库存控制与管理
仓库管理与库存控制
仓库管理与库存控制仓库管理是指对仓库内物品进行计划、组织、协调、控制和监督的一系列活动。
它涉及到了货物的储存、出入库管理、分拣、配送等方面。
而库存控制是仓库管理的重要组成部分，它主要是通过对库存的有效监控和调控，实现库存成本的最小化，同时确保供应链的正常运行。
一、仓库管理1. 仓库布局与设计仓库的布局与设计是仓库管理的基础。
在进行仓库布局时，需要充分考虑货物的特性、数量、种类等因素，合理划分储存区域和通道，确保货物的高效存储和流通。
同时，在仓库的设计中要考虑到货物的装卸、分拣、配送等环节，以提高物流运作的效率。
2. 入库管理入库管理是指将货物从供应商处引入仓库的过程。
在入库管理中，需要对货物进行验收、计数和标识，确保货物的品质和数量与采购订单一致。
此外，还需进行货物的分类、归档和储存位置的标记，以便后续的查找和管理。
3. 出库管理出库管理是指将仓库中的货物按照客户订单要求进行配送的过程。
在出库管理中，需要对货物进行检验和装车，确保货物的完好无损，并按照相应的发货单进行出库。
同时，要做好货物的跟踪和记录，以便及时反馈给客户和管理部门。
4. 库内管理库内管理包括货物的储存、分拣和盘点等环节。
在库内管理中，需要对货物进行分类、分区和标识，确保货物的快速取放和定位。
此外，还需要进行货物的盘点和周转率的监控，以便及时调整库存，并避免过期和滞销货物的积压。
5. 仓库安全管理仓库安全管理是保障仓库操作人员和货物安全的重要环节。
在仓库安全管理中，需要制定安全操作规程和应急预案，加强对仓库设备和货物的保养和检修。
同时，还要做好防火、防盗和防爆等安全措施，确保仓库的安全运行。
二、库存控制1. 库存计划库存计划是库存控制的核心。
在制定库存计划时，需要根据市场需求、销售预测和供应能力等因素，确定合理的库存目标和安全库存水平。
此外，还需要考虑到供应周期、订货周期和补充周期等因素，以便及时调整和补充库存。
2. 库存监控库存监控是实时掌握库存状态和库存变化的关键步骤。
库存控制方法与管理制度范文
库存控制方法与管理制度范文库存控制是指管理者针对企业的物料、产品、原材料等进行定期检查、清点，并且合理管理和控制的一种方法和制度。
它是企业运营中的关键环节，对于提高运营效率、降低成本、增加利润至关重要。
本文将详细介绍库存控制的方法和管理制度，以帮助企业有效管理和控制库存。
一、库存控制的意义和目标库存控制的意义在于优化企业的运营和管理流程，在保证企业正常运转的同时，减少库存带来的成本和风险。
库存控制的目标主要包括以下几个方面：1. 降低库存成本：库存是企业流动资金的重要组成部分，有效的库存控制可以减少库存的占用成本，包括存储、保险、维修等费用，降低库存带来的机会成本。
2. 减少库存风险：库存风险包括过期、损坏、失窃等，通过库存控制可以更好地预防和应对库存风险，减少损失和浪费。
3. 提高运营效率：库存控制可以帮助企业更好地掌握库存状况，合理安排物料供应和生产计划，提高运营效率，降低生产周期和交货周期。
4. 提高顾客满意度：库存控制可以确保产品的及时供应，提高交货准确率和顾客满意度，增加顾客的再购买意愿和口碑。
二、库存控制的方法1. ABC分析法：ABC分析法是一种按照物料重要程度进行分类的方法。
将物料按照销售额、销售量等指标进行排序，分为A、B、C三类。
A类物料为重要物料，占销售总额的比例较高；B类物料为次要物料；C类物料为非关键物料。
通过ABC分析，可以有针对性地制定库存控制策略，提高运营效率。
2. 按需生产：按需生产是指根据订单实际需求进行生产，避免过度生产和库存积压。
通过调整生产计划，合理安排物料采购和生产工时，确保产品能够及时交付，并减少库存。
3. 定期盘点：定期盘点是库存控制的基础步骤，要定期对库存进行全面清点和核对。
通过盘点，可以了解库存的实际情况，及时发现并处理异常情况，如漏盘、错盘、废品等。
4. 先进先出法：先进先出法是指先使用先进货物，以确保库存中产品的新鲜度和质量。
通过严格按照先进先出原则进行供应和销售，可以避免产品过期或陈旧等问题，减少库存的损失和风险。
库存控制与管理的方法
库存控制与管理的方法库存控制与管理的方法主要包括以下几个方面：1. ABC管理法：也被称为ABC分析法，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。
A类库存物资为价值高、重要的物资，需要重点管理，严格控制库存量；B类库存物资为价值较高、次重要的物资，可以按照一定的安全库存进行管理；C类库存物资为价值较低、不重要的物资，可以根据历史数据设定最高库存量进行管理。
2. 定量订货法：根据需求量和库存量来订货的管理方法，适用于品种数量少、价值高的物资。
