库存管理与控制
库存控制与管理的方法
库存控制与管理的方法库存控制与管理的方法主要包括以下几个方面：1. ABC管理法：也被称为ABC分析法，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。
A类库存物资为价值高、重要的物资，需要重点管理，严格控制库存量；B类库存物资为价值较高、次重要的物资，可以按照一定的安全库存进行管理；C类库存物资为价值较低、不重要的物资，可以根据历史数据设定最高库存量进行管理。
2. 定量订货法：根据需求量和库存量来订货的管理方法，适用于品种数量少、价值高的物资。
这种方法需要确定经济批量和安全库存量两个参数，当库存量低于安全库存量时，即需进行订货。
3. 定期订货法：按照固定的订货间隔时间进行订货的管理方法，适用于品种数量多、价值较低的物资。
这种方法需要确定订货间隔时间和安全库存量两个参数，当库存量低于安全库存量时，即需进行订货。
4. 经济订货法（EOQ）：通过计算总成本最低的订货量来确定最佳订货量的管理方法。
总成本包括订货成本、库存成本和缺货成本三部分，适用于需求量稳定、且需求量远大于生产或采购批量的情况。
5. JIT库存管理方法：即准时制库存管理方法，是一种追求零库存的管理方法。
这种方法要求在需要的时候，按照需要的数量，提供需要的产品和原材料。
通过减少库存量和提高物流效率，降低库存成本并提高客户满意度。
6. 归口分级控制法：根据各部门各岗位的经济责任和职权范围，对存货资金进行统一分配和调度，并做好预算管理工作。
这种方法将资金管理与物资管理相结合，将资金分配至具体的部门进行管理。
7. 适时制存货管理：是一种注重生产真正所需的产品，按照所需的量进行生产的管理方法。
通过准确把握生产需求和采购需求，降低存货成本并提高利润。
以上是库存控制与管理的一些常见方法，企业可以根据实际情况选择适合的方法进行管理。
仓储管理实务第十章库存控制与管理
2.净库存
净库存=现有存货－积压订单
净库存有可能是负值。
3.安全存货。或称为缓冲库存，其定义为：恰好在补 充订货到达之前的平均净库存水平。
第二节 物料清单及ABC分析法
一、物料清单
（一）物料清单的概念 ❖ 物料清单BOM（Biff of Material）：也叫
零件结构表、物料表等，就是将产品的原材料、 零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依 材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、 单机用量、产品损耗率等依制造流程的顺序记 录下来，排列为一个清单，这就是物料清单， 也就是BOM。BOM是最原始的材料依据，也 是制造资源计划（Manufacturing Resouces Planning 简称MRP）系统中最重 要的数据模块。典型的BOM见表10-1。
❖ 表10-1 BOM表实例
（二）物料编号的意义和作用
物料编号是以简单的文字、符号、字母、数字 来代表物料、品名、规格或属类及其他有关事 项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少 时，物料是否编号都无关紧要；当企业物料数 百上千种时，物料不进行编号则物料管理就容 易混乱，特别是物料管理电脑系统化时，物料 编号是必不可少的。
1.JIT的目标
❖ （1）废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理 的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平；
2.EOQ的计算公式
年库存总成本TRC的计算公式为：
TRC（Q）=CIQ/2+CTD/Q
（10—1）
EOQ=Q*=（2DCT/CI）1/2
（10—2）
相应地，可以求出最优订货次数n*和订货间隔期T*：
n*=（CID/2CT）1/2 T*=12/n*=（288CT/DCI）1/2 （10—3）
供应链中的库存管理与控制
供应链中的库存管理与控制在供应链管理中，库存管理与控制是一个至关重要的环节。
它涉及到企业在供应链中如何合理地管理和控制库存，以确保生产与销售的顺利进行。
本文将详细探讨供应链中的库存管理与控制的重要性、常用的库存管理方法以及优化库存管理的关键因素。
一、库存管理与控制的重要性库存是企业物流活动的核心，对于整个供应链的正常运作起着至关重要的作用。
合理的库存管理与控制能够带来以下几方面的好处。
首先，库存管理与控制可以降低企业的成本。
库存是企业的资金投入之一，过高的库存水平会使企业的资金被固定，无法用于其他投资。
而过低的库存水平则会导致生产中断或无法满足客户需求，从而引发一系列的问题。
通过合理的库存管理与控制，企业能够避免过多或过少的库存，实现资金的最大化利用，减少库存相关的成本。
其次，库存管理与控制有助于提升企业的客户服务水平。
库存的管理直接影响到企业是否能够及时、准确地满足客户的需求。
