企业战略-我国企业供应链一体化运作现状与发展
企业战略与供应链管理
企业战略与供应链管理随着市场竞争的加剧和消费者需求的多元化，企业在日益激烈的商业环境中必须采取有效的战略来保持竞争优势。
供应链管理作为一个重要的战略方向，被越来越多的企业所重视和采用。
本文将探讨企业战略与供应链管理的关系，并介绍如何将供应链管理纳入企业战略中，以实现持续的增长和成功。
一、企业战略的重要性企业战略是指企业为实现长期目标而制定的一系列决策和计划。
它对于企业的发展和生存至关重要。
一个明确定义的企业战略能够帮助企业把握市场机会、优化资源配置、提高竞争力，并确保企业能够适应市场变化和挑战。
二、供应链管理的概念与作用供应链管理是指企业在产品或服务的生命周期内，通过有效的物流、采购、生产和销售等环节，将原材料、零部件、成品等流动起来，以实现最佳的成本效益和满足客户需求。
供应链管理的核心在于协调各个环节的合作与协同，促进整个供应链的高效运作。
供应链管理在企业战略中扮演着重要的角色。
首先，供应链管理可以帮助企业优化成本结构和资源配置。
通过供应链的整合和优化，企业可以实现原材料的准时供应、库存的降低以及物流成本的优化，从而降低企业的运营成本。
其次，供应链管理能够提高企业的灵活性和响应能力。
在市场需求变化频繁的情况下，企业需要能够快速调整生产规模和交付时间，以满足客户的需求。
通过供应链管理，企业可以更加灵活地配置资源，以适应市场的需求变化。
最后，供应链管理还有助于提升企业的品牌形象和客户满意度。
一个高效的供应链管理系统可以降低订单处理时间，提高产品的质量和交付准时率，从而提升客户的满意度。
而客户的满意度和口碑影响着企业的品牌形象和市场地位。
三、将供应链管理纳入企业战略要将供应链管理纳入企业战略，并使其发挥最大的作用，以下几点是至关重要的：1. 确定企业的目标和战略定位。
企业应该明确自己的战略目标和愿景，并将其与供应链管理的目标相匹配。
只有当企业战略与供应链管理目标一致时，才能确保供应链管理的有效实施和最终的成功。
我国汽车行业供应链分析
我国汽车行业供应链分析中国汽车工业己经历了半个多世纪的发展历程，发生了翻天覆地的变化。
经过了50年的创业、成长、高速增长和市场变化，目前虽然和发达国家还有一定差距，但有着良好的发展前景，同时面临着诸多的挑战，如何通过技术创新、管理创新来实现汽车强国是中国汽车行业所面临的重大问题。
一、汽车业供应链体系结构，我们按物流在供应链中的作用的分类即供应、生产、销售、回收，我们对汽车行业的供应链进行分析1、材料供应。
目前中国汽车制造企业所采用的原材料主要有两种途径，一种是来自国外原材料供应商的进口原材料，一种是由本土原材料供应商自行开发的国内原材料。
由于我国汽车工业发展与发达国家比较相对落后，自主开发设计车型的能力较弱，因此在引进国外各品牌的车型的时候很多的国外的原材料供应商也相继进入中国，例如Basell和Exxon都是国外有名的大型原材料生产厂家。
为了适应生产采购国际化的趋势和日益激烈的市场竞争，国外的原材料供应商也实现生产本地化战略的成本。
2、汽车行业生产体系JIT供货系统。
JIT(Just In Time)最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。
J1T是一种生产方式，其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。
这种观念本身就是物流功能的一种反应，而 JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。
在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。
JIS供货系统。
JISOust-In．Sequence)供货系统是在JIT的基础上发展而成，即将物料按装配顺序排列好送到生产线。
JIS供货系统要求生产系统的流程化和均衡化。
生产流程化是按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。
中国企业的全球供应链战略
现代物流 的形成机理 。提出发展我国现代 物流和全球供应链管理 的政策建议 。刘春丽 （０ ４ ２ ０ ）就供应链 管理如何
ｇ ｓ ｎ ｅｓｕｏｓａｄｇｅｓｇｅｉ ｂｕ ｇｂ ｔｔ ｉ ｈ ａ ｎｒｒｅ ｗｉ ａｅ ｎｔ ｌ ａ ｓｐｌｃ１ ｉ ｄｔ ｏ ｔｎ ｎ ｉ ｕｇｓｏ ａｏｔｌ ａ ｓａｇｓｔ Ｃｉ ＇ｅｔｐｓ ｈ ｈｉｂｓｄｏ ｅｇｂｌｌｐ ｉｉ ｅ ａ ｈ ｌｉ ｖ ｔｎ ｏｌ ｒｅｅ ｏ ｎ ｓ ｅ ｉ ， ｃ ｓ ｈ ｏ ｌ ｙ ｈ ｎ ａ
维普资讯
物 流科 技
２０ ０ ８年第 １ 期
Ｌ ｇ ｔ ｓＳ ｉＴ ｃ Ｎ ．， ０ ８ ｏｉｉ ｃ ｅｈ ｓｃ — ｏ１ ２ ０
Ｔｈ Ｇｌ ｂ ｌ ｕｐ ｙ Ｃｈａ ｎ ｔ ａ ｅ ｉｓ ｏ ｅ ｏ ａ Ｓ ｐｌ ｉ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｅ ｆ Ｃｈｉ ａ Ｅｎｔ ｒ ｉｅ ｎ ｅ ｐｒｓ
引 起 商 业 模 式 的 转 变 进 行 了分 析 。李 君 华 和 彭 玉 兰 （０ ４ ２ ０ ）则 是 从 制 度分 析 的 角 度 。对 供 应 链 治 理 和产 业 集 群 进 行 比较 分 析 ，将 两 者 优 势 结 合 在 一 起 ，寻 求 一种 新 的 发 展 模 式 。 晓斌 ，刘 鲁 和 周 良泽 （０ ３ ２ ０ ）根 据 制 造 企 业 的零
