组织行为学 绩效管理
组织行为学在企业管理中的应用
组织行为学在企业管理中的应用组织行为学是研究个体、团队和组织内部的行为和互动的学科。
它的出现源于企业管理中对员工和组织运作的认知和管理要求，是企业管理实践的重要工具和方法。
组织行为学的应用可以帮助企业了解员工、团队和组织的行为和互动，从而优化管理方式和提高企业绩效。
一、在人力资源管理中的应用人力资源是企业最重要的资源，是企业生产力和创新力的源泉。
而人力资源管理的核心在于个体、群体和组织的行为和互动。
组织行为学研究个体、团队和组织在各种环境下的行为和互动规律，可以用来指导人力资源管理工作。
1. 招聘和选拔。
在招聘和选拔过程中，通过对个体和团队的行为和互动进行评估，判断其是否适合企业的岗位和文化。
同时，通过对候选人对组织文化的适应性进行考量，对未来的管理情况进行预测。
2. 培训和发展。
通过了解员工的行为和互动，能够判断其潜力和发展方向，为其提供针对性培训计划和职业发展规划。
3. 绩效管理。
通过对员工的行为和互动进行分析，可以科学地制定绩效标准和量化指标，使绩效评估具体、公平、合理。
同时，对员工的行为和互动进行监督和反馈，及时发现问题，采取相应的措施进行约束和激励，从而提高绩效水平。
团队是企业中最基本和常见的行为和互动形式。
团队管理的核心是激发个人之间的相互协作和协同适应能力，促进团队效能的提高。
组织行为学的应用可以帮助企业了解团队的行为和互动，发现团队存在的问题，为团队的改进提供基础和参考。
1. 建立团队。
通过对个体和团队的行为和互动进行评估，可以判断哪些人最适合组成一个团队，团队成员间如何相互合作，以及如何达成共同的目标。
2. 提高团队效能。
通过对团队的行为和互动进行分析，及时调整团队组成、任务分配和沟通方式，以提高团队的协作和适应能力，从而提高团队效能。
3. 解决团队冲突。
通过对团队成员的行为和互动进行分析，识别团队成员的行为差异和冲突，采取相应的措施，如改善沟通方式、调整团队内部关系等，使团队成员间的关系更加融洽，达到团队表现更好的目的。
管理学组织行为学(知识点)
管理学组织行为学（知识点）管理学组织行为学是管理学领域中的一个重要分支，研究组织内部个体和群体在工作环境中的行为方式以及它们对组织绩效的影响。
本文将从不同的角度介绍管理学组织行为学的知识点，并探讨其在实际管理中的应用。
一、个体行为个体行为是管理学组织行为学中的核心内容之一。
它涉及到个体的动机、激励、决策和职业发展等方面。
在实际管理中，了解个体行为的特点可以帮助领导者更好地激发员工的工作动力，提高工作效率。
1. 动机与激励个体在组织中的行为受到动机和激励的影响。
动机是个体内部驱使其行为的力量，激励则是外部对个体行为的影响。
有效的动机和激励策略可以提高员工的工作积极性和工作满意度，进而促进组织绩效的提升。
2. 决策与问题解决个体在组织中经常需要做出各种决策和解决问题。
管理者需要了解个体在决策过程中的认知偏差和错误，并提供正确的决策支持，以保证组织的决策质量。
3. 职业发展与绩效管理个体的职业发展与绩效管理密切相关。
组织需要提供合适的培训和发展机会，激励员工在工作中不断提升自己的能力。
同时，绩效管理可以帮助管理者评估个体的工作表现，并采取相应的奖励或惩罚措施。
二、团队行为团队行为是管理学组织行为学中的另一个重要内容，涉及到团队的建设、团队决策、团队合作等方面。
了解团队行为的知识可以帮助管理者提高团队的协作效率和工作绩效。
1. 团队建设团队建设是一个持续的过程，需要管理者注重团队文化的塑造、成员角色的分配以及团队协作的培养。
通过合理的团队建设，可以提高团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队的协作和创新能力。
2. 团队决策团队决策是指团队成员在面临问题时，通过集体讨论和协商达成共识的过程。
管理者需要了解团队决策的模式和有效的决策方法，以提高团队的决策质量和效率。
3. 团队合作与冲突管理团队合作是团队行为的核心，也是团队能否顺利达成目标的关键。
管理者需要有效地管理团队内部的冲突，促进团队成员之间的有效沟通和合作，以实现团队的协作效能。
运用组织行为学提高管理绩效
运用组织行为学提高管理绩效组织行为学是一门研究人（包括个体和群体）在组织中的行为的学科。
它致力于寻找人的更有效的行为方式，为管理者提供了一整套实用的针对不同层次的研究工具。
它不仅可以帮助管理者了解个人在组织中的行为和掌握人际间的复杂关系，而且对于研究小群体（包括正式群体和非正式群体）中的关系很有价值。
组织行为学有3个层次的研究：个体水平的变量、群体水平的变量和组织系统水平的变量。
对我国的企业来说，系统地研究员工的想法和行为，学习如何运用组织行为学来提高公司的管理绩效和员工满意度是非常现实，也是有很大潜力的。
过去在计划经济中，员工的自由流动受到很大限制，终身雇佣制在劳工双方看来都是天经地义的。
在这种环境下，企业的人事部门更多的是考虑如何“控制和管理”员工——因为员工如果不满意并不能随意流动。
在经过了20多年改革开放的今天，许多企业在市场经济的冲击下，已经意识到员工是企业的宝贵财富，在这种情况下，中国的企业开始试图学习研究员工的缺勤、流动、工作满意度，研究不同员工的价值观、态度并采取不同的激励手段，有效提高组织绩效。
