【MBA教学案例】互联网金融浪潮下,东方正捷公司如何转型(上)
企业数字化转型案例
企业数字化转型案例导读20世纪90年代后期，在全球化经济背景下，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，转型成为众多企业的必然选择。
本文整理了17家国内外制造业企业转型的成功案例，供读者参考。
1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。
这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。
公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。
2 、通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。
而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。
这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。
通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。
而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。
曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
企业战略转型的案例分析
企业战略转型的案例分析随着市场环境和消费需求的不断变化，企业战略转型已经成为常态。
本文将以三个不同行业的企业为例，探讨它们在战略转型中的经验和教训，希望给读者带来一些启示。
案例一：阿里巴巴阿里巴巴是中国著名的电商企业，2009年开始进行战略转型，把业务重点从消费端转向企业端。
为了实现这一目标，阿里巴巴推出了“阿里云”云计算平台，以及一系列B2B和B2C服务。
这个战略转型的背后，是阿里巴巴与市场变化保持密切关注和敏锐的判断。
在电商市场进入成熟期的背景下，阿里巴巴认为通过向企业提供云计算和其他服务，可以实现更高的盈利和更持续的增长。
此外，阿里巴巴在与外部企业合作方面的自信和坚定，也是这个战略转型的关键因素之一。
总之，阿里巴巴的战略转型是基于深刻的行业分析和自身实力的，而非盲目跟风。
这是其他企业应该学习的重要经验。
案例二：百度百度是中国的搜索引擎巨头，但在移动互联网时代，百度确实有些跟不上时代的步伐了。
为了解决这个问题，百度开始进行自我革新，转型成“AI公司”，并推出了一系列人工智能产品，比如智能家居和自动驾驶。
百度的这个战略转型与阿里巴巴有着相似的思路。
公司在业务方向上借助自己的核心优势，进行了大胆而深入的探索。
然而，百度的转型却面临着一些更复杂的挑战。
比如，公司的开放性和合作性需要更大的提高，以应对人工智能领域中越来越激烈的竞争和变化。
因此，百度的战略转型是一个相对更艰难且风险更高的决策。
它需要公司在技术、战略和企业文化多个方面做出改变，进一步提高自身的核心竞争力。
这个过程需要更多的时间、精力和耐心。
案例三：华为华为是一家成立于1987年的中国科技公司，目前在全球拥有亿万客户。
在企业发展的过程中，华为不断面临挑战和变革，不过，它始终能够顺应时代变迁并取得巨大成功。
为了应对当前汽车产业的变革和风险，华为最近推出了自己的智能汽车解决方案。
这个方案主要标志着华为从IT领域向汽车领域的跨界，以及华为在智能网联汽车中拓展新的业务领域。
商业模式转型—新互联网时代下互联网企业的成功之道(1)
商业模式转型—新互联网时代下互联网企业的成功之道【本文导读】过去的十几年间，我国互联网经济发展迅速，产业规模不断增大，在国际互联网经济中的地位不断提升。
我国互联网行业从创业期发展到现在，逐渐摆脱模仿战略，不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟，也催生出腾讯、百度等世界级互联网企业。
但应注意到在行业发展不断增速的同时，行业内部也在发生着深刻变革。
