由中日文化差异看在华日企之人力资源管理
中日人力资源管理对比探讨
中日人力资源管理对比探讨中日两国的人力资源管理有许多相似之处，但也存在着一些明显的差异。
在本文中，我们将对中日两国的人力资源管理进行对比，以了解不同的文化和商业环境如何影响人力资源管理的方式。
一、背景和文化差异1.历史和经济背景中国和日本在历史和经济上都有着一些重要的差异。
中国是一个拥有悠久历史的文明古国，经济发展在过去几十年里取得了巨大的飞跃。
而日本则是一个岛国，自上世纪六十年代以来就在世界经济中扮演着重要角色。
这些历史和经济因素对两国的人力资源管理产生了重要影响。
2.文化差异中日两国的文化也存在一些明显的差异，这些差异对于人力资源管理产生了直接的影响。
在中国，家族和社会关系通常被视为非常重要的价值观，这意味着企业在员工管理方面可能更加注重团队合作和团队精神。
而在日本，个人责任和集体责任通常被视为非常重要的价值观，这意味着企业可能更加注重个体的职业发展和个人绩效。
二、招聘和培训1.招聘中日两国在招聘方面存在一些差异。
在中国，招聘更多地依赖于人脉和人际关系，而在日本，招聘更多地依赖于学历和学术成绩。
在中国，面试通常更加注重个人的背景和经验，而在日本，面试通常更加注重个人的动机和能力。
2.培训在培训方面，中日两国也存在一些差异。
在中国，培训通常更加注重技术和实践技能的培养，而在日本，培训通常更加注重个人能力和领导能力的培养。
日本的培训通常是长期的，注重员工的个人成长和发展，而中国的培训则更加注重具体的业务需求和短期的培训。
三、激励和薪酬1.激励在激励方面，中日两国的做法也存在一些差异。
在中国，企业更加注重金钱激励，例如提供奖金和股权激励计划。
而在日本，企业更加注重非金钱激励，例如提供职位晋升和培训机会。
日本企业通常更加注重员工的工作满意度和员工参与度，而中国企业则更加注重员工的工作绩效和结果。
2.薪酬在薪酬方面，中日两国的做法也存在一些差异。
在中国，薪酬通常更加注重激励和绩效，例如绩效奖金和股权激励计划。
中日人力资源管理对比探讨
中日人力资源管理对比探讨随着经济全球化的加速以及中日两国关系的不断发展，中日企业之间的交流和合作越来越多，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，在中日两国也存在较大的差异和特点。
因此，本文将从人力资源策略、组织文化、员工福利等方面探讨中日人力资源管理的差异。
一、人力资源策略1、中日企业的人力资源策略存在差异中日两国的企业在制定人力资源策略上存在不同的风格和特点。
以中国企业为例，由于国内的价格竞争激烈，许多企业都采取了低成本、大规模招募的策略，希望在短期内迅速扩大规模。
而在日本企业中，注重的是员工的稳定性和长期发展，他们往往会选择从内部培养人才，培养出稳定、有经验的员工。
2、人力资源策略的目标和实施方式有所不同中国企业实施人力资源管理的目标往往是追求高效、快速发展，提高员工的生产力和企业效益。
而日本企业则更注重员工稳定与发展，推崇"终身雇用"的理念，希望员工能够长期稳定地在企业中工作，共同创造企业的价值。
二、组织文化1、中日企业组织文化的差异在中国，企业文化注重的是形象的建设，特别是企业的形象与品牌。
而在日本，企业文化更强调的是企业的价值观和团队精神，在多数情况下，日本企业更注重员工的尊重和关心。
2、员工如何适应和融入组织文化中国企业中，员工更倾向于遵循领导和管理层的快速决策和执行进程，其浸润于每个层面的企业文化更多的是通过中层管理人员的传达和实践而实现的。
在日本企业中，员工更注重彼此的关注和尊重，他们乐于倾听和支援同事，强调团队贡献和合作精神。
三、员工福利1、中日企业的员工福利待遇中日两国在员工福利待遇上还存在一定的差别。
在中国企业中，薪水福利往往有很大的浮动，一些企业经常变更员工的薪酬体系和福利政策。
