库存管理与控制案例
库存管理案例分析
和瑞公司实施库存控制分析一、采用的库存控制方法的定义库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。
库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。
它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
二、和瑞公司企业简介和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。
公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。
年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。
2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。
面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。
三、详细分析,需要回答以下几个问题：1 企业实施库存管理的前的状况随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。
生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。
但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。
因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。
公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。
2 企业实施库存管理技术的后的状况（一）优化存货管理流程1、优化存货管理流程的思路利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。
库存管理的成功案例分析
沃尔玛库存管理模式的成功因素
先进的库存管理技术和数 据分析能力
沃尔玛拥有先进的库存管理软 件和强大的数据分析能力，能 够实时跟踪销售数据和库存情 况，做出准确的预测和决策。
与供应商的紧密合作
沃尔玛与供应商建立了紧密的 关系，共同管理库存，实现了 供应链的透明化和协同性。
ZARA库存管理模式的成功因素
先进的信息化技术
ZARA采用了先进的信息化技术，实现了对库存的实时监控和数据 分析，从而能够及时调整生产和销售策略。
高效的供应链管理
ZARA拥有高效的供应链管理系统，能够实现快速反应和灵活应对 市场变化。
注重款式的多样性和流行性
ZARA注重款式的多样性和流行性，以满足不同客户的需求，提高 客户满意度。
意义
通过学习借鉴其他企业的成功经验，企业可以优化自身的库 存管理策略，提高库存周转率，降低运营成本，增强市场竞 争力。同时，通过对失败案例的分析，企业可以避免重蹈覆 辙，提高管理水平和运营效率。
02
案例一：戴尔的库存管理模
式
戴尔的库存管理模式简介
• 戴尔的库存管理模式被称为“Just-in-Time”库存管理模式， 其主要特点是通过精准预测和快速响应市场需求，实现库存最 小化。这种模式需要高度的信息化和自动化支持，包括供应链 管理、物流管理、生产计划等方面的配合。
戴尔库存管理模式的效果
• 戴尔的库存管理模式在实施后，显著降低了库存成本，提高了库存周转率，同时加快了资金周转速度，减少了库存积压和 浪费。此外，该模式还提高了对市场需求的响应速度，提高了产品质量和客户满意度。
戴尔库存管理模式的成功因素
戴尔库存管理模式的 成功主要得益于以下 几个方面
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)1 沃尔玛公司简介 (2)2 沃尔玛发展史 (2)3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)4.2 物流信息技术的应用 (4)4.3 “无缝”供应链的运用 (5)4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)1 戴尔公司简介 (6)2 戴尔成功的诀窍 (6)2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6)2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)3 戴尔直销模式 (8)3.1 直销模式介绍 (8)3.2 直销模式成功的原因 (9)4成功经验总结 (9)5 戴尔公司库存危机 (10)5.1库存过量 (10)5.2存货风险 (10)5.3库存过量引发重大的省思 (11)三、海尔物流案例分析 (12)1 海尔物流概况 (12)2 海尔物流发展的三个阶段 (12)3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13)3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13)4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)4.1 HLES简介 (14)4.2 HLES的架构 (15)5 讨论题 (15)6 参考答案 (15)7 总结：海尔成功的经验 (16)附：术语表： (17)一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析1 沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
案例分析---仓储成本控制案例
案例月山啤酒集团的仓储管理月山啤酒集团在几年前就借鉴国内外物流公司的先进经验，结合自身的优势，制定了自己的仓储物流改革方案。
首先，成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。
其次，以原运输公司为基础，月山啤酒集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。
作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的投入和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
第三，筹建了月山啤酒集团技术中心。
月山啤酒集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统，筹建了月山啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。
通过这一系列的改革，月山啤酒集团获得了很大的直接和间接经济效益。
首先是集团的仓库面积由7万多m2下降到不足3万m2，产成品平均库存量由12 000吨降到6 000吨。
其次，这个产品物流体实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划，仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。
第三，销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益，经过一年多的运转，月山啤酒物流网取得了阶段性成果。
实践证明，现代物流管理体系的建立，使月山集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高。