】 全 球 应 链 对 中国 企 业 的 意 义
供应链的概念起源于制造商试图与其最直接的供应商建立战略伙伴关系 。供应链管理模 式是以市场需求为导 向 ，以客户需求 为中心 ，将客户 、供应商 、研 发中心 、制造商 、经销商和服务商等合作伙伴联结 成一个完整的链
供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
供应链对企业的作用
供应链对企业的作用供应链对企业的作用供应链管理在企业未来的发展中将占据重要的一环，也是未来企业发展的重要保障，因此，企业应当从现在开始加大对供应链管理的理解和重视，下面是店铺为大家收集的供应链对企业的作用，欢迎大家分享。
供应链对企业的作用篇1一、供应链管理概念的产生和内容随着企业外部竞争市场环境的改变，以前由卖方控制和主导的市场逐渐向买方开始转变，企业的生产经营要尽可能的满足顾客需求的多样化和个性化，再加上当前科技的发展，网络时代更是让人们之间的联系变得额更加紧密，供应链概念由此产生。
有关供应链概念的具体定义目前还没有形成统一的认识，国内和国外都是从不同的角度有不一样的看法。
就目前国内而言，供应链管理不同于其他形式的管理模式，从企业战略的角度来分析，之所以实施企业的供应链管理，是能够让供应链中的合作伙伴达成一致的观点和看法，形成一个总体的具有战略性质的联盟，来管理好客户和供应商之间复杂的关系，使得供应链的竞争力得到大幅度的提升。
因此，所谓的供应链指的就是在产品采购制造和销售过程中所涉及的所有供应商，制造商和销售商以及其他的相关部门，包括最终的客户所构成的整个网络系统。
以上又可以分为两种实体，即企业的外部实体和内部实体。
供应链管理的主要目的是提升企业的竞争力，在当前竞争越发激烈的市场环境中保持自己的竞争优势，使处在供应链中的各种资源得到有效的集成化管理，实现资源的合理分配和利用，从个体向企业间的联盟发展可以更好的提升供应链的竞争力，从而能够更好的为顾客服务，提供高水平的服务质量。
二、供应链管理在企业竞争中的作用1、供应链管理通过降低成本，获得足够的成本优势据相关研究表明，企业要想在竞争中取得优势，其中最有效的战略手段之一就是获得成本上的优势，即总成本的领先。
那么为了获得这种总成本上的领先优势就要求企业做到通过自己的技术优势将价格降低到同等产品之下的水平，如果企业能够将这种优势维持全面的陈本领先地位，那么获得经济效益也将高于同等行业的水平。
供应链战略管理概述
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
2. 另外，如果企业富有运作柔性，能够做到“无处不可设 计，无处不可制造”，进而能够利用单个供应链，在满 意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的顾客群的需求，那就采用单一供应链 模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、 提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难 以协调，难以进行业务控制，那么就需要考虑部分不同 的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式。
全球化背景下的企业战略合作与发展
全球化背景下的企业战略合作与发展在当今的全球化时代，企业不再只是独立经营、自削弱害、隔靴搔痒，而是更多地选择通过战略合作实现共赢发展。
战略合作不仅有助于企业在全球市场中更好地定位和发展，也可以利用各自的优势实现资源共享、技术交流、成本降低等多方面的优势，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
一、企业战略合作的背景随着全球化的深入发展和多边贸易体制的不断完善，世界范围内的贸易和投资更加灵活和自由。
企业面临的市场环境发生了巨大变化，区域经济合作和全球产业链发展也不断推进，使得越来越多的企业开始在全球范围内进行合作和联合经营。
进一步加强了竞争企业之间的竞争和合作。
同时，伴随着新兴技术的发展和全球化进程的加速，企业面临了更多更复杂的挑战和机遇。
在此背景下，企业借助战略合作，增强自身在全球市场中的竞争力和影响力，更好地适应经济全球化的趋势和国际市场的变化。
二、企业战略合作的形式企业之间的战略合作形式多种多样，包括联盟合作、股权投资、技术合作、采购和供应链合作、合资合作等。
不同形式的战略合作可以实现的目标和效果也有所不同。
联盟合作：通常是指多家企业通过合作、协调等方式，共同完成某些任务或者利用某些机会。
联盟的组成可以是两家或数家公司，通常在行业中占有一定份额，但不至于出现明显的统治地位。
联盟合作的一个典型例子是航空公司的全球联盟，不同航空公司通过共享机票销售、互相转运的方式，提供全球范围内的航班服务。
股权投资：企业通过购买另一家企业的股权，成为该企业的股东，从而让另一家企业作为自己的子公司或关联企业。
股权投资通常在两家企业之间建立严密的联系，允许它们共享资源和知识。
这是某些企业在进入新市场、扩大业务规模或进一步巩固其市场地位时经常采用的方法。
技术合作：企业之间在技术层面的合作，通常包括共享知识和专利、共同开发新产品或服务等。
技术合作有利于降低企业的研发成本，缩短产品研发周期，提高产品质量和提高企业在市场中的竞争力。
浅谈我国医药行业供应链的发展现状及其对策