而在日本企业中，员工的薪水通常相对固定，并且还有一些福利待遇，如不同类型的社会保险、年金、疏浚等等。
尽管中、日两国的员工福利存在差异，但是没有任何一种制度能独立的决定企业的成功与否。
中日人力资源管理对比探讨
中日人力资源管理对比探讨随着全球化的过程不断加速，各国之间的经济、文化交流越来越频繁，人力资源管理也逐渐成为国际化管理的重要领域之一。
在这个背景下，中日两国的人力资源管理经验对比分析先进性，进一步挖掘彼此的优势、弥补差距，对于未来在人力资源管理领域的合作与交流具有重要的意义。
1.组织文化和价值观中日两国的组织文化和价值观存在较大差异。
日本企业注重企业的使命感和企业文化，自我认同和一体方式意识强，培养员工的忠诚度和认同感，企业文化体现出对团队合作的重视和对企业价值观的要求。
相比之下，中国企业注重的是一种强调效率和个人利益的文化，强调个人表现，注重赛场竞争和成就感，企业文化体现出对个人能力的重视和对人才的渴求。
2. 自我全面的发展日本企业注重培养公司内部的骨干，建立职业发展体系，提高员工的职业能力，并为他们提供升级、晋升的机会。
企业通过内部选拔、晋升、激励等方式，形成了一种人才成长的生态环境。
相比之下，中国企业注重较为紧迫的业务和工作负荷，重视员工完成任务的能力和动力。
因此，在人才发展方面，中国企业注重对员工技能的提高和专业培训，强调员工在岗位上的责任和业务工作的完成能力，对于员工的整体职业规划和发展并不太重视。
3. 薪酬体系和绩效管理日本企业薪酬体系相对较为均等和稳定。
工资体系及绩效考核较为严格，工资水平在同一级别相对稳定。
日本企业实行稳定的福利制度，对员工的职业生涯和关心，支持员工的一些公益、慈善等社会活动。
相比之下，中国企业的薪酬体系普遍比较分散和多样化，不同岗位和地区的员工之间的薪酬差异较大。
对员工的绩效考核着重于业绩，对于承担社会责任和环境保护等的表现往往没有过多的考虑。
总的来说，中日两国的人力资源管理存在一些明显的差别，但也存在一些相近的地方。
这些不同和相似之处背后或许有着不同的管理理念和文化背景。
在未来的发展和交流中，中日两国可以互相学习，借鉴对方的优势，逐步深化人才培养和员工保障，为两国企业的发展增加更多的价值和动力。
中日人力资源管理对比探讨
中日人力资源管理对比探讨中日两国在人力资源管理方面存在显著的差异，这种差异源自于两国文化、法律制度、经济发展水平等多方面因素的影响。
本文将从招聘和培训、薪酬福利、员工关系以及人才管理等方面对中日人力资源管理进行对比探讨，以期能够更好地理解和比较两国在人力资源管理上的差异和优劣势。
招聘和培训方面在招聘方面，中日两国存在着明显的差异。
在日本，企业更注重对员工的长期培养，通常在员工毕业之前就已经与企业签订了就业协议，而且企业之间通过校园招聘等方式来招聘新人。
而在中国，大多数企业更倾向于从社会招聘员工，招聘过程更加灵活。
在培训方面，日本的企业更加注重员工的技能和素质培养，通常会为员工提供专业的培训课程，以提高员工的专业素质和技能水平。
相对而言，中国的企业更注重员工的业绩考核和实际工作能力，培训更多地倾向于解决具体业务问题。
薪酬福利方面在薪酬福利方面，日本的企业更注重员工的稳定性和福利待遇，通常会提供相对稳定的薪酬和福利待遇，例如年终奖、各种津贴等。
而中国的企业更注重员工的绩效，薪酬更多地与员工的业绩挂钩，通常会有更高的业绩奖励和绩效工资。
员工关系方面在员工关系方面，日本的企业更注重员工的团队合作和企业文化建设，员工之间的关系更加和睦，企业更注重员工的精神需求满足。
而中国的企业更注重员工的个人发展和利益，个人和企业之间的关系更加灵活和多元化。
人才管理方面在人才管理方面，日本的企业更加注重内部晋升和培养，更多地侧重于员工的稳定性和忠诚度。
而中国的企业更加注重外部招聘和市场竞争，更多地侧重于员工的实际工作能力和业绩表现。
中日两国在人力资源管理上存在着诸多差异。