近些年来“电商大战”、“3&Q大战”，包括最近“阿里金融”震动传统银行业等，都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去，互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样，传统的商业模式逐渐走向困境，如何进行商业模式转型，把握新互联网时代下的发展先机，成为互联网企业面临的发展难题。
——仁达方略企业管理咨询公司过去的十几年间，我国互联网经济发展迅速，产业规模不断增大，在国际互联网经济中的地位不断提升。
我国互联网行业从创业期发展到现在，逐渐摆脱模仿战略，不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟，也催生出腾讯、百度等世界级互联网企业。
但应注意到在行业发展不断增速的同时，行业内部也在发生着深刻变革。
近些年来“电商大战”、“3&Q大战”，包括最近“阿里金融”震动传统银行业等，都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去，互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样，传统的商业模式逐渐走向困境，如何进行商业模式转型，把握新互联网时代下的发展先机，成为互联网企业面临的发展难题。
一、传统互联网商业模式逐渐走向困境困境一：价格战已经走到了尽头价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。
在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。
但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。
“千团大战”从2010年打到现在，团购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。
不断调整公司战略 激活组织活力的案例
不断调整公司战略激活组织活力的案例在当今快速变化的商业环境中，公司战略的调整变得至关重要。
只有不断调整和优化战略，公司才能顺利应对市场的变化，保持竞争力，激活组织活力。
在本文中，我们将分析并探讨一些成功调整公司战略的案例，以期能够为读者提供深度和广度兼具的启发。
1. 公司A：面临市场转型，成功转型为互联网金融评台公司A是一家传统金融机构，多年来在传统金融领域取得了一定的成绩。
然而，随着互联网金融的兴起，传统金融机构开始面临市场转型的挑战。
在这种情况下，公司A决定进行战略调整，转型为互联网金融评台。
他们不仅建立了互联网金融业务部门，还与一些互联网公司合作，推出了一系列创新产品和服务。
通过这一战略调整，公司A成功抓住了互联网金融发展的机遇，不仅在传统金融业务上保持了竞争力，还在互联网金融领域取得了长足的发展。
2. 公司B：开发新产品，适应市场需求变化公司B是一家跨国制造企业，主要生产传统工业产品。
然而，随着市场需求的变化和新技术的出现，公司B的传统产品逐渐失去了竞争力。
在这种情况下，公司B开始积极调整战略，加大研发投入，开发新产品。
在这一过程中，他们不仅与国内外高校和科研机构合作，还了一些具有先进技术的企业。
通过这些努力，公司B成功推出了一系列符合市场需求的新产品，不仅保持了市场份额，还在新产品领域取得了竞争优势。
3. 公司C：整合资源，实现战略升级公司C是一家大型综合企业集团，旗下拥有多家子公司和分支机构。
随着市场竞争的加剧，公司C意识到需要进行战略升级，以应对外部环境的变化。
在这一过程中，公司C进行了一系列的战略整合和资源重新配置，将原有的资源向核心业务倾斜，剥离了一些与主营业务不相符的资产和业务。
通过这一战略调整，公司C不仅提高了整体运营效率，还加强了在核心业务领域的竞争力，实现了战略升级。
以上案例说明，不断调整公司战略是激活组织活力的关键。
在实际实践过程中，公司需要根据自身的情况，结合市场的变化和发展趋势，灵活地调整战略，以适应新形势下的市场需求和挑战。
《互联网时代下的金融业转型与新业态》(互联网金融)