通过准确地掌握库存信息，及时补充库存，企业可以提供更加稳定、高效的供应服务，从而提升客户的满意度和忠诚度。
最后，库存管理与控制对于企业的运营效率和生产计划的准确性非常重要。
合理地管理和控制库存可以提供准确的数据支持，帮助企业进行生产计划、供应调度和物流配送的决策。
通过库存管理工具和技术手段，企业能够追踪物流流程、准确预测需求，并提前采取相应的措施，以确保供应链的连续运转和生产计划的准时完成。
二、常用的库存管理方法在供应链中，常见的库存管理方法包括ABC分析法、批次管理法和安全库存法。
ABC分析法是一种根据物料价值和使用频率将库存划分为三个等级的方法。
根据经验，有20%的物料占据了80%的库存价值和使用频率，这被称为A类物料；下一个30%的物料占据了15%的库存价值和使用频率，这是B类物料；剩下的50%的物料占据了5%的库存价值和使用频率，这是C类物料。
通过ABC分析，企业可以针对不同类别的物料采取不同的库存管理策略，以优化库存水平和成本控制。
库存管理与控制制度
库存管理与掌控制度1. 目的和适用范围本制度的目的是确保公司库存的合理管理与掌控，以提高库存周转率、优化资金运作效率、减少库存损失和风险。
本制度适用于公司全部部门和员工。
2. 定义和解释•库存：指公司拥有但尚未销售的原材料子、半产品、产品和包装料子等物资资产。
•周转率：指单位时间内库存的流动情况，通常以年度为计算周期。
单位为次/年。
•安全库存：指为应对突发情况而预留的不行销售库存。
•库存损失：指由于祸害、事故或其他人为因素引起的库存的损坏、丢失或过期等损失。
•盘点：指定期对库存进行全面核实和报告的活动。
3. 库存管理原则•清楚记录：全部库存数量和金额必需记录在册，确保准确性和实时性。
•安全储存：库存物资需依照要求正确储存，避开遭到损坏、腐败或被盗。
•及时补货：库存低于安全库存时，必需及时采取补货措施，以保证正常运营和客户满意度。
•先进先出：遵从先进先出（FIFO）原则，确保库存不过期和降低风险。
•盘点核实：定期进行库存盘点，确保记录与实际库存全都，并及时调整。
4. 库存管理流程4.1 入库管理•全部入库物资必需经过检验，确保数量和质量与采购合同全都。
•入库时必需完成入库登记，包含物资名称、规格、数量、供应商、质检报告等信息。
•入库物资应依照规定位置储存，并进行分类和标识，以方便管理和取用。
•入库记录应及时更新，并随时供应给相关部门查阅。
4.2 出库管理•出库需经过申请、审核、备货等环节，确保库存信息的准确性和完整性。
•出库时必需填写出库单，包含物资名称、规格、数量、领用人、用途等信息。
•出库管理应依据不同物资的特性进行分类，以便及时调整库存和掌控风险。
•出库记录应及时更新，并随时供应给相关部门查阅。
4.3 库存调拨管理•库存调拨需经过申请、审核、备货等环节，确保库存信息的准确性和完整性。
•调拨时必需填写调拨单，包含物资名称、规格、数量、调入部门、调出部门等信息。
•库存调拨应经过部门负责人和库存管理员的审批，确保调拨合理、合法。
第六章 库存管理与控制
1 库存管理概述
• 几个概念
物料消耗速度
订货批量Q
订货点s 安全库存量ss
0
订货提前期
时间
1-16
1 库存管理概述
2、库存成本 补货成本： 1) 补货启动（set-up cost）：订货过程中发生 的与订货有关的全部费用：旅差费、订货手 续费、通信费、招待费及订货人员有关费用
• • • 一次订货中，订货费用与订货量多少无关 若干次订货的总费用与订货次数有关 不同行业有不同表现形式
• • • • • 与缺货量有关 与缺货的商品品种相关。 可能与缺货次数有关 可能与缺货时间有关 度量很困难，尤其是未来的损失
1-20
不同情况下，需要考虑不同费用：
• 不允许缺货的情况 • 缺货情况： • 补货情况：缺货不补(lost sales)；缺货后补 (back order) • 在一长期过程中，有时实行缺货、有时实行补 货：
产品/月份 Palm1000 1 145 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120 130 125 135 120 150 135 140 125 145 12 150 平均 135
1-31
量化指标
1. 每月的平均销量为135台,R=135 2. 标准偏差δ=11.08
3. 变异系数CV=11.08/135=0.082，也称变差系数。
1）资金占用成本 • 也称资金机会成本，与单位投资回报率有关。 2）管理费用： • 包括：入出库时装卸搬运堆码检验费用、保管用具 用料费用、仓库房租水电、人员费货损货差、保管 物资资金的银行利息等 • 特点：与保管物资数量多少、保管时间长短有关 3）通常用持货成本系数来表示。
1-19
缺货惩罚：库存不足无法满足需求而造成的 业务损失与信誉下降、利润减少等，如失 去销售机会、停工待料、延期交货、紧急 订货的额外支出等损失
库存管理与库存控制