这种方法需要确定经济批量和安全库存量两个参数，当库存量低于安全库存量时，即需进行订货。
3. 定期订货法：按照固定的订货间隔时间进行订货的管理方法，适用于品种数量多、价值较低的物资。
这种方法需要确定订货间隔时间和安全库存量两个参数，当库存量低于安全库存量时，即需进行订货。
4. 经济订货法（EOQ）：通过计算总成本最低的订货量来确定最佳订货量的管理方法。
总成本包括订货成本、库存成本和缺货成本三部分，适用于需求量稳定、且需求量远大于生产或采购批量的情况。
5. JIT库存管理方法：即准时制库存管理方法，是一种追求零库存的管理方法。
这种方法要求在需要的时候，按照需要的数量，提供需要的产品和原材料。
通过减少库存量和提高物流效率，降低库存成本并提高客户满意度。
6. 归口分级控制法：根据各部门各岗位的经济责任和职权范围，对存货资金进行统一分配和调度，并做好预算管理工作。
这种方法将资金管理与物资管理相结合，将资金分配至具体的部门进行管理。
7. 适时制存货管理：是一种注重生产真正所需的产品，按照所需的量进行生产的管理方法。
通过准确把握生产需求和采购需求，降低存货成本并提高利润。
以上是库存控制与管理的一些常见方法，企业可以根据实际情况选择适合的方法进行管理。
仓储管理实务第十章库存控制与管理
2.净库存
净库存=现有存货－积压订单
净库存有可能是负值。
3.安全存货。或称为缓冲库存，其定义为：恰好在补 充订货到达之前的平均净库存水平。
第二节 物料清单及ABC分析法
一、物料清单
（一）物料清单的概念 ❖ 物料清单BOM（Biff of Material）：也叫
零件结构表、物料表等，就是将产品的原材料、 零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依 材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、 单机用量、产品损耗率等依制造流程的顺序记 录下来，排列为一个清单，这就是物料清单， 也就是BOM。BOM是最原始的材料依据，也 是制造资源计划（Manufacturing Resouces Planning 简称MRP）系统中最重 要的数据模块。典型的BOM见表10-1。
❖ 表10-1 BOM表实例
（二）物料编号的意义和作用
物料编号是以简单的文字、符号、字母、数字 来代表物料、品名、规格或属类及其他有关事 项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少 时，物料是否编号都无关紧要；当企业物料数 百上千种时，物料不进行编号则物料管理就容 易混乱，特别是物料管理电脑系统化时，物料 编号是必不可少的。
1.JIT的目标
❖ （1）废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理 的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平；
2.EOQ的计算公式
年库存总成本TRC的计算公式为：
TRC（Q）=CIQ/2+CTD/Q
（10—1）
EOQ=Q*=（2DCT/CI）1/2
（10—2）
相应地，可以求出最优订货次数n*和订货间隔期T*：
n*=（CID/2CT）1/2 T*=12/n*=（288CT/DCI）1/2 （10—3）
供应链中的库存管理与控制
供应链中的库存管理与控制在供应链管理中，库存管理与控制是一个至关重要的环节。
它涉及到企业在供应链中如何合理地管理和控制库存，以确保生产与销售的顺利进行。
本文将详细探讨供应链中的库存管理与控制的重要性、常用的库存管理方法以及优化库存管理的关键因素。
一、库存管理与控制的重要性库存是企业物流活动的核心，对于整个供应链的正常运作起着至关重要的作用。
合理的库存管理与控制能够带来以下几方面的好处。
首先，库存管理与控制可以降低企业的成本。
库存是企业的资金投入之一，过高的库存水平会使企业的资金被固定，无法用于其他投资。
而过低的库存水平则会导致生产中断或无法满足客户需求，从而引发一系列的问题。
通过合理的库存管理与控制，企业能够避免过多或过少的库存，实现资金的最大化利用，减少库存相关的成本。
其次，库存管理与控制有助于提升企业的客户服务水平。
库存的管理直接影响到企业是否能够及时、准确地满足客户的需求。
通过准确地掌握库存信息，及时补充库存，企业可以提供更加稳定、高效的供应服务，从而提升客户的满意度和忠诚度。
最后，库存管理与控制对于企业的运营效率和生产计划的准确性非常重要。
合理地管理和控制库存可以提供准确的数据支持，帮助企业进行生产计划、供应调度和物流配送的决策。