医药行业供应链的发展现状及其对策摘要：通过对我国医药行业现状的分析不难发现，改革开放并没有造就一个强大的药品流通业，一个重要原因是在市场化过程中缺乏现代流通理论的指导，政府没有有意识地推动一个完整、高效医药行业供应链的形成；而没有形成完整、高效医药行业供应链的直接原因在于企业没有进行从药品批发商到药品代理商和配送商角色定位的转变。
本文对我国药品供应链的发展现状与问题进行了分析，结合相关政策的影响，提出药品供应链改进及发展的方向和重点。
认为药品供应链的整合需要综合治理，医药企业应抓住新医改的契机，降低成本，提高运营效率。
关键字：医药医药供应链对策药品供应链整合就是要围绕药品核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体，全面整合商流、信息流、资金流和物流，实现“四流”在系统内的有序流动、协调运转，通过建立紧密合作的企业伙伴关系，使供应链中各企业集成为一个有机联系的整体，以快速响应顾客需求，实现共同目标，发挥核心竞争力。
我国医药产业的管理体制与运作模式自成体系，显得相对封闭，药品流通环节和交易层次多，渠道复杂，信息不透明。
同时，医药企业不重视对供应链的管理，制造商和经销商之间缺乏长期合作的战略伙伴关系，缺乏以信任和共同获利为基础的价值链，没有形成可满足顾客在成本、质量、交货时间等方面的要求的反应敏捷的物流和信息流。
这些状况使得药品流通成本高昂，在一定程度上导致了药价虚高。
而整合药品供应链可以使药品供应链节点企业降低药品流通成本，提高药品供应链的运作效率。
一、我国医药行业供应链的发展现状与问题分析我国药品供应链的发展呈现如下几方面的特征。
1、信息技术初步应用于供应链整合，但供应链管理技术尚不成熟。
电子商务在我国医药行业的应用，开始于国家从2000年开始推行的医疗机构药品集中招标采购政策，随即电子商务在全国范围内快速发展并取得了一定的成效。
同时，各种供应链管理的软件层出不穷，为我国医药行业的信息化的发展做出了巨大的贡献。
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随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度,企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本,生产的及时性等)两方面的共同竞争。
根据波特的分析,他把企业的竞争战略分为三类:成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位,都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。
但是我们知道,随着技术的飞速发展,产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。
在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说,都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。
一、供应链及供应链一体化的含义
我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
供应链管理,即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
”美国经济学家史蒂文斯认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点,结束于消费的终点。
”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模式。
”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
从供应链的角度看,客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。
各种物料在供应链上移动,是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
供应链的一体化是随着经济的全球化,以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替,围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品,形成上游与下游企业的战略联盟,上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商,这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。
在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作,这样就构成了供应链的一体化运作。
供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析
1、我国企业供应链运作的现状分析。
目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是:一是在供应商关系管理方面,公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强,选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。
二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。