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企业数字化转型的成功案例与经验分享培训ppt
评估企业现状
借鉴行业最佳实践
研究同行业的数字化转型成功案例， 了解其转型路径和方法，结合企业实 际情况进行选择。
了解企业的业务模式、技术基础、人 才队伍等方面的现状，为选择合适的 数字化转型路径提供依据。
建立跨部门协同机制
01
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打破部门壁垒
建立跨部门的协同机制， 打破部门之间的壁垒，实 现信息共享和协同工作。
企业需要关注技术创新，积极探索和 应用新兴技术，如人工智能、大数据 、云计算等，以提升企业的数字化水 平。
组织变革与人才培养
总结词
组织变革和人才培养是数字化转型的重要支撑。
详细构和业务流程，以适应数字化转型的需求。同时，企业需要重视人才培养， 提高员工的数字化素养和技能水平。
案例二：某制造企业的数字化工厂建设
总结词
该制造企业通过数字化工厂建设，实现了生产流程的智能化、高效化，提高了产品质量 和生产效益。
详细描述
该制造企业在数字化工厂建设中，采用了工业互联网、物联网等技术，实现了生产设备 的互联互通和数据共享。通过智能化生产管理系统，该企业能够实时监控生产状态、自 动调整工艺参数等，确保了生产过程的稳定性和产品质量。同时，数字化工厂的建设还
争力。
01
经验总结与启示
战略规划与执行力
总结词
明确的数字化转型战略和强大的执行力是成功的关键。
详细描述
企业需要制定明确的数字化转型战略，明确转型的目标、路径和时间表。同时， 企业需要具备强大的执行力，确保战略的有效实施和落地。
技术创新与应用
总结词
持续的技术创新和应用是推动数字化 转型的动力。
详细描述
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THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
【MBA教学案例】小公司探索大门道——玄润资本在“互联网+”下的创新(上)
【MBA教学案例】小公司探索大门道——玄润资本在“互联网+”下的创新（上）案例摘要：本案例以创业公司玄润资本为背景，在无强大资金和企业背景实力下，通过第一次变革达到增加客户数量，案例摘要：改变客户获取渠道的成果。
与此同时第一次变革的漏洞使得玄润资本在不久之后再次陷入生死境地。
届时不断反思第一次变革的缺点，拟进行第二次变革，即客户群体转变、新金融产品——场景金融上线等措施调整了市场定位构成差异化竞争。
描述了玄润资本通过全方位的整合构建自身的特色经营方式和竞争优势。
生动再现了一个传统三方理财机构在千篇一律的代销公司中抓住互联网发展机遇，在三方市场上以革新应对市场格局改变，打破墨守成规的模式，脱颖而出的历程。
本案例有助于学生在日常工作中增强创新思维，懂得用全局的眼光看待问题，提高理论分析和解决传统企业转型问题的能力。
一、杨总的忧郁2015年5月23日是公司的一岁生日，杨总和员工们一起切完蛋糕之后就一个人端着酒杯回到了自己的办公室。
很明显，杨总办公室和员工的办公区域仿佛用两种色彩笼罩着，杨总被蓝色的忧郁包围着，员工被红色的兴奋烘托着。
员工的开心无外乎是可以在公司一周年之际，离开自己小小的工位，穿梭在职场的各个地方，喝红酒、吃甜品，与同事一起聊着社会上、工作上的冏事，轻松自在，享受这一下午肆无忌惮的时光。
这里的大部分员工也都是刚刚入职不到半年的大学生和小青年，整天的生活和话题就围绕着吃喝玩乐。
而杨总为什么会忧郁，其实作为同他一起建立这家公司的小李、小熊、小葛、小郑心里都很清楚，公司成立一年了，大家一起度过了第一个生死关，但是现在又在面临着另一个窘境。
大家心里明白现在第三方财富管理公司众多，大多的运营方式就是代销一些信托公司、资产管理公司或者是基金公司的固定收益类理财产品，以代销费用为主要的利润来源。
但中国经济处于下行区间，社会融资成本下降，产品代销费用自公司建立之日起半年后就有了明显下滑，公司利润持续摊薄。
企业转型成功案例