通过库存管理工具和技术手段，企业能够追踪物流流程、准确预测需求，并提前采取相应的措施，以确保供应链的连续运转和生产计划的准时完成。
二、常用的库存管理方法在供应链中，常见的库存管理方法包括ABC分析法、批次管理法和安全库存法。
ABC分析法是一种根据物料价值和使用频率将库存划分为三个等级的方法。
根据经验，有20%的物料占据了80%的库存价值和使用频率，这被称为A类物料；下一个30%的物料占据了15%的库存价值和使用频率，这是B类物料；剩下的50%的物料占据了5%的库存价值和使用频率，这是C类物料。
通过ABC分析，企业可以针对不同类别的物料采取不同的库存管理策略，以优化库存水平和成本控制。
第三章 库存管理与控制
•第三章库存管理与控制【引导案例】惠普喷墨打印机的库存问题喷墨打印机系列是惠普公司最成功的产品之一,自上市后销售额稳步上升。
但随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上放满了喷墨打印机。
更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货让客户满意，要进一步增加库存水平。
每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，但他们相互冲突的目标，阻止了他们在库存这一话题上达成共识。
惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理布伦特看出，惠普当时主要存在两个问题：第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各部门之间，就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设臵和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。
资料来源：根据/kszl/wls/物流与供应链管理-案例改编第一节库存管理概述一、库存的含义和分类（一）库存的含义库存是指处于储存状态的商品物资，是储存的表现形态。
通俗地说，库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。
广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。
库存是仓储的最基本的功能，除了进行商品储存保管外，它还具有整合需求和供给、维持物流系统中各项活动顺畅进行的功能。
企业为了能及时满足客户的订货需求，就必须经常保持一定数量的商品库存。
配送中心为了维持配送的顺利进行就必须预先储存一定数量的商品来满足订货需求。
企业存货不足，会造成供货不及时、供应链断裂、丧失市场占有率或交易机会；整体社会存货不足，会造成物资贫乏、供不应求。
而商品库存需要一定的维持费用，同时会存在由于商品积压和损坏而产生的库存风险。
因此，在库存管理中既要保持合理的库存数量，防止缺货和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。
（二）库存的功能在现实经济生活中，商品的流通并不是始终处于运动状态的，作为储存的表现形态的库存是商品流通的暂时停滞，是商品运输的必需条件。
供应链库存管理与库存控制
供应链库存管理与库存控制引言在供应链管理中，库存管理和库存控制是一个关键的环节。
有效的库存管理可以帮助企业优化供应链流程，减少库存成本，提高服务水平。
而库存控制则是实施库存管理的手段和方法。
本文将介绍供应链库存管理的概念、目标以及常用的库存控制方法。
供应链库存管理的概念供应链库存管理是指企业在供应链中对库存进行有效控制和管理的过程。
它涵盖了从原材料、半成品到最终产品的整个库存管理过程。
供应链库存管理的目标是实现供应链上各环节的库存优化，避免库存过剩或库存不足，以提高企业的运营效率和客户满意度。
供应链库存管理的核心原则包括：1.库存可见性：通过建立完善的库存管理系统，实时监控和掌握库存情况，从而保证库存可见性。
2.库存准确性：保证库存数据的准确性，及时更新库存信息，防止因错误的库存数据导致的库存管理失误。
3.库存流动性：通过合理的供应链设计和库存管理策略，实现库存的流动性，避免库存积压。
4.库存适应性：根据市场需求和供应链的变化，及时调整库存策略和库存管理方法，提高库存适应性。
供应链库存管理的目标供应链库存管理的目标主要包括以下几个方面：1.降低库存成本：通过准确预测需求、优化采购和生产计划，合理控制供应链各环节的库存水平，从而降低库存成本。
