【运营管理培训】第三章 流程设计
流程管理培训课件图文ppt
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
运营管理期末复习
运营管理期末复习考试时间：90min闭卷各章重要知识点 第一章：1．运营和运营管理的概念？运营：对所有提供无形产品的运营过程进行管理和研究。
把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。
无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运营过程 运营管理：指对生产系统(Production System)的设计和运作(计划 组织 控制) 的管理。
2．企业的三个核心职能？ 生产、营销，财务。
3．运营战略在组织中的位置？4．什么是现代生产运营管理发展的6个趋势？现代生产运营管理正日益发展成为一种战略化、综合化管理公司战经营战运营战运营管营销战财务战人工零部工艺流计划与控生产与运作系物料和客 输产品和服 输●面向多品种、小批量生产运营模式的生产运营管理理论与方法体系的建立和发展●生产运营和管理一体化格局进一步强化●重视在生产运营管理中建立、发展市场和社会营销观念的指导准则●面向国际化竞争的生产运营管理的不断发展●更加重视对服务系统的生产运营管理研究第三章：流程分析（重点）5．什么是流程？流程：以图形的方式来描绘流程。
它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。
6．流程的六要素是？●输入资源●输出结果●活动●活动的相互作用（即结构）●顾客●价值7．什么是“业务流程重组”？业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。
8．流程律特法则的计算P34-35例题3-19．流程能力和瓶颈的关系是？流程能力 min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力}10．流程分析的六步法？●画流程图●确定每道工序的特征●确定工序间的特征●确定瓶颈●分析流程的产能及每道工序的效率●流程改善的措施及建议11．流程改善的六个措施？●为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员●培训多能工●提高设备的效率●创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）●通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力●通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力第四章：产品和服务设计12．产品设计的关注点是？顾客满意13．标准化设计有哪些优缺点？优缺点内容优点1．在存货和制造中需要处理的零件种类更少2．减少培训成本和时间3．采购、处理及检查程序更加常规化4．可按照清单订购产品5．产品能长期并自动化生产6．所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的成本是合算的缺点1．可能在设计仍有许多缺陷时就固化设计2．变动设计的高成本增加了改善设计的难度3．产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低14．产品设计开发有哪四个基本阶段？●概念开发：识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品”。
公司跨部门流程管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，确保跨部门协作顺畅，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有跨部门协作的流程管理。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以提升公司整体运营效率为目标。
第二章流程定义与分类第四条跨部门流程是指涉及两个或两个以上部门的业务活动，包括但不限于项目审批、信息共享、资源调配等。
第五条跨部门流程分为以下类别：（一）项目管理流程；（二）信息共享流程；（三）资源调配流程；（四）其他跨部门协作流程。
第三章流程设计第六条跨部门流程设计应遵循以下原则：（一）明确目标：确保流程能够达到预期的效果；（二）简化流程：尽量减少不必要的环节，提高效率；（三）明确责任：明确各部门在流程中的职责和权限；（四）规范操作：制定标准化的操作流程，确保流程的稳定性。
第七条跨部门流程设计流程如下：（一）需求分析：由发起部门提出跨部门流程的需求，并提交至流程管理部门；（二）流程设计：流程管理部门根据需求分析结果，组织相关部门进行流程设计；（三）审批发布：设计完成的流程需经相关部门负责人审批，审批通过后正式发布；（四）培训与实施：对相关人员进行流程培训，确保流程有效实施。
第四章流程实施与监督第八条跨部门流程实施应遵循以下要求：（一）明确流程执行时间：各部门应按照流程规定的时间节点完成各自职责；（二）信息共享：各部门应确保信息及时、准确、完整地共享；（三）沟通协调：各部门应加强沟通协调，及时解决流程执行过程中出现的问题；（四）结果反馈：各部门应将流程执行结果及时反馈至流程管理部门。