企业转型成功案例1. 概述企业转型是指企业在市场竞争日益激烈、行业变革不断的环境下，主动调整自身战略、组织结构、经营模式等，以应对外部环境的变化。
成功的企业转型案例不仅能够帮助企业在行业中立于不败之地，还能够为其他企业提供有益的借鉴和参考。
本文将以多个企业转型案例为例，深入探讨其成功的原因和经验。
2. 企业转型案例一：IBM2.1 转型背景IBM（国际商业机器公司）是全球知名的跨国科技巨头，成立于1911年。
然而，随着信息技术的快速发展和互联网的崛起，IBM在20世纪80年代和90年代逐渐陷入困境，其主要业务—大型计算机市场受到挑战。
2.2 转型策略IBM的转型策略主要集中于以下几个方面： - 开发新业务领域：IBM积极投资研发，将目光从传统的硬件业务转移到了软件和服务业务上。
他们推出了多个创新的软件产品，例如人工智能和数据分析工具。
- 重组组织结构：为了更好地支持转型，IBM对自己的组织结构进行了调整。
他们加强了内部的协作和知识分享，并鼓励员工跨部门合作，以提高创新和生产力。
- 与合作伙伴合作：IBM与其他企业建立了合作关系，以共同推动技术创新和转型。
他们与苹果、微软等公司合作开发新产品，并与智能手机制造商合作开展移动应用程序的开发。
2.3 转型成果IBM的转型战略取得了显著的成果： - 新业务增长：IBM通过开发新业务领域实现了持续的业务增长。
他们的软件和服务业务不断获得市场份额，并成为公司的主要利润来源。
- 变革形象：IBM成功地从一个传统的硬件公司转型为一个以软件和服务为重点的科技公司。
他们刷新了品牌形象，并在世界范围内树立了新的企业形象。
- 增强竞争力：通过转型，IBM增强了自身的竞争力。
他们在人工智能、云计算和数据分析等领域处于领先地位，并与其他科技巨头分庭抗礼。
- 借鉴经验：IBM的转型案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示。
企业们可以学习IBM的转型策略，并将其应用到自身的业务中。
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【MBA教学案例】互联网金融浪潮下，东方正捷公司如何转型（上）2020年05月29日案例摘要：本案例以东方正捷公司为背景，讲述了在互联网金融浪潮的冲击下，传统金融公司的改革创新之路。
一方面是案例摘要：企业如何转型来应对P2P的冲击，是坚守自己的业务模式还是做自己的P2P平台抑或是寻求新的业务发展路径，这可以引发人们思考传统金融公司面对互联网金融浪潮下如何进行改革创新；另一方面是面对全国近300家加盟商出现的问题如何进行整治管理和自己公司内部员工的绩效管理问题，这可以启发人们思考连锁加盟业务的运营管理问题以及对员工如何进行绩效考核。
夜幕降临，偌大的办公室里，东方正捷董事长戴海涛一边抽着雪茄一边眉头深锁看着手中的财务报表，已经连续12个月亏损，入不敷出，再这样下去公司势必会破产倒闭。
“我戴海涛2005年带着几个人来到济南，辛苦打拼，2008年单资金对接业务就做到2个亿，是济南所有小贷公司的总和，谁有这个能力跟我们比，没想到这两年公司业务会被冲击成这样”说话的正是东方正捷董事长戴海涛，他个子不高，一米七左右，性格比较豪爽，当然脾气也很火爆。
对面的财务经理一脸严肃地听着，时而在思考着什么……一、行业概况东方正捷是民间借贷中介公司，属于民间金融行业。
民间金融是指在政府批准并进行监管的金融活动（正规金融）之外所存在的游离于现行制度法规边缘的金融行为。
主要运行形式有：农村信用社、农村合作基金、民间借贷、私人钱庄、小额信贷、典当行等。
具体来说，民间金融行业具备以下几个方面的特点：（1）从交易活动的主体来看，交易的对手基本上是从正式金融部门得不到融资安排的经济行为人，比如发生相互借贷行为的农民，创业企业获得创业资本。
（2）交易对象是不被正式金融所认可的非标准化合同性的金融工具。
（3）正式的金融中介具有规范的机构和固定的经营场所，民间金融一般不具备这些特征。
（4）民间金融一般处于在金融监管当局的监管范围之外。
民间借贷是指公民之间、公民与法人之间、公民与其他组织之间借贷。
