基于供应链一体化的碧桂园发展模式
供应链一体化业务模式下碧桂园营运能力分析
供应链一体化业务模式下碧桂园营运能力分析一、本文概述随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，供应链一体化业务模式已成为企业提升竞争力、实现持续发展的重要手段。
碧桂园，作为中国房地产行业的领军企业，其成功的背后离不开其独特的供应链一体化业务模式。
本文旨在深入分析碧桂园在供应链一体化业务模式下的营运能力，以期为企业管理者、学者和投资者提供有价值的参考。
本文将首先介绍供应链一体化业务模式的内涵和特点，阐述其在现代企业管理中的重要性。
接着，通过收集和分析碧桂园近年来的财务数据、市场报告等相关资料，从采购、生产、销售等多个环节对碧桂园的营运能力进行深入剖析。
在此基础上，本文将评估碧桂园在供应链一体化业务模式下的运营效率、成本控制、风险管理等方面的表现，并探讨其背后的成功因素。
本文还将关注碧桂园在供应链一体化业务模式下的创新实践，如数字化转型、绿色供应链建设等，并分析这些创新实践对提升企业营运能力的影响。
本文将总结碧桂园在供应链一体化业务模式下的成功经验，并提出相应的建议，以期对其他企业在构建和优化供应链一体化业务模式时提供借鉴和启示。
二、供应链一体化业务模式对碧桂园营运能力的影响供应链一体化业务模式对碧桂园的营运能力产生了深远的影响。
通过整合和优化供应链，碧桂园显著提升了自身的运营效率和成本控制能力，从而进一步增强了公司的市场竞争力。
供应链一体化业务模式使碧桂园能够更好地管理和协调供应商、生产商、分销商等各个环节，确保资源的优化配置和高效利用。
通过集中采购、统一配送等方式，碧桂园有效降低了采购成本，减少了库存积压，加快了资金周转速度。
同时，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，碧桂园能够更好地控制产品质量和交货期，减少因供应链不稳定而带来的风险。
供应链一体化业务模式有助于碧桂园提高生产效率和产品质量。
通过引入先进的生产技术和管理理念，碧桂园能够实现对生产过程的精确控制，提高产品合格率，降低生产成本。
通过与供应商和分销商的紧密合作，碧桂园能够更好地了解市场需求和变化，及时调整生产计划，确保产品的及时供应和满足客户需求。
基于哈佛框架的碧桂园集团财务分析研究
基于哈佛框架的碧桂园集团财务分析研究基于哈佛框架的碧桂园集团财务分析研究一、引言近年来，中国房地产市场的快速发展使得各大房地产企业兴旺发达。
其中，碧桂园集团作为中国最大的房地产开发商之一，一直以来备受业界关注。
然而，碧桂园集团是否具备可持续的经营能力以及财务健康状况如何，是投资者和学者们关注的焦点。
因此，本文将基于哈佛框架对碧桂园集团的财务状况进行深入研究和分析。
二、哈佛框架的介绍哈佛框架是由美国哈佛大学教授戴维•R•赫申教授等人在上世纪八十年代初提出的一种战略管理工具。
该框架包含了战略定位、资源、能力和目标设置四个要素，是一种系统性的管理方法，可以用于分析和评估企业的财务健康状况。
三、碧桂园集团的财务状况分析1.战略定位碧桂园集团以“创造美好生活”为使命，通过提供高品质的住宅产品和全面的房地产服务，为客户提供幸福和舒适的生活。
该战略使得碧桂园集团在中国房地产市场上占据了领先地位。
2.资源分析碧桂园集团拥有庞大的资本和土地储备，使得公司能够快速扩张并开发新的项目。
此外，碧桂园集团还建立了完善的供应链和销售网络，为公司提供了广阔的市场和客户基础。
3.能力分析碧桂园集团在房地产开发和销售方面具有丰富的经验和专业知识。
公司拥有一支由高素质的管理团队和专业人才组成的员工队伍，能够高效地管理项目并快速响应市场变化。
4.目标设置碧桂园集团以持续增长和利润最大化为目标。
公司在过去几年中取得了较高的营业额和利润增长，并将目标定在进一步扩大市场份额和提高盈利能力。