企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。 零库存被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势。 海尔公司通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应(call center)系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。 Dell公司推行所谓的“黄金三原则”——摒弃库存，与客户结盟，坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。 而三洋能源公司则采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。 无论是海尔公司的“信息增值”还是Dell公司的“以信息代替存货”，它们成功的业务实践都清楚地表明，信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现“零库存”的核心所在。
确定评价或考核指标 平均库存值 可供应时间 库存周转次数
意大利经济学家Pateto的“关键的少数与次要的多数8/2原则”
库存控制与管理
练习：
普绿方伯是一个家具制造商，其胶合板的月需求量是20000平房英尺，提前期为3个月。如果按50％提前期的需求量作为一个合适的库存数量，则安全库存量是多少？若按45天的供应量作为安全库存时，其胶合板的库存数量为多少？
01
按生产过程分类：
02
原材料库存
03
在制品库存
04
产成品库存
A
独立需求库存：用户对某种库存的需求与其它种类的库存无关（补充库存机制）。
计算采购提前期方法： 根据最后一次订货的提前来确定采购提前期 利用某一个固定的期间的平均值 利用所有采购提前期的平均值 例：某一物品的采购提前期的历史数据见表，表中记载了该物品10次的采购提前期，分别用上述三种不同的方法计算其采购提前期。
序号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
采购提前期
10
8
7
5
8
9
11
B
相关需求库存：库存种类间存在相关性（需求计划控制）。
按用户需求特性分类：
库存控制 含义 库存控制是以控制库存为目的 的方法、手段、技术及操作过程的总称。 它是对企业的库存量（包括原材料、零部件、半成品及产品等）进行计划、协调和控制的工作。 最好的库存控制就是平衡库存成本与库存收益的关系，决定一个合适的库存水平。
“库存是一个必要的恶魔”
库存的优点： 企业能够实现规模经济，降低成本； 平衡供给与需求； 预防因不确定的、随机的需求变动及订货 周期的不确定造成的供应中断； 消除供需双方在地理位置上的差异。
03
02
01
占用企业大量资金。通常情况下，库存占企业总资产的比重大约为20％～40％，库存管理不当会形成大量资金的沉淀；
库存管理与库存控制培训
库存管理与库存控制培训库存管理是企业运营中非常重要的一环，它直接关系到企业的运作效率和经济效益。
为了帮助企业更好地进行库存管理，提高库存控制能力，进行一场库存管理与库存控制的培训是必要的。
库存管理与库存控制培训应该包括以下几个方面内容：1. 库存管理的基本概念和原则：培训应首先介绍库存管理的基础知识，包括库存管理的定义、目标和原则。
学员需要了解库存的种类、库存管理的重要性以及库存管理与企业运营的关系。
2. 库存流程与操作：培训中应介绍库存管理的具体流程和操作方法。
包括库存的入库、出库、盘点、调拨等环节。
学员将学习如何合理组织库存流程，以及如何使用库存管理系统进行库存操作。
3. 库存优化策略：培训应教授一些库存优化的策略和方法，让学员了解如何通过合理的库存规划和控制来降低库存风险和成本。
例如，学员可以学习如何进行库存预测和分析，以及如何制定合理的补货策略。
4. 库存风险与控制：培训中应介绍一些库存管理中可能遇到的问题和风险，并提供相应的控制方法。
例如，学员需要了解如何应对库存过高或过低的情况，如何避免库存损失和过期品。
5. 库存管理工具与技术：培训中可以介绍一些常用的库存管理工具和技术，如物料需求计划(MRP)、供应链管理(SCM)等。
学员可以了解这些工具和技术的基本原理和应用场景，以及如何利用它们提高库存管理效率。
6. 库存管理案例分析：培训中可以通过一些实际的库存管理案例进行分析和讨论。
学员可以借鉴这些案例，加深对库存管理的理解，并学会如何解决实际问题。
最后，库存管理与库存控制培训还可以通过模拟练习、小组讨论和案例分析等方式进行，以帮助学员将所学知识运用到实际操作中。
通过这样的培训，企业可以培养出一支库存管理专业团队，提高库存管理水平，提升企业的竞争力和效益。
库存管理与库存控制是企业经营中必不可少的重要环节。
良好的库存管理可以帮助企业降低成本、提高效率、提升客户满意度，并在市场竞争中获得更大的优势。
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确定最优订货数量和最优总成本.