其作为民间金融的一种不可或缺形式，不论是运作模式还是操作灵活性上相比其他运行形式来说都是极具占有优势的，据央行研究局通过在2008年和2010年就民间借贷领域所做的两次调研发现，当前我国民间借贷存量超过2.4亿元，占借贷市场的比重达到5.6%。
借用著名网络红人资本之鹰的话描述：“民间借贷作为民间金融中最美丽的‘恶之花’，被人们轻蔑或者诅咒地称之为‘高利贷’，但它却有着异常顽强的生命力和破坏力，是把双刃剑，可以杀人亦可以救人。
”二、公司背景山东东方正捷投资管理有限公司是一家由山东省工商管理局注册的集民间资本运作、债权投资业务、企业管理咨询服务、品牌连锁加盟于一身的大型资金服务集团。
公司创办于2005年，主做民间资本和全国特许加盟连锁经营业务，到今天已经发展了11年，在全国也有近300家加盟店，公司盈利来源主要是民间借贷中介服务费和加盟费以及后期加盟商管理费这三大块。
东方正捷公司单2008年资金对接2个亿在济南已属不可超越的神话，这在民间借贷领域绝对算是排名前三的公司，对一个只有几人创业发展的民间借贷公司来说是很了不起的。
东方正捷公司自2005年成立后一直做民间借贷中介业务，跟小额贷款公司和典当行还不一样，民间借贷中介业务是撮合借款方和融资方，自己并不吸收存款，只收取中介服务费，这是东方正捷董事长戴海涛一直看中的，绝对不能非法吸收公众存款，在法律范围内做事，他重视风险控制，有着敏锐的市场嗅觉和丰富的实战经验。
东方正捷公司年平均坏账率不到2%，这比银行的呆坏账率还要低，已经在行业内独树一帜，也是公司的核心优势，戴海涛更一直引以为豪，要把东方正捷公司做成民间资本行业的航天母舰。
随着实体行业的不景气，2010年底越来越多的人涉足民间资本行业，由于这是一个高风险高收益的行业，风控和资源特别重要，特许连锁加盟开始盛行，特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术，经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
利益驱使下，东方正捷公司也在2010年底开始做特许连锁加盟业务：最初加盟费10万元合作期3年，加盟商自负盈亏，有总部和加盟商共同管理店面，总部负责给加盟店培训员工、把控风险、牵线搭桥、导入新业务模式等。
加盟商可以使用东方正捷品牌，利用这个圈子的资源，学到如何安全地运作民间资本赚取收益。
经过5年多的时间现在已经发展到全国26个省300家店，特许连锁加盟费用也从最初10万元涨到现在72万元。
发展速度很快，其中的曲折当然也多，2014年是东方正捷大展拳手的一年，这一年连锁加盟业务开展迅速，加盟这个行业的人也都是当地比较有资源人脉的人，公司效益提升数倍，考虑到老员工思维守旧，会影响加盟商的关系维护，公司相应的高薪聘请了更多专业人士，主要负责加盟商维护和市场开拓工作，但是因为各种原因人力资源部一直没有制定相应的绩效管理和奖励机制，主要是靠加盟商的反馈和高层领导的个人判断来定绩效考核和奖金的多少，当时公司效益好，员工奖金普遍也多，大家争相工作，对绩效和激励的事情并不放在心上，每个人脸上都溢满了笑容。
董事长戴海涛那年很高兴，搬了更大的办公场地，准备大展身手。
三、互联网金融冲击“站在互联网的风口上，会使中国经济飞起来。
”这是2015年全国“两会”期间很热门的一句话。
随着互联网技术的广泛应用，我国网络经济发展呈现出蓬勃生机，开启了互联网金融广阔成长空间。
2015年P2P平台开始盛行，P2P是指线上的借贷平台，也是互联网金融的主力军。
P2P网贷平台的出现，为借贷双方提供了一个直接对接的平台，交易信息被平台记录并共享，可以较为清晰地反映资金去向和交易总量，特别是随着大数据技术对借款人海量信息挖掘分析的成熟与运用，信用信息整合与评估成本将会明显下降，完全可以不依赖金融机构作为信用中介缓冲风险，这些一时之间都很受投融资客户的追捧。
随着P2P规模的扩大，借款人融资渠道越来越多，有了更多比价的机会，从线上影响到线下，东方正捷作为线下资金对接平台，自身业务受到了严重影响。
在融资端，一些之前合作的老客户有意分散投资资金，减少了在东方正捷公司的投资，这直接影响了东方正捷的资金来源渠道，资金总量从2014年的1.5亿元降为2015年的5000万元；在借款端，优质的借款客户优先选择操作简便的线上P2P网贷平台，削减了优质借款客户总量，增加了呆坏账概率，致使一向以严谨风控著称的东方正捷公司呆坏账概率从2%飙升到10%，这在行业内是很有风险的，导致公司业务部只做小业务，对大点的业务宁愿舍弃也不敢借款。