日本的企业更加注重员工的稳定性和团队合作，薪酬福利相对较高，培训体系更加完善。
而中国的企业更注重员工的业绩和个人发展，薪酬福利更加注重绩效，招聘更加灵活，员工关系更加多元化。
在全球化的背景下，中日两国可以相互借鉴对方的优势，共同提高人力资源管理水平，实现共赢局面。
中日企业人力资源绩效管理比较(DOC-9页)(免财富值)
中日企业人力资源绩效管理比较编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效。
中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。
深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。
日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。
一、中日企业对绩效管理理论的认识1.对"绩效"的理解。
"绩效"的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。
调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。
但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。
可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。
2.绩效考核与绩效管理的区别。
很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。
绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。
而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。
调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到"绩效考核是绩效管理的一个部分"和"绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段".66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。
日本与中国在人力资源管理方法上的比较分析
·68 ·公共管理Public Management日本与中国在人力资源管理方法上的比较分析江亚南（南昌文理学院，江西 南昌 330500）摘要：任何一家企业都把员工视为其最大的资产并精心培育。
在世界范围内，人力资源管理已经展开了竞争，随着经济全球化步伐加快，人们越来越意识到人力资源管理的重要性。
发达国家的日本和最大发展中国家中国，在人力资源管理方法上都各自具有特点。
关键词：人力资源 管理 方法 日本与中国中图分类号：F249 文献标识码：A作者简介： 江亚南（1965—），男，籍贯：江西景德镇，学历：博士，职称：副教授，研究方向：经济学、管理学。
０ 引言日本人力资源管理模式的特点，是构建企业人力资源战略管理机制，配合企业的总体发展制定人力资源战略。
在日本社会居于主流的人力资源管理模式，是在第二次世界大战后日本经济恢复和高速发展时期里形成的。
对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因为日本公司人事政策注重员工长期发展，将人力资源管理上升到战略高度来认识且与公司长期发展战略相辅相成。
某种程度上，文化和管理的传统确实会对企业和政策标准化产生严重限制，并可能导致分歧程度的增加。
通过两个有代表性的亚洲国家日本和中国的人力资源管理实践方法来探讨这些问题，并根据人力资源管理的方法来考察相似之处和不同之处。