在中国，组织行为学的概念可能已经导入有10年甚至更长时间，可是，真正在人多数企业中运用仍然可以说是刚刚起步，对很多企业来说，“以人为本”观念的改变远比把“人事部”改成“人力资源部”来得困难。
在现代社会中，对高层管理人员，尤其是大型企业里的高层管理经理的要求已经越来越强调其概念技能。
原因很简单，过去我国处于计划经济体制中，虽然整个社会资源配置的效率低下，可是对单个企业来说，环境的变化是很小的，生产和销售都有上级负责，企业只要负责好生产出规定的产量就好了，因此企业无须也无法对企业的长远发展作出清晰的规划。
可是现在是市场经济，特别是全球化的市场经济，企业的发展在很大程度上就取决于最高领导者的远见、领导魅力，同时企业是否能够吸引优秀人才，并使员工满意，使整个经营团队良好地贯彻执行最高领导者的战略意图也就显得非常重要。
组织行为学中的素质教育与绩效考核
组织行为学中的素质教育与绩效考核组织行为学（Organizational Behavior）是应用心理学的一个分支，主要研究人们在组织中的行为、态度和价值观，以及这些行为对组织绩效的影响。
素质教育和绩效考核是组织行为学中两个重要的概念。
一、素质教育素质教育是指对学生进行全面的、系统的、个性化的发展和教育。
在组织行为学中，素质教育是指对组织成员进行全方位的、持续的、个性化的发展和培养。
素质教育在组织中的作用是多方面的。
首先，素质教育可以提升组织成员的自我意识和自我管理能力，使其更好地掌控自己的行为和决策。
其次，素质教育可以提高组织成员对自己的职能和角色的理解和认识，使其更好地发挥自身的优势和特长。
第三，素质教育可以培养组织成员的创新意识和创新能力，让他们在工作中更加积极主动、有创意和有贡献。
最后，素质教育可以提升组织成员的社会责任感和道德水平，让他们在各种情况下都能够遵守职业道德和社会公德，维护组织和社会的正常秩序。
二、绩效考核绩效考核是指对组织成员的工作绩效进行评估和监控的过程。
在组织行为学中，绩效考核是组织成员与组织之间进行交互和反馈的重要机制。
绩效考核在组织中的作用也是多方面的。
首先，绩效考核可以客观地评估和监控组织成员的工作绩效，为组织制定激励机制和奖惩措施提供依据。
其次，绩效考核可以促进组织成员的个体发展和职业生涯规划，让他们更加明确自己的职业定位和职业目标。
第三，绩效考核可以提供组织和管理者对组织成员的反馈和指导，让他们知道自己在工作中的优劣和不足，及时进行调整和提升。
最后，绩效考核可以促进组织与组织成员之间的合作和信任关系，让他们在工作中更加默契和协作，提高组织绩效。
三、素质教育和绩效考核的关系素质教育和绩效考核是组织行为学中两个不可或缺的概念。
对于组织来说，只有把素质教育和绩效考核结合起来，才能够实现组织成员的全方位发展和组织绩效的提升。
具体来说，素质教育可以为绩效考核提供更加全面和科学的指标。
组织行为学中需要的名词解释是指
组织行为学中需要的名词解释是指组织行为学中需要的名词解释是指对于研究组织行为学的学者和从业者而言，理解和掌握相关名词的定义和含义是至关重要的。
这些名词解释对于深入研究组织的内部运作以及管理和领导的实践具有重要意义。
在组织行为学领域中，有许多核心概念和名词需要被准确地理解和解释。
首先，组织行为学是研究组织中个体和群体的行为以及其对组织整体绩效和员工满意度的影响的学科。
它专注于研究个体是如何在组织中相互作用，以及这种相互作用如何影响团队的有效性和组织的整体绩效。
组织行为学深入研究员工的动机、决策过程、领导风格、团队合作以及组织的结构和文化等方面。
在这一领域中，有一些重要的名词解释如下：1. 组织文化：组织文化是指在组织内部形成的一种特定的价值观、信念和行为模式的共享系统。
它可以通过组织内部成员之间的日常互动和在工作中的表现来体现。
组织文化对个体的态度、行为以及对工作的认同和承诺产生重要影响。
这个概念强调了组织的独特性和共同价值观的重要性。
2. 组织结构：组织结构是指组织内部不同成员之间的角色、职责和权力分配的安排。
它包括组织的层级结构、工作分工、协调机制和决策流程等方面。
组织结构的设计可以影响到组织的工作效率、沟通效果以及员工的工作满意度。
不同的组织结构对于组织中员工的工作行为和动机产生不同的影响。
3. 领导风格：领导风格是指领导者在组织中对员工进行工作指导和激励的方式和方式。
它可以包括权威型、民主型和变革型等不同的风格。
领导风格对员工的动机、承诺和工作绩效产生直接影响。
理解和运用适当的领导风格可以帮助管理者更好地发挥领导作用，提高组织的整体绩效。
4. 团队效能：团队效能是指团队成员在共同完成任务时所表现出的能力和表现。
团队通过互相协作、有效沟通和共同目标的共享来提高工作效率和质量。
团队效能受到团队成员之间相互依赖关系、角色清晰和团队氛围等因素的影响。
5. 绩效管理：绩效管理是指对员工绩效进行度量、评估和改进的过程。
组织行为学— 绩效管理
目录一、绩效及绩效管理 (2)二、绩效管理的四种模式 (3)1、“德能勤绩”式 (3)2、“检查评比”式 (3)3、“共同参与”式 (3)4、“自我管理”式 (4)三、绩效管理的阶段 (4)四、绩效考核 (5)五、绩效反馈与改进 (7)六、绩效管理的误区 (8)1、把绩效考核等同于绩效管理 (8)3、实施主体角色错位 (10)4、绩效考核只是一种奖惩手段 (10)5、只要考核体系合理，考核结果就公正 (10)前言绩效管理不是一个新命题，几乎所有的企业管理人员对此都或多或少有过思考。