三是在客户关系管理方面,企业对客户关系很重视,但服务水平普遍偏低,在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。
四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要,但企业与物流服务提供商关系多为短期合作,真正的伙伴关系尚未形成。
五是在供应
链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。
2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。
对于我国大多数企业,供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。
由于相关的业务合作伙伴(供应商、代理分销商)较少，业务较为单纯,很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面:①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设;
②不够重视供应链一体化管理体系的建设；③不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；④内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理）比较松弛,导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
三、我国企业供应链一体化运作发展的策略
1、注重供应链人才的培养。
由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长,企业里面的管理人员对供应链管理还不是很了解,有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。
企业里面供应链管理的人才严重缺乏,这一点需要我们引起足够的重视。
根据统计资料显示,我国企业供应链人才大约存在100万左右缺口。
同时，目前企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数,这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比,需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供应链管理人才。
2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。
在企业内部,通过采用TQM(全面质量管理)、ＪIT(准时制管理)有效地提高生产的柔性,降低生产成本,提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期,降低物流成本,增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性,赢得市场营销的优势;同时将顾客纳入一体化管理系统,采用顾客关系管理系统(CRＭ)、柔性管理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。
如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。
在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系,在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。
这两种关系通过核心企业在供应链上衔接,从而形成一个一体化的整体。
3、注意供应链中信息网络的管理。
供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接,或者安装供应链管理信息系统。
除了保证信息在企业之间传递的流畅性外,还要求信息传递的准确性,这就要求企业之间要互相信任，达成共识。
4、注意供应链企业间信任度的管理。
供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系,虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系,每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排,定期为每个企业测定其信任度,信任度高的企业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励,信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。
5、节点企业之间业务的无缝化对接,降低和消除业务对接时的障碍。
供应链企业之间要想实现业务的顺利对接,应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通,保证信息的顺畅,同时企业之间的信息流应该使用统一的规范,保证整个供应链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同;第二个方面是供应链企业间人员的配合,如果企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害,只有企业间的。