运营管理(重点)(1)

运营管理第一章运营管理的概述一、运营管理的概念1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进展设计、运行和改善3、运营管理就是对流程指导和控制4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的根底运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理二、流程的概念指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。

这些任务由物流和信息流有机连接在一起第二章竞争力、战略和生产率企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。

而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。

运营管理主要负责生产率一、四个根本运营目标：本钱、质量、交货、灵活性〔本钱、质量、时间、柔性〕二、竞争重点〔一〕基于质量的战略〔二〕基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反响时间2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用〔三〕基于柔性的竞争战略1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的根本矛盾导致〔1〕刚性运营：规模效益是降低本钱的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化〔2〕柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾2、柔性的定义〔1〕以变应变——应变能力能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力〔2〕以不变应变——适应能力运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力3、柔性的容〔1〕客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力〔2〕数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力4、运营柔性的的实现途径〔1〕设备途径：使设备具有完成多种操作〔产品〕的能力〔2〕物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进展转移的能力〔3〕工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力〔4〕组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进展权衡〔订单资格要素和订单赢得要素〕，企业也要随着竞争重点的转移而变化四、生产率——效率的衡量指标——反映资源的有效利用程度〔一〕生产率=产品/投入〔二〕生产率的计算1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。

例：产出/劳动力、产出/资本、产出/原料等2、多因素度量法：一组〔不是全部〕投入与产出比率。

例：产出/〔劳动力+资本+能源〕3、总度量法：总投入和总产出的比率。

例：总产出/总投入第三章产品和服务设计企业的根本是产品与服务一、构思主要来源1、顾客2、供给链3、雇员4、研究人员5、竞争对手〔逆向工程〕6、产品〔产品和生产工艺〕二、产品与服务设计中的指导思想〔一〕面向顾客的产品设计〔二〕面向制造的产品设计与开发1、面向制造与装配：DFM〔可制造性设计——目标是在保证功能和性能的前提下使制造本钱最低〕DFA〔可装配性设计〕2、并行工程3、计算机辅助设计CAD：将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好的结合起来；把工程技术人员从繁重的计算、制图劳力中解放出来，极大提高了技术人员的生产率；缩短了新产品开发周期，提高企业竞争力4、计算机辅助制造CAM：使用计算机来设计生产过程，可以帮助企业获得线型流程的效率5、计算机集成制造CIM：是信息技术和生产技术的综合应用，以计算机数据库为核心集成各个独立的过程与功能并实践计算机化三、产品设计与服务设计的区别1、由于服务的无形性，例如高尔夫课程、私人教练健身课程以与NBA篮球赛，都很难描述和传递给比别人，当服务要在相当长的一段时间实现时〔如一周的户外探险、6个月的减肥塑身计划〕，它的复杂性将提高，并更难于定义与描述，因此服务设计通常需要所有参与人员必须从顾客需求与期望的角度出发来开展工作2、服务的表现具有潜在的改变性，由于服务是员工向顾客提供的，不同的员工提供的服务，服务产品可能差距很大，几乎没有两种一样的服务，或者顾客经历过两种一样的服务