但同时也有一个不容置疑的现象是：大部分企业的绩效管理并没有产生应有的价值。
这些企业为此花费的巨大的精力。
包括寻找咨询顾问、建立专门的绩效管理部门，甚至也包括日常管理中大大小小的绩效会议，但是不少努力最终微乎其微。
所以，我们必须考虑一个问题：怎样的绩效管理才是正确的，才可能真正地、彻底的促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业参与市场竞争的某种能力优势？正文一、绩效及绩效管理在拉绳实验中观察发现，“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性。
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。
绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。
从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。
业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。
我们就需要引入绩效管理的这个概念，绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。
二、绩效管理的四种模式1、“德能勤绩”式“德能勤绩”式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
组织行为学自考重点
组织行为学自考重点组织行为学是管理学的一个重要分支，研究员工在组织环境中的行为以及组织内部和外部因素对员工行为的影响。
自考中，组织行为学是一个重要的考点，考生需要对该学科的核心概念、理论和实践应用有一定的了解。
本文将介绍组织行为学自考的重点内容，希望对考生有所帮助。
一、组织行为学的基本概念和理论1. 组织行为学的定义：组织行为学是研究个体在组织中所表现的行为以及组织因素对行为的影响的学科，它关注如何有效地管理和激励组织成员，以实现组织目标。
2. 组织文化：组织文化是指组织内部共享的、稳定的、隐性的价值观、行为规范和信念体系。
它对组织的员工行为和组织绩效有着重要的影响。
3. 组织结构：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系和沟通渠道。
不同的组织结构对员工的行为和工作效率有着直接的影响。
4. 组织变革：组织变革是指组织在适应外部环境变化的过程中所进行的内部调整和改革。
组织变革需要合理的管理和领导，以确保员工能够积极适应变革并提高绩效。
二、员工行为的影响因素1. 个人特征：员工的个人特征包括性格、态度、价值观等，它们对员工行为和绩效有着重要的影响。
2. 组织环境：组织环境包括组织文化、组织结构、领导风格等，它们会直接影响员工行为和员工满意度。
3. 激励机制：激励机制是组织为员工提供的各种激励手段，包括薪酬、晋升、培训等。
员工对激励机制的反应将决定他们的行为和绩效。
三、组织行为学的实践应用1. 领导力发展：领导力是组织行为学中的重要概念，有效的领导力可以提高员工的工作动力和工作绩效。
组织可以通过培养领导者和建立有效的领导力开发计划来提升组织绩效。
2. 团队建设：团队建设是组织行为学中的关键内容之一，有效的团队合作可以提高工作效率和绩效。
组织可以通过培养团队精神、建立有效的沟通机制和解决冲突的方法来实现团队建设。
3. 绩效管理：绩效管理是组织行为学中的重要实践应用，它涉及员工绩效的评估、反馈和奖励。
组织可以通过建立科学的绩效管理体系，激励员工提高绩效，并提高组织的竞争力。
组织行为学的理论与应用
组织行为学的理论与应用组织行为学是一门研究人类在组织中行为的学科，它是以心理学、社会学、人力资源管理学等学科理论为基础，探讨人类在组织中的行为规律和行为模式。
组织行为学主要涉及到员工的招聘、培训、管理、激励、开发等方面，是管理领域中研究组织和员工的重要学科。
一、组织行为学的理论基础1. 动机理论动机理论是组织行为学的核心理论之一。
动机是推动个体进行某种明确行动或行为的因素。
组织中必须了解员工的动机，以此来激励他们在工作中取得更好的成绩。
马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就动机理论等，都是研究员工工作动机的重要理论。
2. 社会学习理论社会学习理论是组织行为学中的另一核心理论。
社会学习理论认为，人类行为是受到学习和环境因素的影响，尤其是模仿和社会认知方面的影响。
在组织中，员工的态度、行为都可以受到组织文化、领导者的行为模式等因素的影响，公司应该创造一种健康的工作环境和能够激励员工行为的组织文化。
3. 沟通理论沟通理论是指人际交往中的概念，是人类生产、交往和生存的基础。
在组织中，沟通是非常重要的，能够促进员工之间的交流，增强组织之间的联系，当然也有助于解决公司内部的问题。
组织中的沟通可以是形式化的或非形式化的，可以是面对面的沟通或在线的沟通。
同时，在组织中还应注重发展有效的沟通技能。
二、组织行为学在实际中的应用1. 招聘和选拔组织行为学可以帮助企业更好地了解员工的个性和工作能力，以便在招聘和选拔员工时更加准确地挑选合适的人选。