综上所述，基于哈佛框架的分析表明，碧桂园集团在财务状况方面表现出了较好的表现。
公司通过明确的战略定位，充分利用其资源和能力，实现了持续增长和利润最大化的目标。
然而，我们也应该注意到，房地产行业的市场竞争激烈，碧桂园集团面临着一些潜在的风险和挑战，例如政策调整和市场波动等。
四、结论本研究通过基于哈佛框架的财务分析，对碧桂园集团的财务状况进行了综合评估，并得出了以下结论：首先，碧桂园集团在战略定位、资源、能力和目标设置等方面具备良好的基础。
对碧桂园预亏的建议
对碧桂园预亏的建议碧桂园是中国知名的房地产开发商之一，近期宣布预计今年将出现亏损，这无疑给投资者带来了巨大的震动。
面对碧桂园预亏的局面，以下是我对其的一些建议：1. 多元化发展：碧桂园应该考虑在房地产开发以外寻找其他的盈利点，比如物业管理、商业地产等领域，以降低对房地产市场的依赖程度。
这样可以减少风险，提高整体经营能力。
2. 加强资金管理：碧桂园应该加强对资金的管理，合理规划资金流动，降低财务风险。
可以通过加强与金融机构的合作，优化财务结构，提高资金利用效率。
3. 增加产品差异化：房地产市场竞争激烈，碧桂园应该加强对产品的差异化设计和创新，提供符合市场需求的产品。
可以从户型设计、功能设置、配套设施等方面下功夫，提高产品的竞争力。
4. 提高品牌价值：作为知名房地产开发商，碧桂园应该加大品牌建设力度，提高品牌的知名度和美誉度。
可以通过加大广告宣传、提升客户服务质量等方式，提高品牌价值，吸引更多的客户。
5. 加强市场调研：碧桂园应该加强对市场的调研，了解市场需求和变化趋势，及时进行产品调整和战略调整。
可以通过市场调研机构的合作，获取更准确的市场信息，为决策提供支持。
6. 控制成本：碧桂园应该加强对成本的控制，降低企业运营成本。
可以通过提高生产效率、优化供应链管理等方式，降低开发成本，提高企业盈利能力。
7. 加大市场推广力度：碧桂园应该加大市场推广力度，提高产品的销售速度。
可以通过降价促销、加大广告投放等方式，提升销售额，增加收入来源。
8. 加强与政府合作：碧桂园应该加强与政府的合作，争取政府的支持和政策优惠。
可以通过参与政府重点项目、积极参与城市规划等方式，增加企业的项目资源和政策支持。
9. 提高员工素质：碧桂园应该注重员工的培训和提高，提高员工的专业素质和服务意识。
可以通过组织培训课程、建立激励机制等方式，提高员工的工作质量和效率。
10. 加强企业治理：碧桂园应该加强企业治理，建立健全的决策机制和内部控制体系。
碧桂园万科保利物业发展模式分析对比
碧桂园万科保利物业发展模式分析对比首先，碧桂园是一家以房地产开发为主营业务的公司，其发展模式主要集中在住宅、商业和文化旅游地产领域。
碧桂园注重产品创新，以打造高品质、高附加值的产品为目标。
该公司在住宅发展方面，注重社区建设与居住环境的提升，致力于提供舒适、便捷的住宅体验。
在商业开发方面，碧桂园倡导多元化与高品质的商业模式，致力于打造购物、娱乐、休闲等全方位服务的商业中心。
此外，碧桂园还注重文化旅游地产的开发，将城市发展与文化底蕴相结合，提供独特的旅游体验。
碧桂园的发展模式注重产品品质与用户体验，具有较高的商业价值和品牌影响力。
万科是中国最大的房地产开发商之一，其发展模式主要集中在住宅和商业地产领域。
万科注重品牌建设和市场份额的扩大，以规模效应为核心驱动力。
该公司在住宅开发方面，注重项目的规模和居住品质，通过大规模的产业化建设，实现成本控制和效益最大化。
在商业地产方面，万科注重商业综合体的开发，通过多元化的业态组合，提供全方位的商业服务。
万科的发展模式注重规模效应与成本控制，具有较强的资源整合和市场竞争能力。
保利物业是中国物业管理行业的领军企业，其发展模式主要集中在物业管理和社区服务领域。
保利物业注重提供全方位、高品质的物业管理服务，以用户需求为导向，致力于提升业主满意度。
该公司在物业管理方面，注重人才培养和技术创新，通过专业的管理团队和先进的管理技术，提升物业管理水平和服务质量。