方式3、服务的生产和消费时同时进展的，所以在服务设计中，要比顾客提前发现和改正服务中的错误就更加困难，员工配型，服务流程设计、处理好与顾客的关系就显的更加重要4、服务不能存储，例如未售完的体育比赛的门票，为租出去的体育场地都不能回收，所以服务无法用库存来缓和需求的变动，因此需要更加重视服务系统的设计5、顾客的参与是服务质量更加难以控制6、服务流程容易模仿，这给服务设计提出了更大的挑战7、需求的交替变化造成了等候和闲置的服务资源四、服务设计〔一〕完整服务产品〔一揽子服务〕1、环境：高尔夫球场2、物品：高尔夫球3、显性服务：漂亮的球场和服务到位的球童4、隐形服务：高尔夫会员的身份象征第四章生产能力能力战略对于组织很重要，根据预期需求水平去计划企业的长、中、短其能力供给，使供需匹配一、生产能力度量〔一〕设计生产能力——“最大〞含义〔二〕有效生产能力——“正常〞能力〔三〕利用率：生产能力利用率=平均产出比率/设计生产能力×100％〔四〕效率：效率=实际产出/有效生产能力×100％〔分子、分母要单位一样〕二、生产能力战略——使供需平衡——两大根本思路1、扩设备设施的物理性能力：扩主义战略、观望战略、中间战略2、利用能力弹性：〔综合计划的功能〕三、预测能力需求——计算能力需求【例题1:P81例4-3】四、评估不同能力方案——本钱产量分析、现金流方法、决策树【例题2：P90 8】五、服务能力〔一〕服务能力的限制因素：劳动力、时间、设施、设备和工具〔二〕最大服务能力与最正确服务能力〔三〕服务供需管理的根本思路1、改变需求以适应能力——需求管理策略第五章流程选择和设施布置一、运营系统类型的分类〔流程类型〕单件小批量、批量、重复性、连续性、项目〔非持续运营，有期限〕二、流程设计中需要考虑的几个根本流程决策1、流程选择〔1〕项目流程①工作的客户定制化程度很高②每个项目设计的围很广③项目完毕那么实物资源就分散了④高定制，低批量⑤提供服务、不涉与到制造活动〔2〕单件流程①客户定制化程度较高②批量少③劳动力和设备极具柔性④一般按订单生产⑤产生杂乱流⑥线性流：物料，信息和客户按照某一固定的选后顺序从一项业务向另一项业务线性地流动〔3〕批量流程①批量流程的产品批量更大②所提供的产品与服务的围相对狭窄③处理的产品或服务的数量更多些④一般依靠按订单装备战略实现产品多样化〔4〕流水线流程①产品批量很大②产品或服务标准化③有线性流④不同作业活动之间很少有存货⑤产品或服务单一⑥标准化服务战略或备货型生产战略〔5〕连续流程①批量大②生产标准化③固定的线性流④资本密集型⑤连续运行⑥服务部门极少有连续流程2、纵向一体化：企业自己的生产系统或者服务机构掌控这个供给链的程度〔自制/外购〕3、资源柔性：劳动力与设备柔性4、客户参与5、资本密集度：自动化程度三、设施布置的四个根本类型四、产品原那么布置方法——生产线平衡【例3：P109例5-2】五、工艺流程原那么布置的设计——行程矩阵：【例4：P118 3】. . . . .5 / 12第七章选址规划与分析一、影响制造业与服务业选址的主要因素〔一〕制造业1、适宜的劳动力环境2、靠近市场〔饮料，食品〕3、根本生活条件4、靠近供给商与资源〔钢厂，出口加工〕5、靠近母公司的设施〔汽车制造业〕6、公共事业费、税收与不动产本钱：能源、通讯、环保7、其他因素〔二〕影响服务业选址的主要因素1、靠近顾客〔客流量〕2、运输费用与靠近市场3、竞争对手的选址4、区域特有的因素：居民密集度、消费者购置力〔三〕不同思路1、首先对于制造业企业，由于没有顾客参与到生产系统中去，所以设施选址的主要考虑因素是物流本钱和物流合理化；而对于服务业企业来说，由于需要考虑顾客在其中的参与，因此主要考虑因素是与顾客的相对位置2、其次，对于制造业企业的设施选址来说，与竞争对手的相对位置并不重要，而在服务业，就可能是一个很重要的因素，有些情况下，选址时应该有意识地避开竞争对手，但商店、快餐店靠近竞争对手可能有更多的好处，因为在这些情况下，可能会有一种“聚集效应〞即受聚集于某地的几个企业的吸引未来的顾客总数，大于分散在不同地方的这几个企业的顾客总数3、制造业企业的选址决策重点在于追求本钱最小化，而服务机构的目标是实现收入最大化，这是因为制造业本钱往往随着地区的不同而有很大差异，而服务机构的本钱在一个市场围变动很小，因此，对于一个服务机构容，特定的选址更多的是影响其收入，而不是本钱，这也就是意味着服务机构选址决策的重点应在于确定销售量和收入的多少。

二、决策方法1、盈亏平衡分析2、因素评分法3、负荷距离法〔重心〕第八章质量管理一、全面质量管理TQM二、全面质量管理的工具〔一〕戴明循环——PDCA循环〔二〕质量管理分析工具1、流程图2、检查表——主要用于记录某种产品或服务与质量有关的特征的发生频率3、直方图与柱状图——频率上下程度分布，可以比拟直观地看出质量特性的分布状态4、排列图〔帕累托分析图〕——只针对重要的错误根源5、散点图——显示二者是否相关6、控制图7、因果分析图8、趋向图〔三〕改良质量的好主意是如何产生的1、头脑风暴法2、质量小组3、标杆法〔雷达图〕第九章质量控制一、抽样检查检验：评价产品或服务符合标准的程度。