第九条流程监督：（一）流程管理部门负责对跨部门流程实施情况进行监督；（二）监督内容包括流程执行情况、流程效果、部门协作情况等；（三）监督方式包括定期检查、不定期抽查、现场观察等。
第五章责任与奖惩第十条跨部门流程实施过程中，各部门应承担以下责任：（一）各部门负责人对本部门在流程中的职责和权限负责；（二）各部门应按照流程规定的时间节点完成各自职责；（三）各部门应加强沟通协调，确保流程顺畅。
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
《运营管理》课程笔记
《运营管理》课程笔记第一章绪论一、运营管理的定义与研究内容1. 定义：运营管理（Operations Management）是指在企业中负责规划和控制生产和服务流程的管理活动。
它涉及将原材料、人力、技术、信息等资源转换为产品或服务的过程，以确保高效、有效地满足客户需求。
2. 研究内容：（1）生产过程管理：- 生产计划的制定：包括需求预测、生产能力规划、生产排程等。
- 生产进度的控制：监控生产流程，确保按计划进行。
- 生产设备的布局与优化：合理安排设备位置，提高生产效率。
（2）库存管理：- 库存控制的原则：如ABC分类法、经济订货量（EOQ）模型等。
- 库存控制的方法：定期盘点、持续盘点、JIT（准时制）库存管理等。
- 库存优化策略：减少库存成本，提高库存周转率。
（3）供应链管理：- 供应链设计：确定供应链结构、供应商选择、供应链协同等。
- 供应链优化：通过精益供应链、敏捷供应链等策略提升效率。
- 供应链中的信息流与物流管理：信息共享、物流配送、供应链协调等。
（4）项目管理：- 项目计划：项目范围、时间、成本、质量的规划。
- 项目实施：资源分配、进度监控、风险管理。
- 项目收尾：项目成果的验收、评价和总结。
（5）运营成本管理：- 运营成本的概念：直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。
- 运营成本的预测与控制：成本预算、成本分析、成本削减措施。
- 运营成本的绩效评价：成本效益分析、成本绩效指标等。
（6）运营绩效评价与改进：- 绩效评价的概念：衡量运营活动的效果和效率。
- 绩效评价的方法：平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等。
- 绩效改进的策略：流程再造、六西格玛、持续改进等。
二、运营管理的发展历程1. 传统运营管理阶段：- 手工作坊时期：生产以手工为主，管理侧重于技艺传承。
- 工业革命时期：机械化生产，但管理仍然较为粗放。
2. 科学管理阶段：- 泰勒的科学管理：注重工作效率，推行标准化作业。
- 法约尔的管理过程理论：强调管理职能和原则。
公司内部业务运营管理制度
第一章总则第一条为规范公司内部业务运营管理，提高运营效率，保障公司业务健康、稳定、持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，以及与公司业务运营相关的各项活动。
第三条公司内部业务运营管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规和行业规范；2. 体现以人为本，注重员工素质提升；3. 优化业务流程，提高工作效率；4. 强化风险控制，确保业务安全；5. 重视客户需求，提升客户满意度。
第二章组织架构第四条公司设立业务运营管理部门，负责制定和实施业务运营管理制度，协调各部门之间的业务运营工作。
第五条业务运营管理部门的主要职责：1. 制定业务运营管理制度及实施细则；2. 组织实施业务运营管理工作；3. 监督检查业务运营管理制度的执行情况；4. 分析业务运营数据，提出改进措施；5. 处理业务运营过程中的突发事件。
第三章业务流程管理第六条公司业务流程应明确各个环节的责任主体，确保业务流程的顺畅和高效。
第七条业务流程管理应包括以下内容：1. 业务流程设计：根据业务需求，设计合理的业务流程；2. 业务流程优化：定期对业务流程进行评估，发现瓶颈，进行优化；3. 业务流程执行：各部门按照业务流程执行各项工作；4. 业务流程监控：对业务流程执行情况进行监控，确保流程的有效执行。
第四章风险控制第八条公司应建立健全风险控制体系，确保业务运营安全。
第九条风险控制措施包括：1. 制定风险管理制度，明确风险识别、评估、控制和报告程序；2. 建立风险预警机制，及时发现和应对潜在风险；3. 定期进行风险评估，根据风险等级采取相应的控制措施；4. 对业务运营过程中的重大风险进行专项管理。
第五章客户服务第十条公司应重视客户服务，提高客户满意度。
第十一条客户服务管理应包括以下内容：1. 制定客户服务标准，规范服务流程；2. 建立客户服务团队，提供专业的服务；3. 定期收集客户反馈，改进服务质量；4. 开展客户满意度调查，持续提升客户满意度。
运营管理(第三章流程分析和BPR)
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