另外，由于P2P公司准入门槛较低，什么资质都不需要，只办理一般的工商手续，建设一个网站就可以运作资金，这导致很多不正规的平台盛行，一些别有用心的P2P平台为了快速吸收资金，不惜采用人海战术高薪聘请员工，变相拉高了金融行业从业人员的平均薪资，影响了员工的从业素养，这对东方正捷这种线下民间借贷中介公司员工的薪资也造成了一定冲击。
随着P2P网贷平台的进一步推广流行，一些三四线小城市也逐步加入进来，位于全国各地中小城市的东方正捷加盟店的业务也逐渐受到影响……四、矛盾显现“我当时加盟东方正捷是看中了它的正规合法运营和严谨的风控，我本身就是银行业出身，所以对国家法律和金融都有所了解，东方正捷中介业务虽然简单，但是却能有效补充银行业不足，有自己的市场，利润可观。
但是现在客户都跑到网上去借贷了，线下的都是不好的业务，我们做起来风险相当大，毕竟我们向总部单加盟费也交了小一百万，是准备认真地来做民间金融这件事的，而且据我了解，同行业福元恒通总部已经开始向加盟商推出新业务模式了，这个时候希望总部能给我们指一条出路，有新的业务可以做，否则我们加盟店也经营不下去了。
”安徽宿州加盟商王总这样说。
各地加盟商由于业务受到影响也纷纷向东方正捷总部提出各种建议，比如怎么提升员工的业务水平、总部面对新形势有没有研发新产品、如何改变店面亏损等等，但是这些问题多半是行业因素，一时半会解决不了，再加上之前东方正捷总部对加盟商店面的运营管理不善，如店面较多不能及时解决加盟商的问题、距离较远的加盟店跟总部基本无互动无联系、总部业务单一研发新业务效率低下等问题，导致各地加盟商怨气累累，一时之间总部和加盟商的关系紧张，一触即发，经常有加盟商公然抱怨总部要求退还加盟费。
对此，运维中心总监刘总很无奈：“运维部门员工总共才20人，要面对全国300家店面，经常外出走访出差，我们都是积极地解决加盟店提出来的问题，甚至长期驻店指导。
哎！店面运作好了是加盟商自己能力强，运作差了便是总部管理有问题，这是无法调和的矛盾。
”行业不景气的同时，公司内部管理也出现了问题。
首先便是新员工与老员工之间的矛盾，东方正捷公司员工实行密薪制，薪资结构是由底薪+绩效+奖金构成的，其中奖金和员工工龄以及公司盈利挂钩。
2014年公司招聘了很多新进员工，招商部的招商经理李丽便是其中之一，由于当时公司效益很好给出的底薪相比同岗位老员工高出30%，但老员工有业务积累和工龄补助，所以奖金会高出新员工50%，这样大家虽然心里有意见但还算平衡。
2015年公司业务缩减，公司没有盈利，员工奖金甚微，这直接引发了员工内部矛盾。
在公司干了5年的招商经理徐洋业务能力一直很好，是招商部骨干，当她得知自己的工资还没有刚进公司不到一年同岗位的李丽工资高时，脾气瞬间爆发了。
她首先找到人资部询问，然后跟自己的领导招商总监杜严直接对质加薪，由于徐洋在公司一直深得领导看中，在公司同事之间颇有威望，其他员工受此影响，无心工作，纷纷提出自己对公司的不满，老员工和新员工各成一派，互相虚虚实实地探听着消息。
当有一天，员工们以前避而不谈的各自薪水数额成了不是秘密的秘密时，东方正捷公司再次掀起轩然大波，同岗不同薪现象严重。
同事们三五成群地议论着东方正捷公司，公司的种种不合理现象在他们的眼中变得非常明显，每个人都开始用挑剔的目光来看待和议论以前公司那些司空见惯的不良现象，越议论就发现不合理的事情越多，不合理的事情越多他们的感情就越疏离，大家再也没有了以前的热忱和宽容，工作也变得消极和马虎起来，日子得过且过，每个人都认为自己是被不公平对待的那个。
最终，这种消极的情绪惊动了东方正捷董事长戴海涛。
五、改革创新面对公司内忧外患，戴海涛连续召开公司会议，由各部门副总和骨干员工参加。
连续几天的会议让大家的思路也越发清晰，以招商部副总杜严为代表的是坚决的改革派，他指出：过去，受地域限制，借贷双方信息不对称，加上个体信用风险分析能力严重不足，需要金融中介机构以自身的资产负债表作为风险缓冲，促成借贷交易，并创造流动性，满足实体经济流动性需求。