2.提高服务水平：确保库存的及时供应，避免库存不足的情况发生，提高客户满意度。
3.减少缺货风险：通过库存控制和优化供应链流程，尽量减少产品的缺货情况，避免因缺货而导致的销售损失。
4.优化供应链流程：通过库存管理的优化和库存控制的实施，改进供应链上的各个环节，提高整体供应链效率和运营效果。
常用的库存控制方法在供应链库存管理中，有多种库存控制方法可供选择，下面介绍几种常用的方法：1.定期盘点法：周期性地对库存进行全面盘点，以确保库存数据的准确性，并及时发现和处理问题。
这种方法适用于库存种类较少、产品价值较高的企业。
2.ABC 分类法：将库存按照重要性和价值进行分类，通常分为 A 类（高价值、重要性高）、B 类（中等价值、重要性适中）和 C 类（低价值、重要性较低）三类。
仓储管理与库存控制
650
2
1193（8 元）
❖ b.按折扣单价计算的EOQ：
Q9
21200 300 632（单位） 9 20%
❖ c.分析判断：
②考虑运输数量折扣的经济批量
❖ 当运输费用由卖方支付的情况下，一般不大 考虑运输费用对库存总成本的影响。但如果 由买方支付则会对库存总成本产生较大影响。 当增大批量可以得到运价上的折扣时，就要 考虑是否要加大购买批量。简单的方法是将 有无运价折扣的两种情况进行总成本的对比， 选择总成本低的方案。
例四
❖ 在例一中，若订购批量小于800单位时，运输 费率为1元/单位；当订购批量大于等于800单 位时，运输费率为0.75元/单位。若其他条件 不变，最佳订购批量为多少？
❖ a.按EOQ计算的库存总成本：
库存总成本
存储成本 订货成本 运输成本
60010 20% 1200 300 11200
❖ 理想的经济订货批量指不考虑缺货，也不考 虑数量折扣以及其他问题的经济订货批量。 在不允许缺货，也没有数量折扣等因素影响 的情况下，库存物品的年度总费用（TC=采 购成本+订货成本+库存保管费用）即：
TC DP DC QK Q2
❖ 若使TC最小，将上式对Q求导后令其等于0， 得到经济定购批量EOQ的计算公式：
EOQ 2CD或 2CD K PF
例题1
❖ 设某企业年需某种物资1200单位，单价
为10元/单位，年保管费率为20%，每次
订货成本为300元。求经济定购批量
EOQ。
EOQ
21200 300 600单位
10 20%
库存总费用
1200 10 600 10 20% 1200 300
2
库存管理与库存控制
库存管理与库存控制
Ø 式中：AM为全年固定的物资费用
Ø 为全年可变费用 Ø 可变费用的大小随着Q的变化而变化。式中C、P、A、
M都是常量，故T实际上只是Q的函数。现要知Q为多少 才能使T最小，这可用求极小值的方法求得。
库存管理与库存控制
令： 可得 Q=
库存管理与库存控制
Ø 再求二次导数：
Ø 库存按其作用的分类：
周转库存 安全库存 调节库存 在途库存
库存管理与库存控制
库存管理与库存控制
Ø 报童模型
案例讨论
库存管理与库存控制
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
库存管理与库存控制
Ø 现在的问题是如何来确定订购批量Q，使总费用最省。
库存管理与库存控制
Ø 设A为该物资全年需要量，M为物资单价，C为单 位物资全年持有费用，P为每次订购费用。因库 存量在Q与零之间均匀变动，则其理论上的库存 量平均值为Q/2，于是，全年持有费用为QC/2。 全年订购费用应为每年订购次数A/Q与P的乘积。 全年物资费用为AM，则全年总费用T为
2. 把各库存物品按资金占用情况，从多到少的顺 序排列，并计算出各库存物品占用资金的比例。
3. 分析各库存物品占用资金情况，将各物品归入 相应的类别，完成分类。
库存管理与库存控制
浦光机器厂2010年库存物资资金占用统计表
物品代码
K-8 S-12 S-8 X-7 W-30 G-37 G-23 H-22 H-44 合计
Ø 优点：订货期固定，可同时进行多种物品采购，减少 了订购和运输费用，且容易获得数量折扣。
Ø 不足：不能采用经济批量去订购。
库存管理与库存控制
企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。 零库存被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势。 海尔公司通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应(call center)系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。 Dell公司推行所谓的“黄金三原则”——摒弃库存，与客户结盟，坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。 而三洋能源公司则采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。 无论是海尔公司的“信息增值”还是Dell公司的“以信息代替存货”，它们成功的业务实践都清楚地表明，信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现“零库存”的核心所在。
