分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析
——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析
一、公司简介
宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。

2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。

为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。

在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。

该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。

另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：
二、战略渠道分析
1、品牌战略
（一）多品牌战略
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。

如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。

于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

（二）准确命名并提升品牌价值
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。

宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。

准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。

比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。

例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。

2、广告战略
作为产品生厂商，对所生产的产品进行品牌与产品推广是其除生产产品这一职能外的另一个职能，因此宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。

与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。

通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

自进入中国市场后，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。

宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

本来作为大众普通消费品的宝洁产品，进入中国之后，由于中美经济的差异，与中国原有的日用洗洁品牌比较，使其成为高档的日用品。

随着其市场地位的变化，其主要的购买人群为中高收入的家庭。

加之中国消费者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使宝洁成为高品质、高价格的商品。

这也就解释了为何宝洁进入中国也采用明星做广告。

同时宝洁坚持一贯的“亲和”路线，选取普通人，在人们熟悉的场景，理性的直述商品所能给消费者带来的利益；同时适应中国经济的发展，宝洁部分产品采用“低价”路线，使得宝洁更大的扩大了自己的市场。

3、销售渠道
（一）宝洁公司的渠道模式：
宝洁公司的转折从1997年开始。

当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售商快速成长，宝洁公司也一改此前的传统销售模式，逐渐开始向重点零售商直接供货。

宝洁公司首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道、批发渠道、主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。

后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。

（二）宝洁公司的分销商战略
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，
即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。

每一个销售区域配有相应的区域分销中心，并有相应的后勤、财务、人力资源和营销行政人员。

在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商。

这些分销商除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能多的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者购买到该产品，并且这些分销商大多设在地级城市里。

（三）员工的技能培训与沟通
1）课堂培训：主要是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，传授关于宝洁公司、相关产品、相关工作内容、销售等方面的知识。

2）现场培训：将那些受过课堂培训的相关人员带到实地销售现场进行实地培训，注重他们在实践中的相关知识运用情况。

3）宝洁公司在与员工及相关分销商的沟通方面也做得很到位，它让相关分销商充分了解自己的目标、策略以及产品和销售的相关信息。

这些正是宝洁公司的客户经理与他所在的分销商保持非常紧密沟通所产生的效果，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，从而达成共识。

4、零售渠道
宝洁公司在零售商方面也做足了准备，比如说给零售商一定的优惠待遇，而这最明显的就表现在大型零售连锁店。

对于大型零售连锁店来说，他们享受直接供货的待遇，还有享有直供价（600箱订单，返利3.25%），14天付款优惠，取消原先针对终端的上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心生意发展基金”和“品牌生意发展基金协议”取代。

这个基金的本质相同，都是宝洁公司根据协议对分销商提供的特定促销服务，这也使得这些大客户更愿意获得宝洁公司的产品促销支持。

宝洁公司在零售渠道中与许许多多的零售商进行着合作，而这些零售商中最典型也最特别的要属沃尔玛。

沃尔玛是宝洁公司在零售渠道中出现的重视程度相对较高的零售商，早在1987年它们就建立起了“宝洁---沃尔玛协同商务模式”。

在共同开发“持续补货系统”的基础上又启动了CPFR（协同计划、预测与补货）。

这使得双方的经营成本和库存水平都大大降低，同时沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了
50%以上，为此，沃尔玛已经成为宝洁最大的经销商。

5、物流渠道
作为日用品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

为此，宝洁公司的物流系统拥有遍布全国的物流运作网络，它为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作。

同时，当货物运送到目的地后，有物流系统中的相关员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的一条龙服务。

宝洁公司的物流系统在一定程度上也为公司在控制成本、产品配送、库存合理化等方面起到一定程度的作用。