胜任力素质模型构建
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企业胜任力素质模型构建方案
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员工胜任素质模型全案
目录
第 1 章 胜任素质模型的建立
1.1 胜任素质模型的基本内容
1.2 胜任素质模型的建立步骤
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 第 2 章 高层管理人员胜任素质模型
2.1 总经办主任知识素质定义表
2.2 总经理助理知识素质定义表
2.3 执行总裁知识素质定义表
2.4 采购总监职业素养定义表
2.5 行政总监胜任素质模型 第 3 章 市场部胜任素质模型
3.1 市场部人员胜任素质模型
3.2 市场部人员职业素养定义表
3.3 市场调研经理胜任素质模型
3.4 公关经理胜任素质模型 第 4 章 销售部胜任素质模型
4.1 销售部人员知识分级定义表
4.2 营销知识分类详表
（ 能力素质是深层次特质 ，不易改
3. 招聘录用流程图 基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图
1-3 所示 。
开始
确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征
实施招聘活动 面试应聘人员
测评应聘人员 的能力素质
岗位要求的胜 任素质特征
比较分析应聘人员能力素质与岗位 胜任特征的吻合程度 作出录用决策 结束
10.4 招聘经理胜任素质模型 10.5 培训经理胜任素质模型
10.6 绩效考核经理胜任素质模型
10.7 薪酬经理胜任素质模型 10.8 劳动关系主管胜任素质模型 第 11 章 行政部胜任素质模型
11.1 行政部人员胜任素质模型
11.2 行政部人员职业素养定义表
11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 11.4 行政主管胜任素质模型 11.5 前台接待主管胜任素质模型
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员工胜任素质模型全案
目录
第 1 章 胜任素质模型的建立
1.1 胜任素质模型的基本内容
1.2 胜任素质模型的建立步骤
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 第 2 章 高层管理人员胜任素质模型
2.1 总经办主任知识素质定义表
2.2 总经理助理知识素质定义表
2.3 执行总裁知识素质定义表
2.4 采购总监职业素养定义表
2.5 行政总监胜任素质模型 第 3 章 市场部胜任素质模型
3.1 市场部人员胜任素质模型
3.2 市场部人员职业素养定义表
3.3 市场调研经理胜任素质模型
3.4 公关经理胜任素质模型 第 4 章 销售部胜任素质模型
4.1 销售部人员知识分级定义表
4.2 营销知识分类详表
（ 能力素质是深层次特质 ，不易改
3. 招聘录用流程图 基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图
1-3 所示 。
开始
确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征
实施招聘活动 面试应聘人员
测评应聘人员 的能力素质
岗位要求的胜 任素质特征
比较分析应聘人员能力素质与岗位 胜任特征的吻合程度 作出录用决策 结束
10.4 招聘经理胜任素质模型 10.5 培训经理胜任素质模型
10.6 绩效考核经理胜任素质模型
10.7 薪酬经理胜任素质模型 10.8 劳动关系主管胜任素质模型 第 11 章 行政部胜任素质模型
11.1 行政部人员胜任素质模型
11.2 行政部人员职业素养定义表
11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 11.4 行政主管胜任素质模型 11.5 前台接待主管胜任素质模型
《人才胜任力(素质)模型的起源与构建》
素质层次
栗子
业务知识 技能
产品开发流程 代码能力 表达能力 谈判技巧
行为 价值观 动机
团队合作 精钻业务
注重绩效 客户为尊
事业成就 人际关系 影响他人
“素质洋葱模型”
美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行深入和广泛的研究后提出
Skill 技能
Self-Image自我形象
G.
亲和需要
这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要 通常表现为希望建立友好亲密的人际关系 寻求被他人的喜爱和接纳 亲和需要较高的人 会以自己作为群体的一员而感到满足 倾向于与他人进行交往 他们追求人与人之间的友谊和信赖 喜欢合作而不是竞争 希望彼此间的沟通与理解 他们对环境中的人际关系十分敏感
学获硕士，1941年在耶鲁大学获博士。
G.
麦克利兰的著作
G.
动机
心理学：一般被认为涉及行为的 发端、方向、强度和持续性
组织行为学：激励主要是指激发 人的动机的心理过程
10大动机理论
动机理论
简介
需求层次理论 X理论和Y理论
双因素理论
由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。
G.
来源： Hay Group客户方案建议书
G.
中国新声音导师选择学员的时候 他们的标准是什么？
G.