１ 日本和中国的不同背景选择日本和中国是因为它们处于经济发展的各个阶段，代表着各种商业体系。
日本是亚洲发达的资本主义市场经济国家，中国可以归类为发展中国家。
然而，在过去的几十年里，中国经历了重大经济变革，年增长率达到10％左右。
日本和中国的文化和管理传统，不同的国家有不同的文化。
人力资源管理的理论和实践深受国家文化和管理传统的影响。
在中国，讨论了职业道德、内在动机、系统管理、绩效评估、人才选拔、生产和质量控制等问题，并在中国的工作和管理环境中应用。
论日本核心文化对中日跨国企业人力资源管理的影响
论日本核心文化对中日跨国企业人力资源管理的影响摘要：作为当今亚洲举足轻重的两大经济体，中国和日本在经济、文化、政治等多方面的交流和合作日益密切。
中日文化在多方面呈现出的巨大差异给作为中日经济交流载体的中日跨国企业人力资源管理带来了巨大的困难和障碍。
本文立足于对日本核心价值观的深入剖析，并运用文化维度理论对日本文化进行解读，最后提出对中日跨国企业中员工不稳定感强、长短期取向冲突等问题的解决办法。
关键词：中日文化差异跨文化人力资源管理日本核心价值观作为当今亚洲举足轻重的两大经济体，中国和日本在经济、文化、政治等多方面的交流和合作日益密切。
虽同处于儒家文化圈，但由于地理、历史、文化等多重因素的影响，中日文化在多方面呈现出巨大的差异。
这种差异给作为中日经济交流载体的中日跨国企业在企业管理方面，尤其是人力资源的管理方面带来了巨大的困难和障碍。
深入的剖析和解读日本的核心文化，将极大的有利于跨国企业进行有效地跨文化人力资源管理。
一、日本核心价值观概述日本的核心价值观可以概括为对等级的遵从以及由此引申出来的忠与孝。
等级制度作为日本文化的核心，已经贯穿和浸透于日本人的日常生活之中。
据说在日本，母亲在孩子还被背带束缚在她的背上时，她就开始用手按低婴儿的头教他学习鞠躬了。
孩子在他刚刚蹒跚学步时，他受到的早期教育就是要对父亲和兄长履行礼仪。
在日本，辈分、性别和年龄的特权是尤其大的。
等级制度就是这样先从每一个日本人的家庭生活开始，逐渐蔓延至政治与经济等各个领域，最终形成整个民族所共同认可和遵守的基础价值观。
而建立在等级制度之上的是一种“和为贵”的思想。
这一思想来源于儒家，而日本将其融入本土文化之中，形成了这种独特的以绝对的义务为核心的等级制度。
二、日文核心文化的理论解读“维度理论是以企业文化中的要素来研究跨文化管理的流派。
霍夫斯泰德根据一个社会群体和另一个社会群体区别开来的共有要素，提出文化差异的重要假设，这些假设包括五个文化维度：权力距离、个人主义和集体主义取向、男性化与女性化、不确定性的规避、长期/短期取向性。
中日文化差异下日本在华企业管理制度变革探究
中日文化差异下日本在华企业管理制度变革探究作者：黄嘉玮来源：《商场现代化》2019年第14期; 摘要：中日两国传统文化具有一定的相似性。
但受两国国情和历史发展轨迹等多种因素的影响、中日两国文化之间也具有一定的差异。
在文化差异的影响下，中日两国的企业管理制度也存在一定的差异。
本文主要从中日两国文化差异在企业管理方面的表现入手，对日本在华企业在企业管理制度方面存在的问题及中日文化差异下日本在华企业管理制度的变革措施进行了分析。
关键词：中国;日本;文化差异;惬意管理制度改革开放以来，日本企业在中国的工业化发展中发挥着重要的作用。
日本企业的先进技术和先进化的经营管理理念也对我国本土企业的发展具有积极影响。
现阶段日本的家电、汽车等产品在我国市场占有重要地位。
我国同行业企业也对日本企业的一些管理经验进行了借鉴。
日本在华企业在中国本土的发展，表明中日两国的文化根源具有相似性，但是在中国文化的强大根治性的影响下，日本在华企业的管理制度并不能照搬日本本土企业的管理制度。
在加入世界贸易组织以后，我国的企业经营管理理念已经呈现出了与西方国家相接轨的特点。
在华日本企业的企业管理制度也需要在新的时代背景下出现新的变化。