在社区服务方面，保利物业注重提供增值服务和社区文化建设，打造具有社区文化特色的生活体验。
保利物业的发展模式注重服务质量与客户满意度，具有较强的服务能力和品牌影响力。
综上所述，碧桂园、万科和保利物业在发展模式方面存在一定的差异。
碧桂园注重产品创新和品质，万科注重规模效应和市场份额，而保利物业注重物业管理和社区服务。
这三家企业各自的发展模式在不同领域有各自的优势和特点，具有一定的竞争力和市场地位。
在未来的发展中，这三家企业可以借鉴对方的优点，不断提升自身的核心竞争力，以适应市场变化和用户需求的挑战。
碧桂园存在哪些财务问题及发展建议
一、碧桂园的财务问题1.1 高负债率碧桂园作为我国房地产行业的龙头企业，长期以来一直面临着高负债率的问题。
根据公开数据显示，碧桂园的资产负债率一直维持在较高水平，这使得企业的融资成本增加，财务风险加大。
1.2 资金链风险由于碧桂园规模庞大，海外项目众多，资金链问题一直是该企业的困扰之一。
一旦出现资金链断裂，将影响企业正常的运营和发展，甚至导致债务违约。
1.3 偿债能力不足随着债务规模的增加，碧桂园的偿债能力逐渐受到挑战。
尤其是在宏观经济形势不明朗的情况下，企业面临着更大的偿债压力。
1.4 盈利能力不稳定尽管碧桂园一直保持着较高的营业收入，但其盈利能力却并不稳定。
特别是受到行业政策、市场波动等因素的影响，企业盈利能力面临着很大的不确定性。
二、对碧桂园的发展建议2.1 降低负债率为了解决高负债率问题，碧桂园可以通过多种途径降低负债率。
加强资产端管理，提高资产质量和盈利能力；改善负债结构，延长债务期限，降低融资成本；积极拓展融资渠道，多元化融资方式等。
2.2 规范资金运作在资金链方面，碧桂园需要规范资金运作，提高资金使用效率，优化资金结构，降低资金上的成本和风险。
加强资金监管，提高预警机制，及时发现和解决资金链问题。
2.3 加强风控能力针对偿债能力和盈利能力的问题，碧桂园需要加强风险管理和控制能力。
建立完善的风险管理体系，强化内部控制，提高企业的业务透明度和规范运作，提高筹资、运营和投资决策的科学性和合理性。
2.4 多元化发展为了提高盈利能力，碧桂园可以通过多元化发展来稳定企业盈利能力。
在战略布局中，除了房地产业务外，可以发展物业管理、酒店旅游、教育医疗等相关产业，实现企业盈利模式多元化。
2.5 加强国际化布局在解决国内市场的碧桂园还可以加强国际化布局，开拓海外市场，寻求更加广阔的发展空间。
可以通过并购、合作等方式，加强与国际企业的交流合作，开拓海外经济市场。
总结来说，碧桂园需要综合运用各项措施，全面提升自身的财务状况和发展实力，以应对当前复杂多变的市场环境，实现可持续发展。
房地产开发中的供应链管理
房地产开发中的供应链管理在当今社会，房地产行业发展迅猛，相关产业也愈发繁荣。
而要在这竞争激烈的市场中胜出，房地产开发商需要将供应链管理纳入战略规划中。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指通过优化物流和信息流，实现企业内外部资源的协调与整合，从而提高生产效率、降低成本、缩短生产周期，最终满足客户需求的一种管理方式。
房地产开发商作为供应链的核心环节，需要高效地管理材料供应、人力资源协调以及施工进度等，以确保项目按时交付并保持高质量。
二、供应链管理的挑战与对策1. 多元供应商管理房地产项目涉及到大量的供应商，包括建材供应商、施工队伍等。
如何管理多个供应商的合作关系和物流调度是供应链管理中的重要挑战。
开发商可以制定供应商评估标准，选择合适的供应商，并建立稳定的合作关系。
同时，通过建立信息平台，实现供应商之间的信息共享和协作。
2. 施工进度控制房地产开发商需要确保项目按计划进行，保持施工进度的控制。
这需要开发商与施工队伍、设计师以及监理单位密切合作，确保各方对项目的理解一致，并及时解决施工过程中的问题。
同时，建立有效的沟通渠道和监控机制，提前预警并及时应对可能出现的风险。
