海尔的供应链管理
海尔的供应链管理
零库存
零距离
零营运成本
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭 企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满 足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有 的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
更好的适应供应链发展，提高竞争力，海尔从两方面对组 织结构进行了调整。一方面把每个事业部的采购、销售业 务分离出来。整合成独立经营的商流、物流、资金流流推 进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来的职能管 理资源进行内部整合。如人资等
海尔供应链的目标——Байду номын сангаас个零
海尔 供应链管理 的目标——
三个零
供应链下的流程再造和组织结构
海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础 ，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基 础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实 施3个零（服务零距离、零库存，零运营成本）为目标的流 程再造。同时通过供应链同步的速度和ssi的强度，以市场 效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力
海尔的供应链管理
四、实施效果
• 由于海尔物流管理系统的成功实施和完善， 构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔 集团带来了显著的经济效益：
目标
效果
为订单而采购，消灭库存
采购成本大幅降低； ● 库存资金周转日期从30天降低到了12天以下； ● 呆滞物资降低了73.8%； ● 仓库面积减少了50%； ● 降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%； ● 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
• 通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个 销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物 料品种达26万余种。
• 该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的 生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。
• 2000 年4月到10月: • mySAP SCM 的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，
海尔的供应链管理
一、企业背景
• 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、工业、贸易、金融四大支柱 产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国 企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已 经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔 表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
实现了三个JIT（即时）
● 即时采购：网上查询计划与库存，及时补货； ● 即时配送：根据看板管理4小时送料到工位； ● 即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及 ● 时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送 ● 到位，全国4天以内到位。
反应快速及时
● 采购周期由原来的平均10天降低到3天； ● 网上支付已达到总支付额的80%； ● 降低了人工成本、提高了劳动效率； ● 提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的； ● 客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。
海尔物流供应链管理案例课件
物流与供应链管理的重要性
物流与供应链是企业的核心流 程之一，它影响到企业运营的 效率和效益。
高效的物流与供应链管理能够 使企业更好地满足客户需求， 提高客户满意度。
同时，它还可以优化企业的成 本结构，提高企业的竞争力。
海尔物流供应链管理的发展历程
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海尔集团自成立以来， 一直致力于提高物流与 供应链管理的效率和效 益。以下是海尔物流供 应链管理的发展历程
海尔与某大型家电企业合作，通过共享库存信息和优化运输路径，减少了库存积压和运输成本。同时，双方还实现了 订单的快速响应和精准交付。
智能制造与供应链协同
海尔在智能制造方面进行了大量投入，通过工业互联网平台实现了供应链各环节的实时协同。这使得海尔能够快速调 整生产计划，以适应市场变化。
绿色物流
海尔积极推行绿色物流理念，通过使用环保材料、优化包装设计、提高运输效率等措施，实现了物流过 程的低碳排放。这为海尔赢得了良好的社会声誉。
户满意度。
信息平台支撑模式
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信息平台建设
海尔建立了先进的信息技术平 台，实现了对物流供应链全过 程的实时监控和信息共享。
数据管理
通过信息平台，海尔可以有效 地管理订单、库存、运输等数 据，为决策提供数据支持。
信息交互
海尔的信息平台可以实现与客 户、供应商、合作伙伴之间的 信息交互，提高协同效率。
采购流程优化
简化采购流程，提高采购 效率，实现快速响应和灵 活调整。
库存管理实践
实时库存监控
通过信息化手段实现实时 库存监控，确保库存信息 的准确性和及时性。
安全库存设定
根据市场需求和产品特性 设定安全库存水平，以应 对市场波动和生产需求变 化。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链管理一、企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
二、调查计划(1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日(2) 调查地点：海尔集团总部(3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。
(4) 调查方式：问卷调查、资料等。
(5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。
(6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。
(7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。
(8) 写出调查报告、呈交给学校。
三、海尔供应链的不足之处随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一）实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
（二）实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链正文：1：介绍海尔集团是中国领先的家电制造商，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
作为一个全球性企业，海尔需要建立高效的供应链来确保产品的供应和交付能够满足客户的需求。
2：供应链战略海尔集团的供应链战略是以客户需求为导向，以提高供应链的灵活性和响应能力来实现供应链的卓越表现。
为了实现这一目标，海尔采取了以下措施：2.1 客户需求预测和准确的订单管理海尔集团通过市场调研和客户反馈来预测客户需求，确保及时准确地接受订单，并及时调整生产计划。
2.2 供应商管理海尔选择了可靠的供应商并建立了长期的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
2.3 库存和物流管理海尔通过合理的库存和物流管理来降低成本和提高效率，确保产品能够按时交付给客户。
3：供应链流程3.1 采购海尔通过与供应商建立合作关系，进行产品采购。
采购流程包括询价、比较报价、选择供应商、签订合同等步骤。
3.2 生产计划根据客户需求和采购订单，海尔制定生产计划，并确保生产线的合理配置，以满足客户的需求。
3.3 生产在生产过程中，海尔采取了一系列措施来确保产品的质量和交付时间。
包括质量控制、生产监控、及时处理问题等。
3.4 库存管理海尔根据销售预测和订单情况，合理规划和管理库存，以确保产品能够及时供应给客户。
3.5 物流和配送海尔通过合理的物流和配送方式，及时将产品送达至客户。
包括选择合适的运输方式、优化配送路线等。
4：供应链技术支持为了提高供应链的效率和可视化管理，海尔引入了一系列供应链技术工具。
包括ERP系统、物流管理系统、供应链协同系统等，以提升供应链的响应速度和决策能力。
5：法律名词及注释5.1 供应链（Supply Chn）供应链是指从供应商到终端客户的产品和信息流动的整个过程，包括采购、生产、销售、物流等环节。
5.2 采购（Procurement）采购是指企业通过购买产品或服务来满足自身生产或经营需求的过程。
5.3 生产计划（Production Planning）生产计划是指根据市场需求和产能情况，制定生产时间表和资源分配方案的工作。
海尔供应链管理的特点
一、根据企业基本运营原则，从以下几个方面分析海尔供应链管理的特点：1．采购管理。
在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。
目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。
通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少1/3，成本每年降低5%。
海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JIT（及时）采购。
大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。
比如显像管，优化前只能拿到2、3类用户价格，统一采购后，就取得1类客户价格，平均每台便宜10元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。
又如部分小家电的零部件在优化采购后，降价幅度达到5%到8%，年节约1000万以上。
通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。
供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。
通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。
为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。
2．生产管理。
根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。
原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。
该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。
原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。
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海尔的供应链管理
作者：宋扬
世界华商经济年鉴·理论版年2期字数：2653 字体：【大中小】[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2009)02-0020-01
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。
在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。
从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。
海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。
他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。
这时海尔出现了一时的供应链断裂。
为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。
同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。
在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力
正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。
因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。
海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。
海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。
要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。
海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。
想出商品，就是想出新市
场，也就是要创造新市场。
企业通过创造市场引导消费来领先市场。
而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。
在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。
亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。
正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。
3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。
以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。
它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。
而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本
周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。
海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。
作者希望通过对海尔供应链管理模式的分析，可以让中国的其他企业得到一些帮助和启示。