一、中日两国文化差异在企业管理制度方面的表现我国具有悠久的历史。
孔孟文化在中国历史发展历程中发挥着重要的作用。
儒家文化的核心是“仁”，认为“推己及人”是为“仁”。
受中国传统文化的影响，“仁义礼智信”成为了人们关注的内容。
儒家思想的另外一个核心是“中庸”，强调不偏不倚与折中调和。
这种折中调和的处世之道随着时代的不断发展，逐渐演变为“灰度”文化。
这种折中思想不仅影响着普通个体的日常行为，也反映在中国人对政策和制度的执行力等多个方面。
古代日本是一个封建岛国，受中国文明东渡的影响，日本人感受到了外来先进文化对本国发展的促进作用。
古代日本深受我国隋唐时期文化的影响，我国儒家文化的精髓可以被看作是日本文化的重要根基。
就中日两国文化发展而言，我国文化具有强大的自我认同感和归属感，日本文化始终致力于多元、融合与传承之间的平衡。
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由中日文化差异看在华日企之人力资源管理摘要：文章通过对中日看似相似的民族文化进行探析，发现两国无论在文化的核心理念、人际间的信任程度、长短期取向、实用性与虚荣心的关注以及对外来文化的接受态度等方面皆存在很大的不同。
分析这些差异有利于在华日企克服跨文化管理的障碍，从而为其人力资源管理提供诸多启示。
关键词：文化差异泛儒家文化跨文化管理仁义忠诚长/短期取向中国和日本常被认为是民族文化比较相近的两个国家。
因此有观点认为国际企业跨文化经营常常遇到的文化摩擦问题不会出现在在中国经营的日本企业中。
然而通过深入的探析可以发现，两国的民族文化其实亦存在很多差异，而这些差异也直接导致在华日企的文化适应和与当地文化相融合之需要的产生。
一、中日民族文化概观中华民族的文明以儒家文化为代表。
孔孟儒学在几千年的封建社会甚至当今社会中一直扮演着极其重要的角色。
中国的儒家思想讲“仁”、“礼”和“义”，而“仁”的思想尤为核心。
如《论语•••八佾》中曾讲道：“人而不仁，如礼何？人而不仁，如乐何？”可以看出作为儒家思想中人的行为至高准则的“尽礼”，仍是在“仁”的思想的指引与节制之下的。
孟子也用最通俗的语言表达着这个意思，所谓“仁者无敌”1[1]，探讨的还是“仁”的理念对于个人与国家的意义。
究竟何者为“仁”？“仁”字的涵义，或者说中国儒家思想的精义，用四个字概括起来，即“推己及人”。
中国人数千年来基于儒家思想而确立的力求达到个人价值实现的“修、齐、治、平”阶梯式模型便是这种精神的写照。
所以，在孔孟儒学的价值体系中，若说“兼爱天下，成己达人”是做人的最高标准的话，最低的准则可以表述为“己所不欲，勿施于人”。
日本的文化体系主要由三部分组成，即中国的儒家文化、源自印度的佛教和日本民族原有的神道。
其中尤以儒学对日本文化的影响最深。
在日本，年长和社会地位较高的人常常以孔孟之道作为“座右铭”。
体现在企业文化或企业管理上，许多公司的经营理念仍具有相当浓厚的儒学色彩，例如，丰田汽车公司以“天地人知仁勇”为其座右铭，它的来源就是孟子的“天时不如地利，地利不如人和”以及孔子的“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇”的思想。
2[2]二、文化差异探析及在其影响下的人力资源管理差异尽管对日本文化体系产生最重大影响的儒家文化源自中国，然亦应看到，儒家文化在与日本本民族文化的交流与融合中被赋予了新的特征，使其在诸多方面表现出异于作为其源起的中国儒学的特点。
这种文化被当代学者命名为“新儒家文化”或“泛儒家文化”（Neo-Confucianism）3[3]。
尽管同中国的儒学有诸多暗暗相期之处，然而两种文化间相异相乖之处亦多。
具体体现在以下几个方面：1、中国文化的核心在“仁”，而日本文化的核心在“忠”。
以“仁”为特征的中国文化更多地对雇主提出要求，使其优恤、关爱员工，以期换得员工的尽忠。