运营管理 15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤 填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛 涂染 包装 流程合计 计算
1500/1680 1500/2 100 1500/1 575 1500/2 100 1500/1 680 1500/2 545
第3章 流程分析
学习目标： 描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法 了解： 企业流程再造
运营管理 1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难 预测 • 柔性生产 • 混合批量流水线 • 8小时的工作时间按7 小时计算 工序
• 流程改善的措施及建议
为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工 提高设备的效率 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线） 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能 力 – 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的 加班来平衡各道工序的流程能力 – – – – –
运营管理 27
流程分析的6步法—continued
• 流程能力（Process Capacity）
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少 产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的 能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 = min{生产设施1的能力，…，生产 设施n的能力} 11 运营管理
注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工 序的时间
运营管理 19
流程分析的6步法—continued
商业运营全套管理制度(组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度)41282
拟定人拟定日期审核人审核日期签发人签发日期第一部份运营概念 (3)第二部份运营部工作范畴 (3)第一部份组织架构.............................................................. 第二部份人员编制.............................................................. 第三部份岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服.........................................................................................................................................【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程...........................................................................................人事行政管理制度商户管理制度环境卫生管理制度安全管理制度自营管理制度商业运营简而言之是整个商业体量(城市综合体、商业街、商场等等)的运作和经营管理，运营的基本特点是标准、细致、效率、协作、创新。
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头晕发烧
眼科
牙科 儿科
中药 观察 西药
（二）流程的类型
按照产品或服务的产出量来分
项目型
单件小批量型 成批轮番型
流水型
低
产出量
高
1.流水型
以产品或服务为对象，根据一定的工艺要求，组织相应的生产设 备或设施，按顺序地一件一件地通过各个工作地，并按照一定的 生产速度（或节拍）、路线、完成工序作业的生产过程。
运营任务可变性 ，运营任务又都 有较高的重复性 ，多数任务具有 相同的流程特征。
3.小批量型
产品或服务可变性程度高、重复性程度低，运营系统 必须保持高度的灵活性。
4.项目型
每一项任务都不重复，项目或工程中所有的工序或 作业环节都按一定秩序一次进行，有些工序可以并行作 业，有些工序必须顺序作业。
项目型的优势是其强大的柔性能充分满足顾客定 制化的需求，可变成本较高，固定成本较低。
调查核实
初步意见 与顾客沟通
处理方案
N
Y
审批
实施处置 效果验证 客户确认 客户满意
结束
（一）物流分析
不创造价值的那一些工艺步骤是一种浪费，应该将 其删除或是尽可能缩短。
是一种减少生产周期的方法
如何减少和缩短产品储存、产品转移、质量检查等工 艺过程的时间就将成为流程设计的重点。
（二）信息流分析