2020/3/3
33
最优生产批量(POQ)模型
2020/3/3
34
最优生产批量模型
• 这个模型帮助确定最优生产批量以使总 成本最小。
• 假设:
– 需求D已知且不变 – 生产准备成本S已知且不变 – 不允许缺货 – 以均匀的速度R逐渐交货 ( R>D) – 单位生产成本P不随生产批量而变化 – 所有其它成本(h)保持不变
2. 找到基于次低价格的Q*. 是否可行? 如果是，转到第3步。 如果不是，重复第2步直到找到最优的Q*。
3. 你已经找到一个可行的和一些不可行的Q*.
- 计算可行的Q*时的总成本
- 对于每一个不可行的Q*所对应的价格, 计算与 这个相应的最小订货数量的总成本.
4. 选择第3步中最小总成本所对应的订货数量.
2020/3/3
31
有数量折扣的EOQ模型
开始
寻找有数量折扣的 EOQ模型的解的标 准步骤
计算最低单位价格的EOQ
这个EOQ Yes 是否可行？
选择EOQ作为 最优订货批量
No
计算次低单位价格的EOQ
这个EOQ
No
是否可行？
Yes
计算可行EOQ和所有价格断点数量 的总成本
2020/3/3
选择最低总成本的订货数量作为 最优订货数量
85.0
40
4
5,000
5.0
90.0
50
3
2,800
2.8
92.8
60
5
2,400
2.4
95.2
70
7
2,000
2.0
97.2
80
1
1,600
1.6
98.8
90
9
1,200
1.2
100.0
100
2020/3/3
12
基本的库存问题
• 预测需求 • 制造或购买决策 • 两个基本的库存决策
– 何时订货? – 每次购买多少?
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7
保持库存带来的问题
• 提供了保护而不是预防 • 掩盖了问题, 而不是追踪并解决
问题产生的原因. • 降低了问题诊断的速度. • 占用了空间和金钱. • 阻碍了进一步的改善.
2020/3/3
8
降低库存的原因在于:
• 库存占用了一大部分的资金 • 竞争的市场条件和降低成本的需要 • 库存与质量有着密切的关系 • 技术发展已经大大提高了密切监控库存
2020/3/3
1
学习目标
• 物料管理导论 • 独立需求库存管理的数学模型:
- 基本经济订货批量 (EOQ) - 有数量折扣的EOQ - 生产定货批量 (POQ)
2020/3/3
2
物料管理
• 管理从供应源到顾客的物流，使之得到 必要的处理而避免不必要的延迟和额外 的成本.
2020/3/3
3
制造企业中的物流
水平的能力. • 管理库存模型的发展.
2020/3/3
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ABC分析
• 据观察:企业中有10 - 20 % 的物 料占用了所有物料年总成本的60 80 %.
• 这些单位价值较高的物料称为A类 ，应比B类和C类物料更谨慎地管 理。
• 价值较低，数量较少的物料称为B 类或C类
2020/3/3
10
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9
11
ABC分析举例
按年成本排序 (年总成本 = $100,000)
Annual 项目 年成本($) 6 50,000 2 20,000
年成本($) 累计年成本 累计项目数 百分比 百分比 ($) 百分比
50.0%
50.0%
10%
20.0
70.0
20
8
9,000
9.0
79.0
30
10
6,000
6.0
持有成本) Q h 2
•
对TC一次求导: d(dTQ C )0(D Q2)Sh 2h 2D Q2 S
• 规定 , 得出 d (TC ) 0 dQ
h 2
DS Q2
2020/3/3
22
基本EOQ模型
• 最优定货数量: EOQQ* 2DS
h
最优定货数量与采购价格无关.