然而就中国的员工而言，受宗族观念的影响，他们只肯忠诚奉顺于自己的父辈或家族，而多半不会将这种忠诚对待于朋友与雇主。
在日本，情况则截然不同。
无论是被称为“德川时代重要的中心价值”的“忠诚”，4[4]还是日本文化发展历程中一以贯之的武士精神，皆使日本雇员把对父辈的忠诚推及到对雇主身上，把后者当作前者的影子而为之效力。
日本俗谚说：“尽忠即尽孝”，在中国，相应的俗语却被表述为“忠孝不能两全”。
其实，“仁”的思想在日本的泛儒家文化中同样存在，但是具体在企业的人力资源管理上，两国的表现有所差异。
中国企业的雇主对于员工的仁义仍以物质奖励为主，而日本企业则习惯于在企业内普遍施实行自下而上的决策流程，以使员工的参与感得到极大的满足。
2、中日文化在“纪律”与“质量”上的不同理解按照霍夫斯蒂德的国家文化模型，中国和日本两个国家在“权力化程度”一项上的得分均较高。
5[5]这说明两国对于层级制度皆有较高的认同度，论资排辈现象皆较明显。
然而表象略同，根源则异。
受日本泛儒家文化“忠恕”思想的影响，日本员工身上普遍体现出根深蒂固的等级制度观念以及对于权威的绝对服从。
日本的企业大多有“社训”或“社是”，以此来进行对于企业成员的道德规范、行为原则、工作态度和工作作风的教育。
另外，日本企业大都受“经营即教育”思想的支配，特别重视工作的质量。
他们认为，企业的发展在于技术和产品的不断创新、质量的提高以及经营管理的不断改进和完善。
6[6]而在中国，儒家文化的“中庸”思想在传播与继承过程中经过了一系列的扭曲和庸俗化的理解，从而在中国雇员的价值观中形成了类似“木秀于林，风必摧之”，“多一事不如少一事”这样的思维惯势。
这种思维方式使得中国员工乐于逃避责任，易于放弃脱颖而出的机会，并安于层级化的制度。
因此，规章制度与组织纪律之于中国雇员更像枷链，是作为脱卸责任的代价而被强加于身的。
相对于日本员工，中国员工对于纪律的遵从更多是被动地接受。
同时，因为感觉单个产品或单项服务的质量优劣同自己的个人利益关系并非十分密切，所以中国员工对于质量的提高和管理的完善也并不太关心。
3、中日文化在信任与人际关系上的差异《论语•子路》里面曾经讲道：“君子和而不同，小人同而不和。
”所谓的“和”，就是人与人之间的互补、和谐与合作。
“和”的精神衍化到今日，就成中国人高度重视的人际关系的营造，只不过在中国当今的社会，这种“互补”的关系更多地被“互利”的关系所取代。
中国企业文化具有伦理型特征，在企业占主导地位的伦理群体常常是企业内分散的小群体。
以亲朋、同乡、故旧、感情融洽等因素为纽带。
正是因为这样的非正式团体的存在，使得中国企业有讲“人治”、“情治”与“法治”结合的传统。
一般来说，在商务往来中如果没有家庭或友情的约束，中国人之间很少有信任关系。
外国商业组织要和中国的商业组织合作愉快，就必须建立朋友或家庭间的非商业关系。
7[7]相比而言，日本社会对于非商业的人际关系的营造比中国要简单一些。
日本文化中的人际关系更多以团队的形式表现出来，这或许是根源于日本人内心深处的危机感和忧患意识而形成的“团结合作，一致对外”的思想。
而中国文化在霍夫斯蒂德的国家文化模型测验中虽然也被证明属集体主义文化，8[8]员工却普遍缺乏对于小组其他成员的信任，加之长期计划经济体制下形成的工作职责分配模糊化之痼疾的存在，中国的雇员似乎总是摇摆于个人与团队之间，举步踯躅。
4、中日文化中的长期/短期价值取向（long/short-term orientation）在霍夫斯蒂德的国家文化模型中，中国在长期价值取向一项上得分很高，这说明中国长期取向明显，即人们对“稳定”需求强烈。
9[9]这一发现从一个侧面暗含了中日两国文化共有的特征，即对于风险的高度规避意愿。
但是宏观的价值取向判断并不能掩盖两国国民的具体经济行为在长/短期取向上的差异。
一般而言，中国人愿意投入时间、金钱和精力，但他们希望马上就得到明显的利润回报。