通过对候选人的面试和评估，企业可以了解候选人的工作风格、能力和动机，以决定是否能够适应公司的文化和工作环境。
同时，组织行为学还可以帮助企业制定更具有吸引力的福利计划来吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展组织行为学可以帮助企业为员工提供各种培训和发展机会，以帮助员工提高工作技能和发展职业。
这可以通过课堂培训、在线培训、外部研讨会、导师计划和现场工作学习等多种方式来实现。
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目录一、绩效及绩效管理 (2)二、绩效管理的四种模式 (3)1、“德能勤绩”式 (3)2、“检查评比”式 (3)3、“共同参与”式 (3)4、“自我管理”式 (4)三、绩效管理的阶段 (4)四、绩效考核 (5)五、绩效反馈与改进 (7)六、绩效管理的误区 (8)1、把绩效考核等同于绩效管理 (8)3、实施主体角色错位 (10)4、绩效考核只是一种奖惩手段 (10)5、只要考核体系合理，考核结果就公正 (10)前言绩效管理不是一个新命题，几乎所有的企业管理人员对此都或多或少有过思考。
但同时也有一个不容置疑的现象是：大部分企业的绩效管理并没有产生应有的价值。
这些企业为此花费的巨大的精力。
包括寻找咨询顾问、建立专门的绩效管理部门，甚至也包括日常管理中大大小小的绩效会议，但是不少努力最终微乎其微。
所以，我们必须考虑一个问题：怎样的绩效管理才是正确的，才可能真正地、彻底的促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业参与市场竞争的某种能力优势？正文一、绩效及绩效管理在拉绳实验中观察发现，“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性。
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。
绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。
从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。
业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。
我们就需要引入绩效管理的这个概念，绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。
二、绩效管理的四种模式1、“德能勤绩”式“德能勤绩”式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的特点有：（1）没有部门考核的概念（2）考核内容源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;（3）适用同一级别岗位2、“检查评比”式“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
但由于其评价标准单一，使得考核结果没有效度；考核项目又众多，缺乏重点，使得员工没成就感。
3、“共同参与”式“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，其特点有：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
4、“自我管理”式通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
三、绩效管理的阶段绩效管理可以分为四个过程——绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。
以《亮剑》为例，在当时打击日本侵略者就是独立团的企业目标，而作为老板的李云龙和职业经理人的赵刚能对应这个企业目标能很好的分析自身的优势和劣势，并通过绩效管理的方法有效的提升了全团的士气和能力,并重点把独立团中有各种技能的精英挑选了出来作为骨干，一方面给予这些精英奖励，让其他的团员认识到要有奖励就必须成为精英，从而让全团士兵刻苦训练，掌握杀敌绝技;另一方面给予这些通过绩效考核挑选出来的精英更大的责任，这一部分正是体现了绩效管理过程中的绩效计划和绩效实施。
而绩效管理中的绩效考核和绩效反馈在李云龙挑选精英战士中有所体现李云龙为了发现和挑选出独立团里的精英战士，特地在全团战士面前准备了香喷喷的猪肉，并且许诺要是谁能够站出来并战胜他李云龙，谁就可以得到这个奖励，去大吃一顿。
重奖之下必有勇夫，很快就有一个战士站了出来，经过一阵激烈的搏击，李云龙输了，而且输得比较难看，被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。
在全团战士爽朗的笑中爬起来的李云龙不仅没有尴尬和生气，而是很欣喜地大声宣布战士的胜利，并实现了他的承诺，让胜利的战士去获得应得奖励——大吃一顿。
我们已经可以预估到，经过这一次李云龙的以身作则和对精英战士的奖励，全团的战士都会争先恐后的把自己的才能最大限度的表现出来，并会不断努力的去刻苦训练，提高自己的技能。
我们的企业进行绩效管理也是这样，绩效管理是企业管理的一个重要改革措施。