确定评价或考核指标 平均库存值 可供应时间 库存周转次数
意大利经济学家Pateto的“关键的少数与次要的多数8/2原则”
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库存结构分析与库存计划
来自经销商的声音 ----如何评判我的库存结构是否合理？ 评判原则 1、根据“二八”原则（帕累托法则），A/L类零件（快流件） 在销售构成中是否占70%以上？ 2、 A/L类零件（快流件）整体供应率是否在95%以上？ 3、A/L零件有没有超储？如超储，超储金额是否占整体库存 的20%以上？
相对应的库存管理参数：订单周期
相对应的库存管理参数：到货周期（Lead time）
3）期间库存：发订单至入库期间的库存
库存管理,售后顾问组, June.2012
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基本概念
库存的成本分类 单位成本
每个单位产品的价格
再订货成本
针对某种产品进行再次订货的成本，包括重新制作订单的费用，通信费用 ， 收货费用等等
BBA
AG
供应商
0 90 90 0
假定供应链中的每一级期末库存维持为一周的需求量
库存管理,售后顾问组, June.2012 Page 8
基本概念
库存管理的难点
满足率(%)
100
目标满足率95%
2
紧急订单
50
1
适当库存管理 库存金额
① 库存金额和满足率的相关影响关系只在一定的范围内是成比例的 ② 若想在一定的满足率基准上进一步提高则需要巨大的库存金额投 资(库存金额剧增)
供给
在供给与需求 之间起有效的 连接与缓冲作 用
库存
在数量和时间 方面具有一定 的变化性和不 可知性
需求
库存管理,售后顾 1）安全库存：为对应供货难或有异常需求时的库存
相对应的库存管理参数：安全库存周期
2）运营库存：为对应下批入库前给客户供货的库存
汽车零件的供应链过长与过宽，同时需求具有不确定性，导致对终端客 户需求的相应时间过长。另外过长与过宽的供应链也会放大需求的传递， 导致各级库存的增加，使库存调整周期变长。
库存管理,售后顾问组, June.2012 Page 7
基本概念
需求在供应链中的放大功效
周 客户 经销商 需求 需求 期初库存 期末库存 采购 需求 期初库存 期末库存 采购 需求 期初库存 期末库存 采购 需求 期初库存 期末库存 采购 第 1周 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 第 2周 20 20 10 20 30 30 10 30 50 50 10 50 90 90 10 90 170 第 3周 10 10 20 10 0 0 30 30 0 0 50 50 0 0 90 90 0 第 4周 10 10 10 10 10 10 30 20 0 0 50 50 0 0 90 90 0 第 5周 10 10 10 10 10 10 20 10 0 0 50 50 0 0 90 90 0 第 6周 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 50 40 0 0 90 90 0 第 7周 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 40 30 0 0 90 90 0 第 8周 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 30 20
少的资本投入与高客户满意度的平衡
投资人满意与厂家目标达成的平衡
库存管理,售后顾问组, June.2012
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基本概念
库存管理的难点
Supplie r . . . . . Supplier1 Supplier2 Supplier3 Supplier4 . . . GA BBA dealer1 dealer2 deale3 dealer4 . . . Customer 1 . . . .
