组织变革沟通课件(一)
组织变革沟通课件(一)
一、前言
组织变革是当今企业管理中的一个重要话题，几乎所有的企业都会面
临着组织变革的挑战。
而组织变革不仅仅是对企业内部的体系和机制
进行重新调整，更需要进行有效的沟通来确保变革的顺利进行，所以
这里要着重讨论组织变革沟通课件的重要性和必要性。
二、为什么需要组织变革沟通课件？
1.良好的沟通可以有效推动变革
沟通是组织变革成功的重要基础，如果没有有效的沟通，变革的推进
就会缓慢，甚至失败。
每一个人都可以通过有效的沟通理解变革的目
标和意义，从而更好地参与到变革之中来。
2.避免信息传递的误解
如果没有一个统一的沟通框架，信息很可能会被传达的不准确而导致
误解。
组织变革是一个复杂的过程，需要通过各种方式来沟通，如会议、培训和文档等，而一份好的变革沟通课件可以有效帮助大家理解
沟通的主题和目标。
3.更好地管理变革期间的反应
因为变革不仅仅会导致行为上的变化，还会影响到人们的情绪和态度，变革在时间和效果上的不确定性也会加剧这种情况。
组织变革沟通课
件可以让人们更好地理解这些变化，更好地管理变革期间的反应。
三、如何制作一份高质量的组织变革沟通课件？
1.明确沟通目标和受众
在制作任何一份沟通课件之前，首先需要明确沟通的目标和受众。
组
织的规模和结构、变革的目标和范围，都需要纳入考虑，以便更好地
制作课件。
2.使用清晰明了的语言和图像
组织变革沟通课件的内容需要简明易懂，重点突出，在表述上要选择
清晰明了的语言。
同时，配合感性认知通过图像来传达更复杂的信息，是至关重要的。
3.注重沟通体验
对于任何一个沟通课件来说，用户体验都是关键的。
课件的排版、字
体大小和风格、音频和视频等方面都需要仔细设计，以确保用户能够
体验到高品质的沟通。
4.将课件嵌入一个综合沟通计划之内
课件只是综合沟通计划的一个组成部分，它应该和其他沟通媒介交错
使用，并在适当的时间点推出。
除此之外，进一步的培训和工作坊，
都可以帮组织在变革过程中更好地进行沟通。
四、结论
组织变革是一项复杂的事情，但它也是一项非常必要的事情。
有一份
好的组织变革沟通课件是成功开展变革的关键之一，因为它可以帮助
所有的参与者在变革期间保持同步，同时也能针对不同的人群提供合适的沟通内容。
所以，我们需要充分重视组织变革沟通课件的制作和推广，并且在实施时，还要尽可能地将它在沟通计划中的应用升级为最优状态。
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第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
组织变革沟通课件
3
人们对变革存在心理障碍:
◊ 习惯: 习惯培育一种安全感，变革则是对安全 的威胁
◊ 时间限制: 担心变革打乱现有秩序，使人更忙 碌
◊ 结果的不可预见性
◊ 如果变革缺乏足够沟通: 管理者不理解员工的
4
想法和问题；员工不知道改革的理由、行动方案；
改革方案缺乏风险评估和后续工作巩固改革成果
二、变革沟通的策略
第七章 组织变革沟通
学习目标 □ 了解变革沟通的意义 □ 掌握变革沟通的步骤和沟通策略
1
一、变革沟通的意义
当组织处于下列情况时，需要激发变革动力。 （1）你是否被“点头称是的人们”所包围。 （2）你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗？ （3）决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价
值观、长远目标和组织福利。 （4）管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价
维持组织中的和平和合作效果。 （5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情。
2
（6）管理者是否认为在奖励方面, 德高望重比有能力 和高绩效更重要。
（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致。 （8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制。 （9）是否缺乏新思想。 （10）员工的离职率是否异常低。
如果对上述问题大部分或全部回答“是”, 那么你的 组织需要变革
折，是因为缺乏变革沟通。 ◊ 变革时期比正常时期更需要沟通。 ◊ 变革需要有焦点，有耐心，需要有后续巩固
活动和措施。 ◊ 不管是自上而下的变革还是自下而上的变革，
要确保变革成功，都要求广泛的参与。
10
思考题： 1、如何检测组织的变革需要？ 2、为何变革需要沟通？变革沟通的策略有哪些？ 3.中层变革的策略有哪些？
成功的变革需要做好变革消息的传播和沟通
人们对变革存在心理障碍:
◊ 习惯: 习惯培育一种安全感，变革则是对安全 的威胁
◊ 时间限制: 担心变革打乱现有秩序，使人更忙 碌
◊ 结果的不可预见性
◊ 如果变革缺乏足够沟通: 管理者不理解员工的
4
想法和问题；员工不知道改革的理由、行动方案；
改革方案缺乏风险评估和后续工作巩固改革成果
二、变革沟通的策略
第七章 组织变革沟通
学习目标 □ 了解变革沟通的意义 □ 掌握变革沟通的步骤和沟通策略
1
一、变革沟通的意义