3. 供应链信息化信息化是现代供应链管理的重要手段。
在房地产开发中，开发商需要借助信息化技术，对供应链进行全面数字化管理。
通过物联网技术、云计算和大数据分析等手段，实现对供应链的实时监控和预测，提高决策效率和资源利用率。
三、供应链管理的措施与建议1. 建立合作伙伴关系与供应商、施工队伍和监理单位等建立长期合作伙伴关系，共同分享风险和利益。
建立供应商数据库，及时更新供应商的信用状况和业绩评价，为合作伙伴选择提供参考。
2. 引入现代仓储管理开发商可建立自己的物资仓储中心，实现对材料采购、进货、储存和出库的统一管理。
通过自动化、智能化的仓储设备和管理系统，提高物流效率和仓储准确性。
3. 加强信息共享与协同借助云平台和移动应用，实现供应链各环节之间的信息共享和实时沟通。
地产 _前瞻产业研究院：碧桂园产业地产发展模式分析V1.0
前瞻产业研究院：碧桂园产业地产发展模式分析产业地产，顾名思义，即以产业为依托，地产为载体，同时实现土地的整体开发与促进经济发展的产业价值链一体化平台。
随着房地产调控加强，产业升级转型发展，产业地产正成为各路资本和众多房企布局的新风口，即将迎来前所未有的蓬勃发展期，这其中就包括碧桂园。
碧桂园当上行业老大三四线销售占比58%地产江湖，一年混战，盟主之位，早成定局。
2018年3月20日，碧桂园在香港召开的2017年度业绩会上交出了行业老大的成绩单。
2017年，碧桂园以5508亿元的销售额，6066万平方米的销售面积，成为去年卖得最好的房企，这两项数据同比分别增长了78.3%和61.9%。
截至2017年底，碧桂园总共进入了全国220个城市，项目总数达到1456个，规模增长超过一倍，是进入全国城市最多的房企。
2017年，碧桂园的营业收入增长近五成达到2269亿元，股东应占利润261亿元，同比增长126%，创自2007年上市以来最高纪录，核心净利润247亿元，同比增长106%。
创下史上最高销售规模后，碧桂园今年的营收还可能继续增长，不过今年碧桂园没有再设定具体的公开销售目标。
从业绩会上碧桂园集团董事局主席杨国强的表述来看，未来三四线依然是碧桂园的主战场，城镇化是他提到最多的词之一。
事实上，从碧桂园年报数据显示，2017年，三四线城市对其业绩贡献非常大。
数据显示，碧桂园58%的销售来源于三、四线城市，2017年碧桂园在近50个县级市的市场占有率超过30%，部分甚至过半。
碧桂园销售业绩结构图实现全产业链布局由“乡”到“城”的转变这58%的市场份额可不是心血来潮。
据了解，碧桂园每进入一个城市，都是由营销团队来做第一轮市场研究的，这对于营销团队的判断定位能力与营销策划能力都有较高要求。
在拿地时，碧桂园也有一套自己的体系，会通过与政府合作来降低土地获取成本，同时打造全方位配套提升产品及区域价值，优化项目的同时满足政府需求，进一步获取土地溢价。
房地产行业供应链整合与项目开发管理方案
房地产行业供应链整合与项目开发管理方案第一章房地产行业供应链整合概述 (2)1.1 房地产行业供应链特点 (3)1.2 供应链整合的必要性与意义 (3)1.3 供应链整合的基本原则 (3)第二章供应链整合战略规划 (4)2.1 供应链整合目标设定 (4)2.2 供应链整合策略制定 (4)2.3 供应链整合实施步骤 (5)第三章供应商管理 (5)3.1 供应商选择与评估 (5)3.1.1 供应商选择原则 (5)3.1.2 供应商评估体系 (6)3.2 供应商关系维护 (6)3.2.1 建立良好的沟通机制 (6)3.2.2 实施供应商激励措施 (6)3.3 供应商协同管理 (6)3.3.1 信息共享与协同 (6)3.3.2 供应链协同管理 (7)第四章物流与仓储管理 (7)4.1 物流成本控制 (7)4.2 物流效率优化 (7)4.3 仓储管理与库存控制 (8)第五章项目开发管理概述 (8)5.1 项目开发流程 (8)5.1.1 项目立项 (8)5.1.2 项目设计 (9)5.1.3 项目招投标 (9)5.1.4 项目施工 (9)5.1.5 项目验收与交付 (9)5.2 项目开发管理原则 (9)5.2.1 目标导向原则 (9)5.2.2 系统性原则 (9)5.2.3 风险管理原则 (9)5.2.4 创新原则 (9)5.3 项目开发风险管理 (10)5.3.1 风险识别 (10)5.3.2 风险评估 (10)5.3.3 风险控制 (10)5.3.4 风险监控 (10)第六章项目策划与设计管理 (10)6.1 项目策划与可行性研究 (10)6.1.1 项目策划概述 (10)6.1.2 可行性研究 (10)6.2 设计阶段管理 (11)6.2.1 设计阶段划分 (11)6.2.2 设计阶段管理内容 (11)6.3 设计变更与审批 (11)6.3.1 设计变更原因 (11)6.3.2 设计变更审批流程 (12)第七章项目施工管理 (12)7.1 施工现场管理 (12)7.2 施工进度控制 (13)7.3 施工质量控制 (13)第八章项目成本管理 (14)8.1 成本预算与控制 (14)8.1.1 成本预算编制 (14)8.1.2 成本控制 (14)8.2 成本分析与管理策略 (14)8.2.1 成本分析 (14)8.2.2 成本管理策略 (14)8.3 成本风险管理 (15)8.3.1 风险识别 (15)8.3.2 风险评估 (15)8.3.3 风险应对 (15)第九章项目验收与交付管理 (15)9.1 验收标准与流程 (15)9.1.1 验收标准 (15)9.1.2 验收流程 (16)9.2 交付管理 (16)9.2.1 交付条件 (16)9.2.2 交付流程 (17)9.3 后期服务与维护 (17)9.3.1 后期服务 (17)9.3.2 维护保养 (17)第十章房地产行业供应链整合与项目开发管理优化 (17)10.1 供应链整合与项目开发管理协同 (17)10.2 信息技术的应用 (18)10.3 持续改进与创新能力提升 (18)第一章房地产行业供应链整合概述1.1 房地产行业供应链特点房地产行业作为国民经济的重要支柱产业，其供应链具有以下特点：（1）多样性与复杂性：房地产行业供应链涉及众多环节，包括土地获取、规划设计、建筑施工、材料供应、设备安装、市场营销等。
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基于供应链一体化的碧桂园发展模式
有“南中国房地产航空母舰”之称的碧桂园，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等领域的国内著名的综合性房地产开发企业。
碧桂园一体化的发展模式其精髓在于“快”。
快速开发，快速销售，使得资金得以快速回收以支撑企业快速的壮大。
根据最新年度数据显示，《2012胡润品牌榜》中碧桂园排名第七( 民营排名第三) ，全年共实现合同销售金额约人民币476 亿元，合同销售建筑面积约764 万平方米，同比分别增长约10% 及11%。
销售数据的又一次攀升，进一步验证了其发展模式的可持续性。
一、一体化的供应链
经过20 多年发展，碧桂园已形成了一套以建筑施工为中心，沿供应链前后扩张，横贯行业供应链的、自主的房地产开发链( 如图1) 。
从项目拿地、设计、建筑、装修甚至到项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。
图1 碧桂园一体化供应链
1、前期投资。
碧桂园积极响应国家号召，参与城乡一体化建设，始终坚持以具有发展潜力的二三线城市中心区为主进行布局，致力于将具有山林野趣的“荒地”发展成高品质的生活社区。
据调查，碧桂园在二三线城市的土储占总土储约84%，部分土地储备是在二三线城市的郊区。
一方面，契合政府减少城乡经济差距的要求，赢得了政策优势，其土地储备并没纳入到房地产调控的限购等政策之内。