After sales Business Development , June.2012
库存控制与管理
售后服务顾问团队
目录
库存管理的基本概念
库存结构分析与库存计划
B/O订单管理
库存管理,售后顾问组, June.2012
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基本概念
库存的基本作用
在数量和时间 方面具有一定 的变化性和不 可知性
备注：超储=现有库存-计划目标，目前SRD仅计算A/L/SX/SY类品种
4、 A/L零件整体周转率是否在6以上？ 5、死库存（OV+ON_OA)金额有多少？是否占整体库存的 10%以上？
库存管理,售后顾问组, June.2012 Page 11
库存结构分析与库存计划
库存结构报表（一）
分类 / 捡货次 数类型 A 1 2 3 4 5 6 M 合 1 2 3 4 5 6 7 合 8 N A V E S 合 零件行完成 2 6 16 72 145 361 0 602 9 7 6 21 52 128 687 910 2,797 85 218 0 132 0 3,232 566 X Y Z E C K D 合 合 3 70 2,045 55 53 29 1 2,256 7,566 零件行有库存 2 6 16 72 145 357 0 598 9 7 6 19 37 109 479 666 727 85 218 0 24 0 1,054 0 3 42 487 2 13 8 1 556 2,874 零件行无库存 0 0 0 0 0 4 0 4 0 0 0 2 15 19 208 244 2,070 0 0 0 108 0 2,178 566 0 28 1,558 53 40 21 0 1,700 4,692 12 12 个月的捡货次 个月销售额月 无库存（ %） 数月份（ %） 份（ %） 超储库存 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.11 0.00 0.66 0.00 0.00 0.00 9.52 28.85 14.84 30.28 26.81 74.01 0.00 0.00 0.00 81.82 0.00 67.39 100.00 0.00 40.00 76.19 96.36 75.47 72.41 0.00 75.35 62.01 2.96 3.06 3.23 7.43 6.97 9.26 0.00 32.91 19.56 3.65 1.33 2.23 2.25 2.84 9.26 41.12 13.03 0.00 0.20 0.00 2.51 0.00 15.74 0.00 1.23 0.89 5.06 0.08 0.34 2.16 0.00 9.77 100.00 1.48 5.56 4.30 9.85 6.08 7.23 0.00 34.51 19.98 3.42 0.93 2.25 5.61 2.92 6.56 41.67 9.67 0.00 0.30 0.00 1.91 0.00 11.89 0.00 1.23 0.72 3.36 0.06 1.89 4.32 0.00 11.59 100.00 0 0 0 16 46 130 0 192 0 0 1 8 23 66 183 281 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0 0 0 0 0 32 505 零件短缺 0 0 0 0 1 0 0 1 4 0 0 2 8 3 2 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3 23 供应率 100.00 96.86 93.52 99.35 99.12 98.36 0.00 98.28 91.07 73.01 80.54 92.61 83.20 82.84 86.41 87.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 93.92
请关注死库存 的处理
存货持有成本
库存某个产品所产生的成本，如占压资金的利息、仓储费、保险费、管理 费等；一般来说年度持有成本为产品价值的20%-30%
缺货成本
因缺货造成的销售额损失以及企业商誉的损失
请关注供应满 足率
库存管理,售后顾问组, June.2012
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基本概念
库存管理的目标 寻找一个相对平衡点： 库存周转率与供应满足率的平衡 第一优先原则
A L
L O
O I S
S
库存管理,售后顾问组, June.2012
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库存结构分析与库存计划
库存结构报表（二）