• 在最优定货点, 定货成本 = 库存成本
的百分比来表示) h = H * P • p : 生产率 • L : 提前期（前置时间）
2020/3/3
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输入输出信息和符号
• Q* : 最优订货批量 • N* : 单位时期最优订货次数 • T* : 最优订货次数之间的间隔时间 • TIC* : 单位时期最优总库存成本
TIC = 订货成本 +库存成本 + 单位时期缺货成本
P3
P4 P2 P1 P4 P2 P1
15
库存策略
• 库存策略应该使库存保持最优水平, 使总成本即相关库存成本之和最低.
• 总成本 = 采购(制造)成本
+ 订货/生产准备成本 + 库存成本
+ 缺货成本 上述成本指在一特定时期内的成本.
2020/3/3
16
输入输出信息和符号
• D : 一定时期的需求 • Q : 订货数量 • P : 每单位的采购成本 • S : 每次订货的启动成本或订货成本 • h : 单位时间每单位的库存成本 • H : 单位期间的库存成本 (用单位成本
• tc* = Q*/d - Q*/p. • I*max = Q*(1-d/p).
2020/3/3
38
例3：最优生产批量模型
Kenwa Electric 公司生产汽车电池，每年需求量是
1600个，调整电池生产线的成本是$50，月库存成本 是每个$1，生产线的生产率是每星期50个。假设一年 有52个星期。 (a) 计算最优订货数量 (b) 计算最大库存水平. (c) 解释最优订货批量与最大库存水平之间的差别 (d) 每年生产多少批次? (e) 最优周期是多长? (f) 最优生产运转时间是多长? (g) 总库存成本是多少?
10
2020/3/3
ABC分析举例
年使用量 200
1,000 400 500 400
10,000 100 100 600
10,000
单位 成本($) 8.00 20.00 7.00 10.00 6.00 5.00 20.00 90.00 2.00 0.60
年成本 ($) 1,600 20,000 2,800 5,000 2,400 50,000 2,000 9,000 1,200 6,000
• 库存项目是目前闲置但将来具有经 济价值的资源。
2020/3/3
6
保持库存的理由
• 对于均衡需求，阶段性生产比连续生产更好 • 扩展产品种类 • 季节性需求时使生产率保持稳定. • 通过大批量生产来分担较高的生产准备成本 • 通过数量折扣节约成本. • 防止供应短缺和价格上涨. • 应对不确定性.
32
例 2:有数量折扣的EOQ模型
JJ Computer 以下列价格向NUS出售磁盘:
数量范围 1-499
500-999 1000 or more
单价 $ 1.60 1.50 1.40
NUS 采购部门提供了以下信息:
订货成本 = 每次订货 $11 年需求量 = 每年5,000个 库存成本 = 每年单位成本的25%
2020/3/3
26
例1: EOQ模型
Darren是一家奶粉供应商.他以0.5升一罐出售牛奶， 每年顾客平均购买6,000罐。每次Darren下订单补充 他的库存，会发生$3的订货费用。一罐牛奶的年库存 费用是其$2成本的25%。从下订单到订货到达需要5个 星期。为了避免婴儿们没有奶粉可吃，Darren计划没 有缺货。
2020/3/3
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最优生产批量模型
• 年订货成本 = DS/Q • 年总库存成本 TIC = DS/Q + h Q(1-d/p)/2.
•
d (TC) 0 得出 Q*
dQ
2 DS h (1 d )
p
• Tp* = Q*/p.
• C* = Q*/d.
输入
订单
采购
入库
转换
原材料库存 转化阶段
运输 成品库存
输出
分销商
供应商
2020/3/3
在产品库存
4
物流管理的相关活动
• 采购 • 运入控制 • 入库 • 库存控制 • 生产计划和控制 • 车间库存 • 物料处理 • 运出控制 • 公共仓储 • 分销
2020/3/3
5
库存管理
• 库存数量应在保证平稳的运营和低 库存成本之间求取平衡.
重新定购点
L
R*
2020/3/3
C L’
时间
25
重新定购点 R*
• 如果提前期短于库存周期, i.e., R* = (Q*/C) L
if L < C,
• 如果提前期长于库存周期, i.e., > C, R* = (Q* / C) ( L’ - C )
if L’
• 计算重新订购点的另一有用公式: R*= F(L/C)Q*，F表示取L/C的小数部分
2020/3/3
P1 P2 P3
Q1
例子: 数量范围
1-499 500-999 1000 or more
Q2
单位价格($)
1.60 (P1) 1.50 (P2) 1.40 (P3)
Q
30
有数量折扣的EOQ模
型
标准步骤
1. 找到基于最低价格的Q*. 是否可行？ 如果是，停止。Q*是最优订货数量。 如果不是，转到第2步。