检验点——生产前、生产中、生产后二、过程控制——统计过程控制方法〔一〕计量值变量的控制图1、极差控制图〔R图〕：用于监控流程变异2、均值控制图〔图〕：用于度量均值。

当找到可控原因变量处于统计控制之中后，可构建图来控制流程均值3、均值控制图：对过程均值的偏移敏感；极差控制图：对工序散差的变化敏感〔二〕、计数值变量的控制图1、P图：用于控制流程产生的缺陷产品或服务的比例2、C图：用于控制当前产品或服务中出现一个以上缺陷时的次品数目第十、十一章综合计划与主生产计划、物料需求计划一、综合计划是对企业为未来较长一段时间资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求的预测对企业未来较长一段时间产出容、产出量、劳动力水平和库存投资等问题所做的决策性描述1、生产计划〔制造型企业〕2、员工计划〔服务性企业〕〔一〕输入资源〔劳动力，生产率，设备设施〕、需求预测、劳动力变化的政策状况报告、转包合同、加班、库存水平/变化、延迟交货、本钱〔二〕输出计划总本钱、计划库存水平〔产成品、聘用、转包合同、延迟交货〕〔三〕综合计划考虑的本钱1、雇佣和解聘本钱2、库存持有本钱3、缺货本钱4、正常本钱5、加班和转包本钱二、综合计划的两种根本方案〔一〕进攻性方案——指试图通过调节型需求模式，影响、改变需求〔二〕反响型方案——为了应对市场需求而制定的相应的计划1、追逐战略〔1〕在计划时间围调节人员水平，以适应需求、不使用预期库存或局部开工〔2〕方法：招聘、解聘、加班、外包、休假〔3〕优点：库存投资小、无订单积压、劳动力利用率保持高水平〔4〕缺点：①在每一计划均需调整生产率或人员水平使要话费本钱的②频繁的招聘解聘员工，生产率和质量会下降2、平稳生产能力战略——均衡战略〔1〕在计划期保持生产速率或人员水平不变，使用预期库存或局部开工来适应需求〔2〕方法：保持员工稳定、加班、临时聘用、消耗预期库存、工时不足、休假、分包、积压订单、库存出清等〔3〕优点：产出均衡，人员水平稳定〔4〕缺点：①增加了库存投资②加班或局部开工引起额外费用③资源利用率水平不均衡三、综合计划的分解〔一〕主生产计划1、主生产计划输入〔1〕期初库存〔2〕计划期间的各期预测〔3〕顾客订单〔4〕其他：雇佣和解聘员工的要求、技能水平、库存的约束条件、产品性能与市场生命周期2、主生产计划输出〔1〕计算预期库存〔现有库存量预期库存〔现有库存量〕=上周末库存量+本周MPS-本周预计需求量或实际订货量〔取其中的大数〕〔2〕决定MPS的生产量和生产时间必须是非负的，一旦有可能变负应通过MPS来补上，生产时间决定基准之一就在于此〔3〕计算待分配库存①用来答应顾客在确切时间供货的产品数量②第一周待分配库存=期初库存量+本周MPS两-直至下一周〔不包括该周期〕MPS量到送为止的全部订货量③在以后的各周，只在有MPS量时才计算，计算方法：该周的MPS量-从该周至下一期〔不包括该期〕的MPS量到达为止的全部订货量〔二〕物料需求计划1、三个主要输入来源〔1〕物料清单〔BOM〕——母件和子件2、主生产计划3、库存记录〔1〕总需求：从全部母件生产计划中推出的总需求，也包括一些备件需求 〔2〕预计到货量：已经下达但尚未完成的订单〔3〕现有库存量：对满足毛需求之后每周可用库存量的估计 〔4〕净需求：各期实际需求量〔5〕计划接收量：尚未下达到车间或供给商的订单〔6〕计划订单下达：指明了即将下达特定数量的某种物料项目订单的时间 〔三〕生产作业计划——第十五章的容 【例题5：P255例题1、3；P269例11-2】第十二章 库存管理【例题6：P320 例题1、2、3、4、5、8】 第十三章 准时制生产与精益系统一、JIT 的技术系统——精益系统的要素 〔一〕产品设计1、标准部件2、模块化设计3、高质量、高过程能力和生产系统4、并行工程 