分类 / 捡货次数类 营业额 12 营业额 个月的采购成本 短缺的覆盖周期 金额 金额 12 个月的采购成本（ %） 超储库存 A 1 2 3 4 5 6 M 合计 1 2 3 4 5 6 7 合计 8 N A V E S 合计 76,917 240,694 340,625 889,565 2,292,506 2,745,931 0 6,586,238 650,662 393,031 191,086 330,208 528,106 1,233,340 3,980,750 7,307,183 6,240,200 3,394 30,542 0 974,522 0 7,248,658 232,863 X Y Z E C K D 合计 合计 56,183 224,591 2,712,457 95,756 197,515 1,037,153 0 4,323,655 25,698,597 0.30 0.94 1.33 3.46 8.92 10.69 0.00 25.63 2.53 1.53 0.74 1.28 2.05 4.80 15.49 28.43 24.28 0.01 0.12 0.00 3.79 0.00 28.21 0.00 0.22 0.87 10.55 0.37 0.77 4.04 0.00 16.82 100.00 0 0 0 9,902 32,094 140,660 0 182,656 0 0 349 25,838 66,017 221,940 149,291 463,435 0 0 0 0 0 0 945,743 0 0 21,200 702,122 0 0 0 0 723,322 2,315,156 0 0 0 0 86 0 0 86 20,648 0 0 6,168 5,566 229 118 32,729 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,072 0 0 0 0 0 3,072 35,887 当前库存 金额 当 前库存 （ %）平均库存 金额 库存金额 目标 库存金额 目标（ %） 7,635 20,753 30,026 116,652 373,536 671,030 0 1,219,632 62,656 23,045 11,831 52,465 97,635 348,106 587,705 1,183,443 1,124,348 77,050 173,319 0 65,162 0 1,439,879 0 8,751 44,532 730,094 824 39,109 1,093 2,727 827,130 4,670,084 0.16 0.44 0.64 2.50 8.00 14.37 0.00 26.12 1.34 0.49 0.25 1.12 2.09 7.45 12.58 25.34 24.08 1.65 3.71 0.00 1.40 0.00 30.83 0.00 0.19 0.95 15.63 0.02 0.84 0.02 0.06 17.71 100.00 8,962 18,231 42,513 122,141 322,787 492,204 0 1,006,838 101,285 25,063 13,843 43,686 99,486 309,322 542,879 1,135,564 945,911 73,656 140,510 0 101,137 0 1,261,214 8,821 8,334 33,440 538,323 6,328 18,551 47,279 2,727 654,982 4,067,419 8,025 25,036 32,097 105,370 342,705 525,282 0 1,038,515 144,901 40,996 14,998 33,150 46,150 81,469 246,940 608,604 0 0 0 0 0 0 494,136 0 9,464 18,508 27,972 824 39,109 1,093 2,727 99,697 2,240,952 0.36 1.12 1.43 4.70 15.29 23.44 0.00 46.34 6.47 1.83 0.67 1.48 2.06 3.64 11.02 27.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 22.05 0.00 0.42 0.83 1.25 0.04 1.75 0.05 0.12 4.45 100.00 周转率 8.58 13.20 8.01 7.28 7.10 5.58 0.00 6.54 6.42 15.68 13.80 7.56 5.31 3.99 7.33 6.43 6.60 0.05 0.22 0.00 9.64 0.00 5.75 26.40 6.74 6.72 5.04 15.13 10.65 21.94 0.00 6.60 6.32 周转率 目标 9.58 9.61 10.61 8.44 6.69 5.23 0.00 6.34 4.49 9.59 12.74 9.96 11.44 15.14 16.12 12.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 14.67 0.00 5.94 12.13 96.97 116.21 5.05 948.90 0.00 43.37 11.47