思考题：1.结合案例分析仓储成本分析的意义所在？2.分析月山啤酒集团是如何控制仓储成本的？3.分析月山集团是怎样通过控制仓储成本，获得经济效益的？1 / 11.通过仓储成本分析开发出的信息资料，是正确核算仓储成本、制造仓储服务收费价格等策略的依据。
库存控制案列
库存控制案列
某公司专门经营电子产品的销售，需要进行库存控制以确保及时供应产品，同时最大限度地减少库存占用和避免过期或过时产品的发生。
以下是该公司的库存控制案例：
1. 采购计划：公司需要定期进行采购计划，根据市场需求和产品的销售情况来预测未来一段时间所需的库存量和种类。
这可以通过统计和分析历史销售数据、市场趋势和竞争对手情况来完成。
2. 定量和定期的库存盘点：公司需要定期对库存进行盘点，并将实际库存量与记录进行对比。
这有助于发现库存偏差和损耗，并及时采取措施解决问题。
3. 设置安全库存：为了避免缺货风险，公司可以设置安全库存，即需保留的库存数量，以应对突发需求或供应链延误等情况。
安全库存的数量可以根据历史销售和供应不确定性进行评估。
4. 先进先出（FIFO）原则：对于存在保质期要求的产品，公
司可以采用FIFO原则，即先进先出的库存管理方法，确保较
早进入库存的产品先被出售，从而减少过期和报废的风险。
5. 定期清理过期和滞销产品：公司需要定期审核库存，识别过期和滞销的产品，并及时处理。
可以采取促销、降价或退货等措施将这些产品清除，以减少库存和获得回收资金。
6. 与供应商的紧密合作：与供应商建立良好的合作关系，确保及时的供应和减少供应链中的不确定性。
定期与供应商进行交流，了解产品的供应情况和可能的变动，以便及时调整采购计划。
通过以上的控制措施，该公司可以提高库存的运营效率，及时满足市场需求，减少库存占用和浪费，并降低其他因素带来的库存风险。
库存管理应用及案例
库存管理应用及案例库存管理应用是指通过科学的管理方法和技术手段，对企业的库存进行合理规划、有效控制和精细管理的过程。
它包括物料需求计划、库存控制、库存分类、库存计量和库存管理信息系统的建立和运行等方面。
库存管理的目标是实现最佳的库存投资回报率和最佳的客户服务水平。
库存管理在各个行业和领域都具有重要的意义。
它能够提高企业的物流效率，减少库存成本，提高资金使用效率，减少积压货物数量，提高库存周转率。
以下是一个库存管理的案例，可供参考。
电子产品制造企业生产线上的库存管理该企业是一家主要生产集成电路产品的电子企业，产品由多个环节组成，需要精确控制库存以确保生产进度和客户交期。
该企业采用了以下库存管理方法：1.物料需求计划（MRP）企业通过确定产品的生产计划以及所需原材料的种类和数量，建立物料需求计划。
根据销售预测和生产计划，计算所需的原材料和零部件的数量，并与供应商协商及时采购。
通过MRP系统，企业可以实时掌握各个零部件和原材料的需求情况，避免了库存的积压和缺货的情况。
2.库存控制企业建立了库存控制系统，对库存进行合理的分类和分级管理。
按照ABC分类法，将库存划分为A类、B类和C类。
A类为最重要和最高价值的物料，需保持较高的库存水平；B类物料次之，需保持一定的库存水平；C类物料为最不重要或价值较低的物料，库存量可以较少。
同时，企业也对库存进行周期盘点，及时发现和解决库存异常情况，降低库存风险。
3.库存计量和评估企业对库存进行计量和评估，确保对库存的准确掌握和优化管理。
通过建立库存清单，记录物料的名称、规格、数量和价格等信息。
并结合相关成本数据，计算库存总值以及库存周转率等指标，为企业的库存管理提供决策支持。
4.库存管理信息系统为了实现对库存的精细管理，该企业建立了库存管理信息系统。
系统集成了物料需求计划、库存控制和库存计量等功能模块，实现了对库存的全面监控和管理。
该系统能够提供实时的库存信息和报表，以帮助企业掌握库存的动态变化，并及时调整库存策略。
库存控制案例
库存控制案例在企业管理中，库存控制是非常重要的一环。
合理的库存控制可以有效地降低企业的成本，提高资金利用率，增强企业的竞争力。
下面我们来看一个关于库存控制的实际案例。
某电子产品制造企业，由于产品种类繁多，库存管理一直是一个难题。
在过去的经营中，由于库存管理不善，导致了大量资金被束缚在库存中，而且还频繁出现库存积压或者缺货的情况，给企业带来了很大的困扰。
为了解决这一问题，企业决定采取一系列措施进行库存管理优化。
首先，对产品的销售情况进行了详细的分析，确定了各个产品的销售量、销售周期和季节性变化等因素。
其次，对供应商进行了重新评估，选择了一批质量好、交货及时的供应商，以确保原材料的供应稳定。
同时，还建立了一个完善的库存管理系统，实现了对库存的及时监控和预警，确保了库存水平的合理控制。
通过这些措施的实施，企业取得了显著的成效。
首先，库存周转率明显提高，原先困扰企业的库存积压问题得到了有效解决。
其次，企业的资金利用率明显提高，原先被束缚在库存中的资金得到了有效释放。
再次，企业的供应链体系得到了优化，供应商的稳定性得到了提高，产品的质量和交货周期得到了有效保障。
最后，企业的整体经营效益得到了明显的提升，市场竞争力得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到，合理的库存控制对企业的经营是非常重要的。
只有通过科学的库存管理方法，才能够有效地降低企业的成本，提高资金利用率，增强企业的竞争力。
因此，企业在日常经营中，应该高度重视库存控制工作，建立完善的库存管理体系，不断优化库存管理方法，以适应市场的变化和企业发展的需要。
综上所述，库存控制是企业管理中非常重要的一环，只有通过科学的库存管理方法，才能够有效地降低企业的成本，提高资金利用率，增强企业的竞争力。
希望本案例能够对大家有所启发，引起大家对库存控制工作的重视。
仓储管理经典例
仓储管理经典例【案例一】海尔集团的仓储物流策昭和大多数企业一样，海尔集团过去也认为库存在功能上仅仅相当于一个储存货物的场地，但在后来的发展过程中，海尔重新定位了仓储管理的地位，确立了新的仓储战略目标，主要体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。
首先，是库存作业的现代化创新。
1999年，海尔在青岛海尔信息国建立了一座立体仓库。
次年，海尔在青岛海尔开发区エ业园建造了国际化全自动物流中心。
而后，海尔在开发区工业国全部实行了国际化全自动仓储管理，借助大型计算机数据库的管理最大限度地降低了物流成本。
其次，是库存管理方法的创新，这主要体现在两方面。
第一，ERP(企业资源规划)。
海尔在整个物流供应链过程中实施了ERP。
海尔在实施过程中采取了分步进行的方法: 第一步，应用于库存管理;第二步，应用于车间的生产计划管理;最后，逐步应用于供应链的全过程管理。
通过实施ERP，采购计划的制订、采购过程的控制和跟踪、物流的存取和配送实现信息化管理，大大减少了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。
第二，JT(Just in tim，及时生产模式)。
海尔率先提出了三个JT的管理，即JT采购、JT原材料配送、JIT成品分披物流。
通过它们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的、以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价服务。
第三，3PL( third- part logistics，即第三方物流)。
青岛海尔物流一3PL部致力于打造中国最大、最专业的代理销售、代理采购、物流服务企业。
我们再来看海尔的标准化物流。
海尔推崇一种制度零库存:海尔将各道生产工序标准化，每道エ序的产能精确计算。
エ程部门、维修部门、质检部门等全力配合做好预防安全、质量、故障等隐患，每一道工序的产品全部流入下一道工序。