分析信息流的目的与物流相同，都是为了设计出高效 率的工艺过程，或改进低效的流程，减少流程中的浪费现 象，尽可能地增加产品和服务的价值，提高顾客的满意度。
运输（搬运） 用推车搬运物料，传送带运送物料，专 人运送物料或传达信息
储存
原材料储存，在制品储存，成品储存， 文件或信息储存
延误
在制品等待加工，零部件等待搬运，文 件或信息等待处理，顾客等待服务
检验
清点物料的数量，检验产品的质量，读 取仪器仪表的数据，查验文件的格式
银行处理顾客投诉流程图
开始
客户投诉 受理登记
公司的努力
广告 销售努力 服务的声望 产品或服务的设计 信用政策
质量
（二）自制与外购决策
现在的管理
外部购买
强 核心生产力 调 核心竞争力
产品或服务
完整的功能或 活动的若干部分
戴尔公司：既不生产硬件也不生产软件，所有 的零部件和软件都是外购的。但它却赢得了顾客的 忠诚。
外购内容
培训服务 设计服务
材料
4．外部知识与技术 4．长期柔性与可变需求满足间的权
内科 中医 注射 化验 手术
病号3 慢性病
挂号 外科 眼科 划价 牙科 儿科 收费
中药 西药
观察
典型的流程
普通医院
病号1
内科 中医 注射 化验 手术
病号2 被车撞 病号3 慢性病
挂号 外科 眼科 划价 牙科 儿科 收费
中药 西药
观察
普通医院门诊预约后的流程
内科 中医 注射 化验 手术
病人
刷卡 挂号收费
学生团队的野外项目
服务提供商的流程
客
成批轮番型：
户
进口商、分销商的订单履行流程；
定
在公关代理机构下购买订单
制
水
平
流水线型： 自助餐厅中的队列；
银行柜台前的队列
低
高
批量
二、流程图
完成一项工作任务所需进行的若干项作业按照一定的 逻辑关系构成一个流程
符号 含义
示例
操作（加工） 混合，钻孔，打字，记录，整理文字
运作中的信息流
管理与控制的信息流
市场需求: 数 据与计划
原材 料
混合
成型
烘烤
混合
成型
烘烤
产成 品
包装
WIP
物流
信息流
面包制作的生产流程示意图
三、流程设计的影响因素 （一）产品与服务需求的性质
客户计划 经济周期
产品生命 周期
竞争对手的 努力和价格
投入
公司
产品 对公司的影响
需求
客户的态度 和信心
所处的时间
制针过程 抽铁线
拉直
切截
削针尖
磨针头
包装
涂白色
制圆头 装圆头
典型的流程
普通医院
内科 中医 注射 化验 手术
病号1 挂号
头晕发烧
外科
眼科
划价
中药
观察
牙科 儿科 收费 西药
典型的流程
普通医院
内科 中医 注射 化验 手术
病号2 被车撞
挂号 外科 眼科 划价 牙科 儿科 收费
中药 西药
观察
典型的流程
普通医院
第三章 流程设计
▪ 学习目标 1.了解流程和流程图的概念 2.熟悉大量流水型、单件小批量型、成批轮番
型、项目型四种流程类型 3.理解流程设计影响因素 4.熟悉产品—流程矩阵和服务—流程矩阵
引导案例
直销体系不可复制 分销体系服务见长 —— PC双寡头运营流程的比较
戴尔在管理、制造、销售和服务的 执行方面都有一套标准化的流程。
建筑施工 电影拍摄
高 项目型、单件小批量型： 为欧洲的新工厂选址； 为制造型企业的业务流程 安装ERP系统
制造型企业的流程
客
成批轮番型：
户
为压力容器进气
定
口生产装置的铸造流程；
制
生产一批教科书
水
平
流水线型： 自动装配线； 面包生产流水线
低
高
批量
高 项目型、单件小批量型：
大型保险公司修建厂房 的不动产；
第一节 流程设计概述
一、流程的概念与类型
流啤 程酒
生 产 过 程 线 性
—
麦 芽
过滤
水
粉
糖
碎
化
过滤
煮沸
成熟
发酵
包分装销源自酒 回旋 花 沉淀酵 母
冷却
一、流程的概述
(一)流程的概念
流程是指能够把一定投入变换成一定产出的转化过程，这一转 化过程是通过使用组织资源（设备、员工和资金等）来完成。
运营流程设计就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、 资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式 等方案。
部件及 装配件
合同劳工 运输及 信息服务
服务
交货服务
设计产品 和工序
制定生产 能力计划
获得材料
创造或生产 产品部件
装配输出品 服务或交货
财政支持
保险和 法律服务
工艺工程
制定能力
安全服务
广告宣传
外购理由及风险
外购理由
外购风险
1．成本降低
1．控制权削弱
2．人员精简
2．高退出壁垒
3．注重核心竞争力 3．供应商风险
流水线型的特征
优 点
对员工技能要求很低， 很高的稳定性， 运作条件高度稳定， 低可变成本 ， 专业化程度非常高， 效率最高。
缺 点
具有高固定成本， 最不具柔性。
2.成批轮番型
产品或服务品种较多，每种虽然都有一定的产量，但 不能维持常年连续生产，所以在生产中采用多品种轮 番生产的方式。
成批轮番型流程基本特征
通过这套低成本配件供应与装配运作的体系， 建立直销的运营模式，同时实现零库存 。
联想的核心竞争力的关键在于 其对自己庞大分销体系的管理。
这个集结了生产商、代理商、经销商、消 费者的生态链，一方面适应了中国PC市场启动 初期需要教育和指导的需求，成功在大面积树 立了品牌形象；另一方面这个具有延展性的销 售网随着市场的增大而增大，从而成为新兴市 场的主导。