另一方面，低廉的土地价格，带来土地成本的优势，确保了产品定价的灵活性，也增强了碧桂园抵御市场风险的能力。
2、项目开发。
与专业化业务模式不同，碧桂园采取一体化的业务模式，业务范围几乎囊括了所有与房地产相关的环节，项目开发一次成型，一次配套到位，以实现最优成本控制。
据碧桂园前总裁崔建波介绍，碧桂园从土地竞标、项目规划设计
、产品后续营销及服务几乎是同时进行。
这种模式使碧桂园避免了大量环节的外包，企业生产成本的增加以及盈利能力的变弱。
对碧桂园而言，“快”并不意味着偷工减料。
相反，碧桂园以建筑施工为核心，抓住关键环节，严格要求自有施工队伍“按质、按量、按时”完成。
经营管理。
“快速开发”使得碧桂园能够快速把产品投放到市场。
传统的“地产暴利”是通过铺天盖地的宣传，进而提高品牌知名度，再以高价销售，进而获得不菲的利润。
相反，碧桂园追求的是合理利润，反传统地以远低于同类竞争者的价格快速销售，从而保持高资产周转率。
碧桂园以独有的、自主的供应链如手足协作般相互配合，为碧桂园快速复制、规模化采购开发等提供了保障，使其获得总成本优势。
同时，碧桂园把握核心环节，通过“规划设计、建筑施工、物业管理”三大部分，“快”中保“质”最终实现产品的“高品质+ 高附加值”。
二、碧桂园发展模式的局限性
一体化的供应链模式使集团得以壮大，然而中国房地产行业如今已从过去泡沫式的发展逐步回归理性，随之房地产行业也步入了“寒冬”，而此前快速发展所掩盖的诸多问题不断浮现。
资金短缺。
房地产是一个资金密集型行业，然而近年来货币调控政策对房地产企业乃至碧桂园造成巨大冲击。
碧桂园开创性的大盘模式，开发投入少则十多亿，多则上百亿元。
银行贷款及上市集资难以满足碧桂园一体化的发展模式，资金短缺自然成了碧桂园进一步发展的瓶颈。
资源分配困难。
一体化的供应链模式要求碧桂园合理、有效地进行资源分配。
然而各业务部门中仍存在“小农意识”，缺乏大局思想，导致资源分配难以协调。
利益分布的不平衡，会导致碧桂园产业链的不稳定，稍有不慎有可能导致其供应链停转甚至断裂。
生产能力不协调。
资源分配的或多或少，会导致各业务部门生产能力的不平衡，上下游步伐不一致。
如过去碧桂园自有施工队伍难以延伸到广东省外项目，致使集团不得不将个别项目承包出去，这也造成了碧桂园陷入湖南“楼脆脆”等事件当中。
连锁影响。
前后相应，手足协作，供应链的每一业务部门要求正常有序，哪怕是其中一个部门出现问题，将会影响到全链的正常运作。
就如江海碧桂园
装修质量问题，影响的不仅仅是旗下的腾越建筑有限公司，而是随着其供应链的一干业务部门，最终导致其品牌价值的总体下降。
不利于创新。
碧桂园一体化发展模式，各业务部门前后相应，一环扣一环，但技术变革及管理手段等方面的创新需要联系供应链前后。
碧桂园作为一个整体，其中某一业务部门需要进行管理变革，势必从全局考虑，这从某一程度上抑制了各业务部门的创新能力，同时也加长了企业变革创新的战线。
三、提升碧桂园模式的建议
市场竞争是激烈的，只有不断提升碧桂园一体化发展模式，才能达到提高企业整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。
针对之前所指出的一些局限，我们试图从以下几个方面提出相应的建议。
第一，加强资本运作，拓宽融资渠道。
促进房地产企业效益提升的因素很多，关键在于资金链的控制，加强资本运作，保证资金的持续、合理、有效配合企业供应链运转。
积极拓宽综合融资渠道，突破资金瓶颈，进而实现稳增长。
第二，推进文化建设，强化全面管理。
打破供应链各环节的局限，进一步推进集团文化建设，形成“广泛、统一、认同”的企业愿景及文化。
第三，提升战略部署，走纵横一体化之路。
传统纵向一体化的弊端明显，环境的变化及市场的竞争，要求企业逐步完善战略部署。
纵横协调，相得益彰，有助于企业更好地迎接新时代的挑战。
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