”事件传遍整个美容市场，后来SK-II产品经广东省出入境检疫局检测发现含有钕和铬等违禁成分。
这无疑是对宝洁公司形象的雪上加霜。
以下是对宝洁公司存在的部分的问题总结：1、公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消费者的需求2、现有产品的单一化，且一成不变，毫无创新3、在中国市场没有很好的实现本土化发展，导致消费者群流失4、竞争公司的壮大，且多元化发展，提前占领了低端消费者市场5、危机公关意识不足，导致公司形象受损6、部分产品定位高，与消费者有距离感不可否认，宝洁公司很优秀，但是若不及时发现自身的不足，适应中国本土的市场，做出相应销售计划的调整，公司在中国的市场份额还会继续大面积的流失，且发展起来的日化品牌公司深入人心，宝洁公司以后掌握市场格局的机会就更小了。
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宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集
1.选择两种产品品牌
飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。
十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。
沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。
2.价格
飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。
沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。
3.价格可接受程度
飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。
沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品
4.市场占有率
飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。
沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市
场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%
5.销售渠道
飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售
沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售
6.顾客满意与不满意的原因
7.主要竞争者产品的价格水平
8.各地区销售情况
二．两种产品渠道策略的特点研讨
1.渠道策略
两种产品都是日化品。
两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。
随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。
从而最大程度的占领了市场。
达到公司和分销商双赢的局面。
飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。
2.所运用渠道策略是否达到预期效果
宝洁公司根据两者产品的特点对顾客进行细分，并且在中间商的选择上进行不同的产品的分销渠道进行分销，所以两种产品的分销渠道是达到了预期的效果。
三．分析研究报告。