而这套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1-26
实施情况
• 2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属） 公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种 15 000余种，结算金额5 200万元，VMI类物资发 料占总检维修发料费用的15％。通过VMI的实施， Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物 资的单价，缩短了采购提前期，提高了产品质量 性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商 与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、 付款、运输和收货等交易成本
1-12
• 考虑这两个系统：
仓库1 市场1
供应商
仓库2 市场2 市场1 供应商 仓库 市场2
1-13
• 很明显,目前具有两个仓库的配送系统较只有一个仓库的 策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的 客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重 要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的 服务水平,或者以同样的库存水平获得更高的服务水平。 • 直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商 高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平 的零售需求所补偿。随着仓库所服务的零售商数量增加, 这种情况出现的可能性也会增加。
1-5
• 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用 空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高， 但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个 特别小组解决这个问题。 问题： 1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？ 2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司 该怎么处理？ 3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？
物流管理
库存管理案例
案例分析詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等 产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个 国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。 • 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为 美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设 有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销 商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司 产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备 制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产 品，如自动化车库的开门装置。
1-4
•
在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代 表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1．预测顾客需求存在很大的困难。 2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般 要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一 是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运 输时间比较长。 3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配 送2500种不同的产品。 4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提 前期一般要比其它地方的订单早1周左右。
1-8
• 为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险， PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制 模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据 EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足 新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60 的比例分配订单 根据上述案例，简要回答： • 影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？ • 如何评价双供应源？ • 请你评价PP公司现有物资管理系统
1-19
• 在物资管理体系中，中国石化采用的是集 中管理和分散控制相结合的体制
中国石化物资装备部
分(子)公司1 物资管理部门
分(子)公司2 物资管理部门
…
分(子)公司M 物资管理部门
图 中国石化物资管理部门组织结构图
1-20
• 物资装备部在中国石化的供应链中起着综 合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞 大供应基础。另外，由于中国石化每年巨 大的采购量和花费，物资装备部对整个企 业在成本降低和质量改进方面有着突出的 贡献。 • 中国石化物资装备部在采购多种资源中已 经获得丰富的操作经验，形成如下三种主 要的采购供应模式：
1-14
• 对于同样的服务水平，哪个系统需要的库 存更多，为什么？ • 对于同样水平的库存，哪个系统的服务更 好，为什么？ • 哪些因素影响这些答案？假定采用（s，S） 补货策略（周期性盘点（s，S）策略）
1-15
• 比较两个系统：
• • • • • 两种产品 维持97%的服务水平 订购成本60美元 周持有成本0.27美元 在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元， 在集中系统中为1.10美元 • 1周的提前期 • 过去需求数据见下表
1-28
存在的问题