当组织处于下列情况时，需要激发变革动力。 （1）你是否被“点头称是的人们”所包围。 （2）你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗？ （3）决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价
值观、长远目标和组织福利。 （4）管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价
维持组织中的和平和合作效果。 （5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情。
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（6）管理者是否认为在奖励方面, 德高望重比有能力 和高绩效更重要。
（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致。 （8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制。 （9）是否缺乏新思想。 （10）员工的离职率是否异常低。
如果对上述问题大部分或全部回答“是”, 那么你的 组织需要变革
折，是因为缺乏变革沟通。 ◊ 变革时期比正常时期更需要沟通。 ◊ 变革需要有焦点，有耐心，需要有后续巩固
活动和措施。 ◊ 不管是自上而下的变革还是自下而上的变革，
要确保变革成功，都要求广泛的参与。
10
思考题： 1、如何检测组织的变革需要？ 2、为何变革需要沟通？变革沟通的策略有哪些？ 3.中层变革的策略有哪些？
成功的变革需要做好变革消息的传播和沟通
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革培训教材PPT课件讲义
◆ 为了改变这种状态，人们可以增强推动变革的力量，削弱维持当前状 态的力量，或是以上两种方式的结合
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
2019/11/24
5
第二节 组织变革模型（2）
二、行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
二、创造一个愿景
1、描述组织的核心意识形态 ； 2、构建可见的将来 ；
三、形成政治支持
1、评估变革推动者的权力； 2、辨别关键的利益相关者 ； 3、影响利益相关者、
2019/11/24
8
第三节 管理组织变革(2)
四、管理变革过程
1、活动计划 2、承诺计划 3、变革管理机构
五、维持变革的动力
1、为变革提供资源 2、为变革推动者建立一个支持系统 3、发展新技能 4、强化新行为 5、维持变革过程
（2）有些人则会害怕一切未知的改变 。
2、组织阻力
（1）技术抵制 （2）政治抵制 （3）文化抵制
2019/11/24
3
第服阻力
（1）理解员工
◆ 变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题 并 要“积极倾听” ；
◆当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么 敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革， 并最终实行变革。
3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学 习过程。双方在诊断组织、设计变革及实施和评估变革方面是“合作 学习者”，任何一方都不主导变革过程。
2019/11/24
7
第三节 管理组织变革(1)
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
2019/11/24
5
第二节 组织变革模型（2）
二、行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
二、创造一个愿景
1、描述组织的核心意识形态 ； 2、构建可见的将来 ；
三、形成政治支持
1、评估变革推动者的权力； 2、辨别关键的利益相关者 ； 3、影响利益相关者、
2019/11/24
8
第三节 管理组织变革(2)
四、管理变革过程
1、活动计划 2、承诺计划 3、变革管理机构
五、维持变革的动力
1、为变革提供资源 2、为变革推动者建立一个支持系统 3、发展新技能 4、强化新行为 5、维持变革过程
（2）有些人则会害怕一切未知的改变 。
2、组织阻力
（1）技术抵制 （2）政治抵制 （3）文化抵制
2019/11/24
3
第服阻力
（1）理解员工
◆ 变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题 并 要“积极倾听” ；
◆当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么 敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革， 并最终实行变革。
3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学 习过程。双方在诊断组织、设计变革及实施和评估变革方面是“合作 学习者”，任何一方都不主导变革过程。
2019/11/24
7
第三节 管理组织变革(1)
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。