〔二〕流程设计 1、小批量2、减少转换时间3、制造单元——使用能够减少原材料和不见移动所需时间的生产布置〔U 型布置〕4、质量改良5、生产柔性——交叉培训员工等6、平衡的系统——易于管理的简单系统〔节拍〕7、极低存货量8、防错方法——缺陷预防：自动防故障工具和方法来预防错误 〔三〕人员/组织要素〔四〕制造计划与控制——拉式物料方法——单卡看板系统第十四章 供给链管理一、供给链的特征：复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求二、一体化供给链的三阶段：独立供给链实体、部一体化、供给链一体化 三、采购策略根据物料本身对企业的重要程度和供给市场的复杂程度，进展分类管理供给市场的复杂度物料重要性四、供给商的选择1、分析市场竞争环境以与企业自身规模等客观条件2、明确选择供给商的目标3、建立对供给商的评价标准五、牛鞭效应〔一〕牛鞭效应产生的主要原因1、需求预测〔1〕供给链中企业通常都会自行做出预测〔2〕预测通常基于直接下游的历史订货记录〔3〕当下游成员发出订单时①上游经理将此信息看作是关于未来需求的信号②调整其需求预测③调整其发往上游供给商的订单〔包括：用于满足未来需求的补充库存和必要的安全库存〕④提前期较长时，安全库存量较大⑤导致发往供给商的订单波动远大于其面临的需求数据的波动2、批量订货〔1〕在供给链中，每个成员都采用库存控制方法向上游组织发出订单〔2〕为什么会批量订货①处理订单需要本钱②主生产计划③运输的经济性④对销售人员的考核机制3、价格波动〔1〕在某些行业，制造商和分销商之间，提前购置占交易量的80%〔由于经常进展的促销提供了有吸引力的价格〕〔2〕促销的后果①工厂有时能力紧，有时空闲②企业预计需求会大幅增加而囤积库存③随着运输量的大幅增加，运输本钱上升④导致下游购入大量产品，不能反映其真实需求，形成库存4、分配博弈〔1〕当需求超出供给时，制造商分配其产品①一种方法：根据订单大小分配②知道这种分配方案后，顾客为得到紧缺的产品，会夸大其真实需求③当需求不再紧时，许多订单会突然被取消〔二〕如何缓解牛鞭效应1、信息共享，防止多重预测〔1〕将下游需求数据与上游共享，双方采用一样的原始数据更新各自的预测；制造商或批发商能得到销售点的需求和库存信息〔2〕供给链成员采用EDT来共享数据〔3〕单一节点控制2、减少订单批货〔1〕设计适当的战略，使得：批量更小；供货次数更多〔2〕采用EDI减少订货本钱〔3〕更好的运输方案，交叉配送〔4〕降低收获作业本钱〔5〕第三方物流3、稳定价格〔1〕减少批发价折扣的频率和幅度〔2〕通过制定稳定的批发价格策略，消除了零售商提前购置的打算4、消除短缺时的博弈〔1〕基于历史销售数据来分配短缺产品〔2〕消除了消费者放大订单的动机〔3〕GM采用这种方法在短缺时进展分配〔4〕制造商信息共享〔5〕惩罚措施六、供给链设计1、功能型产品：需求平稳可预测——重点是降低供给链的运作本钱2、创新型产品：需求高度不确定——重点是减少缺货率3、效率型供给链：使库存最小化，使供给链上的成员效率最大化4、快熟响应型供给链：对市场需求做出快速反响，通过确定库存位置和生产能力大小来应对需求的不确定性5、产品供给链匹配矩阵功能型产品创新型产品效率型供给链Array响应型供给链第十五章作业计划〔阅〕1、容：作业运作规律、作业时间选择、作业排序2、作业排序优先调度规那么P390第十六章项目管理一、项目规划的步骤〔一〕确定工作分解结构〔二〕划网络图——网络计划技术——关键路线法CPM 〔三〕制定进度计划1、时间参数最早开始时间ES最早完工时间EF最迟完工时间LF最迟开始时间LS2、活动松弛时间=LS-ES=LF-EF〔四〕时间-本钱权衡分析——赶工法〔五〕评估风险【例7：P425〔上方那个图〕；P434例16-7】。