1．没有与供应商实现相互信任和信息共享 例如，某中国石化分(子)公司的物资管理部门员工强调：如 果上游供应商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分 (子)公司的危害是显而易见的。在市场景气的情况下，不 诚信的供应商可能会对下游的中国石化分(子)公司提出过 高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市 场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分(子)公司缺 货。另外，分(子)公司也怀疑供应商的能力以及履行JIT 配送的承诺。结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑 感。物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的 VMI物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵 从买者的意愿要求。
1-6
• 案例：PP公司的库存控制
1-7
案例分析
• PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司 很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽 管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公 司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产 的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储 经理都需向其汇报工作。 • 最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订 了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变 化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。
1-27
• 处于l小时都市圈中的其他8家分(子)公司也从VMI 模式中获益。但是，通过调研发现：VMI模式中 的总库存量比未实施前增加了20％，并且出现了 同一物资9家分(子)公司家家都存的现象，使供应 商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直 达现场配送方式的减少，使分(子)公司内部二次 配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式 实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开 展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本 并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI 模式的优势。
1-16
1-17
案例分析
• 中国石化的VMI
1-18
案例讨论：中国石化的VMI
• 背景： 中国石化的独家发起人—中国石油化工集团 公司是国家在原中国石化总公司的基础上 于1998年重组成立的特大型石油石化企业 集团，是国家出资设立的国有公司，是国 家授权投资的机构和国家控股公司。中国 石化参照国际模式，构筑了公司的架构， 建立了规范的法人治理结构。实行集中决 策、分级管理和专业化经营的事业部制管 理体制
1-9
• 案例：库存风险分担
1-10
• ACME是美国东北部一家制造和分销电子设备的公司,公 司正面临着一个配送问题。目前的配送系统将东北地区成 两个市场,每个市场有一个仓库。一个仓库位于新泽西的 帕拉姆斯(Paramus),另一个仓库位于马萨诸塞的牛顿 (Newton)。客户一般是零售商,直接向仓库订货。在目前 的配送系统中,每个客户被分配到一个单一的市场中,并向 相应市场的仓库订货。 • 仓库向位于芝加哥的制造厂订货。交货到每个仓库的提前 期为一个星期,制造厂有足够的产能满足所有仓库的订单。 目前的配送策略提供97%的服务水平,意味着每个仓库使 用的库存策略可使缺货概率不大于3%。不能满足的订单 将失去,不能通过以后的交货来补偿。
1-23
中国石化最初实施VMI模式的情况
• 中国石化最初的VMI模式实施计划如图所示
1-24
• 订单管理计划和需求预测由中国石化分(子) 公司与其供应商通过共享信息共同完成，得 到的信息帮助供应商确定他们的生产计划和 补货计划，供应商会以此为依据JIT的方式 将物资配送到位于分(子)公司内部的指定仓 库中。 • 为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化 实施了如图所示的分散式供应模式，
1-22
• 供应商与中国石化分(子)公司都独立管理自 有库存并独立做出库存决策，为了降低自身 缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷 于保有更多的安全库存量。这样做的结果必 然导致整个供应链上库存量过高，所需资源 浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏 协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供 心链的观点来看，为了获得竞争力，整个供 应链体系的全局成本必须得到充分的控制和 减少。
1-21
• （1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物 资装备部首先集中所有分(子)公司的需求，统一集中购买， 然后将这些所需物资分配到分(子)公司物资装备部门，这 种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共 同完成。 • （2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物 资装备部负责作统一采购决策，如确定可能的供应商以及 采购价格的范围(尤其是价格上限)。然后各分(子)公司物 资装备部门将会基于产品价格、价格偏好、地理位置供应 商信用等级等因素，选择最适合自己的供应商实施采购。 • （3）分(子)公司自行采购：此种模式是分(子)公司的采购 决策完全独立于中国石化物资装备部。
1-30
• 中国石化实施的VMI模式是一种典型的分散式模式，也就是 说一个分(子)公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合 自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同 时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存、同时为几个 中国石化分(子)公司提供JIT配送服务。这些变化都需要对重 要的操作流程进行集成，并且双方在实施VMI过程中需要不 断进行协作沟通调整。然而中国石化分(子)公司与供应商在 实施VMI的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足 够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI的 量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。 例如，调研显示某中国石化分(子)公司与供应商就进货过量、 陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商 带来一定程度的损失。