在这一点上，日本人则体现出相反的特征。
日本企业在员工培训上的投入常为其他国家的竞争对手所惊叹。
日本员工亦视接受培训为被企业重视的象征和自我实现的途径。
培训是陪伴员工整个职业生涯的事情，亦是企业激励员工的一种有效的手段。
而在中国，如果接受培训不能在收入的增加上得到体现，员工就会缺乏培训的积极性。
而如果培训内容是非技术类的，又常给员工一些心理暗示，使其认为这是即将得到提升的象征。
5、中日文化在“面子”与“实用”上的差异令西方学者颇感兴味的“面子”(face) 问题，在中日两国的民族文化中都普遍地存在。
不同的是，日本人将自己脆弱情绪的表露视为最丢面子的事，深受中国魏晋人的名士风流影响的他们，崇尚接人待物不动声色。
即使在工作与生活上遭遇挫折，亦不肯吐露出来与人分享，因而导致内心巨大压力的堆积，最终塑成了性格中抑郁的气质。
而在中国，数千年的官本位文化造成了国民对于好听头衔的狂热追逐。
被赋予一个“经理”类的头衔对很多中国人来讲是莫大的荣耀，是最得面子的事，哪怕头衔下并无任何实权。
相对于面子与虚荣，日本人更加重视的是实用性。
仅以餐具为例。
同样是调羹，日本的调羹把手的背面有个细小的缺口，目的在于调羹被搁置到较大的碗里时缺口与碗沿相合，不致滑落到碗里。
日本的碗常会有一个凹口，为了吃东西时嘴巴可以放在那个凹口里，吃起来更方便。
日本人做事首先要考虑到实用性，然后才是好不好看的问题。
10[10]6、中日两国对于外来文化的态度两个国家对于外来文化的接受态度有着明显的差异。
中国人忠于祖训，不喜变化。
中国人对于自己的文化总是有一种强烈的自尊心。
在中国人看来，中国文化比起其他文化来，更加悠久和优秀。
相反，日本人并不认为自己高于其他国家，相反还很赞赏别国的东西，因而他们能够比较虚心和公正地对待西方文化。
其狭小的领土、匮乏的资源和并不为少的人口使得日本的国民教育尤其重视对于获取别国资源、获得别国支持和学习他国文化重要性的宣传。
日本人常常会兼收并蓄地吸取外来文化的各个方面，并尽可能地使之与本民族原有的传统文化结合起来，这就使得日本的文化能博采各家之长。
11[11]三、文化差异辨析对于在华日企人力资源管理的启示最近的十年见证了日本企业在中国的发展由盛转衰的过程。
前有美国引领信息技术科技革命，后有“中国制造”、“韩国制造”的步步进逼，相对摩托罗拉、三星们的强劲上升势头，日本企业在中国的前进更像是“爬行”。
12[12]这当中固然有日本企业经营理念相对陈旧，经营思路比较保守，战略定位失当等原因，然而由于缺乏对于两国文化差异的认识而造成的人力资源管理举措的失误亦是不可忽视的原因。
基于以上关于两国民族文化及人力资源管理差别的探究，作者在以下几方面为在华日企提出建议：1、保健因素与激励因素并举。
日本企业习惯采用由下至上的决策流程。
此种举措是以赫茨伯格的双因素理论及马斯洛的需求层次理论为支持的。
然而据我国学者刑占军等的调查报告，13[13]在马斯洛需求层级中最不被中国员工重视的正是尊重的需要。
基于中国当前的经济仍不够发达和人均收入较低的现状，保健因素对于员工的激励作用仍是主要的。
换言之，中国雇员至少要在保健因素得到较好满足的前提下才会将目光转向对于激励因素的追逐。
因此日企管理者在激励员工时须保证保健因素与激励因素并举。
单纯依靠对雇员自主权的扩大化及参与度的强化难以取得对其本国员工进行激励时所取得的效果。
2、考虑到中国员工的流动意愿，做好人力资源规划中国雇员不像日本雇员一样具备高度效忠于雇主的意愿，这就要求日企管理者对其固有的终身雇佣的理念进行适当的调整，要充分考虑到中国员工的流动意愿，并事先做好人力资源规划，及时地预测未来特定时期的人力资源需求与供给，从而在员工流失后可以及时地招募到合格的替代者。
另外，日企管理者的以培训来保持、激励员工的思路须做一定的调整。
培训应更有针对性，培训前要向员工澄清培训的目的与对其接受培训后能力提升的期望。