四、绩效考核绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效的考核方法主要有：1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。
其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。
下面以一个案例来具体说明360度绩效考核的实际操作：每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。
今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考评相结合。
从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果.1、[和珅评分情况]：1)、上级评价：综合结果：优2)、同级官员评价：综合结果：优3)、下级官员评价：100%评价均是优以下省略好评数百条4)、[结果]总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。
2、[纪晓岚评分情况]1)、上级评价综合结果：差2)、同级官员评价综合结果：差3)、下级官员评价：4)、[结果]总体评价：差，排行处于朝廷末列五、绩效反馈与改进绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈最重要的手段就是有效沟通。
接下来我将从绩效结果的运用、绩效结果的反馈面谈以及制定绩效改进计划的三方面进行简单的讲解。
首先对于绩效结果的运用：可以从员工薪酬及职位的改变上体现出来，正如前面所讲的案例，对于和珅和纪晓岚两个人的绩效考核结果，管理者会做出相应的奖惩决定，例如赐予和珅尚方宝剑以资嘉奖，会对纪晓岚以留职查看俸禄减半的惩罚来使员工不断地发展和改进自己的职业规划和发展。
其次是绩效面谈：古语有言，不打无准备的仗，所以在绩效反馈之前，无论是管理者还是员工都要做好充分的准备，选择适宜的时间和场地、熟悉员工的工作内容及绩效表现、准备应对面谈中可能出现的问题、计划好面谈的内容、程序和进度。
对于员工则要准备表明自己绩效的相关资料或证据、准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍、准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力、安排好自己的相关工作。
当然在面谈中也要注意一些技巧：要积极倾听，做到专注移情接受等，要有效的表达多使用开放性的问题、、、最后是制定绩效改进计划要切合实际，有时间性、内容具体、计划要获得认同、明确绩效改进指导。
主管在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。
其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。
再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。
最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。
主要步骤有绩效改进结果评估、实施变革管理、选择和实施绩效改进方案、选择绩效改进工具、确定绩效改进部门、及绩效诊断与分析,具体在这就不做详细叙述了。
六、绩效管理的误区1、把绩效考核等同于绩效管理区别：绩效管理是是过程的管理，绩效考核是结果的管理联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了，每个部门上交的考核结果日趋平均，有的部门给每个员工打了相同的分数，整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，员工的离职率也开始攀升……为什么这个“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生多负面影响？分析：其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，却加剧了上下级之间的矛盾，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
2、重考核，轻沟通一个完整的绩效管理体系简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。
3、实施主体角色错位企业内多数人认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的，各级别经理只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。
这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。
4、绩效考核只是一种奖惩手段绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。
但是，绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。