周杰伦：一要Rap；二要会唱；三不要模仿；四要中国风。 那英：一要声音；二要懂得用情；三要有商业价值；四要有 故事。 汪峰：一要摇滚；二要唱他的歌；三要有音乐态度。 庾澄庆：一要搞怪；二要个人风格；三要洋气时尚。
冰山一角
员工胜任力（素质）模型的起源与构建
(胜任力模型构建实例)01
别胜任素质要求按其掌握和应用的纯熟程度分为四个等级。
初级为胜任素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具
的使用，同时能进行简单的分析；
中级为胜任素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面
知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理；
高级为胜任素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或是工具的使用，同时能
行使较为复杂的管理职能；
专家级为胜任素质的最高级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略
性的建议或做出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
一般来说，有差别的核心胜任素质的要求应随着岗位级别的提高而提高。但是，专业胜任素质与
岗位级别没有如此明显的关系。一个业务部门经理对其业务知识的掌握程度很有可能要高于总经理。
又能实现团队的目标； 4. 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 5. 通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。 1. 具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向和目标，使团队成员充满工作
热情，愿意为团队目标的实现竭尽努力； 2. 对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而引导一个群体实现团队目标； 3. 有目的地创建相互依赖的团队合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和
b) 如何阅读胜任素质的行为表现
对于每一个核心胜任素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求。这些行为 表现可以归纳成若干的主要行为方面。如在胜任素质之一团队协作中，有两个主要的行为表现方面：
− 团队建设
3
− 资源共享 值得一提的是，只要我们所描述的行为表现足以准确描述一个员工应该如何表现相应的胜任素 质，或明显说明各层级的区别即可。我们没有必要穷举所有的行为表现。而且，这些行为表现是所期 望达到的最佳结果，而不是代表一般的平均水平。 下表是对每个核心胜任素质的主要行为表现方面的说明：
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型的构建
第四章 胜任力模型的构建
第一节 胜任力概述
胜任力 概念
胜任力 的特点
胜任力 模型
什么能预测工作 绩效呢？
什么能决定行为 和绩效呢？
一、胜任力的概念
胜任力（competency）:能区分在特 定的工作岗位和组织环境中工作绩效 水平的个性特征。
与工作绩效具有高度关联性的、适合 通过一定的方法和技术加以测量和评 价的个体特质。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或பைடு நூலகம்绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
2、推导法。根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一 个逻辑推导过程，其基本步骤是：
（1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； （2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。 • 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观 密切相关，逻辑清晰。 • 缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过 于抽象空泛，容易脱离现实。
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
第一节 胜任力概述
胜任力 概念
胜任力 的特点
胜任力 模型
什么能预测工作 绩效呢？
什么能决定行为 和绩效呢？
一、胜任力的概念
胜任力（competency）:能区分在特 定的工作岗位和组织环境中工作绩效 水平的个性特征。
与工作绩效具有高度关联性的、适合 通过一定的方法和技术加以测量和评 价的个体特质。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或பைடு நூலகம்绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
2、推导法。根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一 个逻辑推导过程，其基本步骤是：
（1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； （2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。 • 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观 密切相关，逻辑清晰。 • 缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过 于抽象空泛，容易脱离现实。
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任力模型的构建
冲击与影响族，详细涉及3个要素：影响力、 关系建立能力、组织认知能力。
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
胜任力素质模型构建的原则
胜任力素质模型构建的原则构建胜任力素质模型的原则包括以下几个方面：
1. 目标导向原则，构建胜任力素质模型的首要原则是明确目标和需求。
这意味着要明确组织的战略目标和业务需求，从而确定所需的胜任力素质。
模型的构建应该与组织的战略目标和业务需求相一致，以确保胜任力素质模型能够有效地支持组织的发展和业务目标。
2. 科学性原则，构建胜任力素质模型需要依据科学的方法和理论，采用系统性的研究和分析，确保模型的科学性和可信度。
这包括进行大量的数据收集和分析，采用科学的评估工具和方法，以及进行验证和验证过程，以确保模型的准确性和有效性。
3. 共识原则，构建胜任力素质模型需要广泛征求相关利益相关者的意见和建议，包括组织内部的管理者、员工和外部的专家和顾问等。
通过与利益相关者的沟通和合作，可以获得更多的信息和理解，确保模型的全面性和适用性。
4. 可操作性原则，构建的胜任力素质模型需要具有实际操作的
可行性和可操作性。
这意味着模型不仅要能够描述和定义所需的胜任力素质，还要能够通过实际的评估和培训等手段来应用和发展这些素质，以支持员工的发展和组织的目标实现。
5. 持续性原则，构建的胜任力素质模型需要具有持续性和发展性。
这意味着模型应该能够适应组织发展和环境变化的需要，不断地进行修订和更新，以确保模型的有效性和适用性。
总的来说，构建胜任力素质模型需要以目标导向、科学性、共识、可操作性和持续性为原则，确保模型的科学性、实用性和适应性，从而有效地支持组织的发展和员工的发展。
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二、胜任力模型构建
1、胜任力模型-冰山模型
表 象 的 行为 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 自我形象 例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的 了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物 的偏好和判断
自我形象：一个人对自己的 看法，即内在的自我认同
2、什么是胜任力
Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大
部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态 度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受 的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加 以改善和提高”。 Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体 在工作中脱颖而出的实际行为。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年发表了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）的概念，并指出 胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平的个人特征。 这一概念使当代的人才观发生了巨大转变， 由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合 素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位 特点直接联系起来，突出了实际工作中解决 问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜 任某些实际工作）。
胜任力模型的构建
一、胜任力模型概述
1、胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理 系教授，首先在美国国务院尝试使用 胜任力模型选拔外交官。
1950s 全球第一个提出胜任力的概 念 1973 首先提出“测试胜任力而非 智力” “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14)
1、胜任力概念及其创始人
二十世纪70年代初期，McClelland博士在 美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政 府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在 人力资源管理方面的应用服务。 在McClelland博士的领导下，MCBER成为 国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。 二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国 际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合 并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成 为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。
2、什么是胜任力Biblioteka 在英文文献中，胜任力用competency、
competence、competencies三个词汇表 示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的 名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征 （质）、职能、岗位职责、素质、资格、资 质、能力、才能、受雇佣能力”等。 Spencer（1993）认为，胜任特征是指与 参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或 者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表 现一般者区分开来的个体潜在特征。
2、胜任力模型构建的三种途径
（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况 修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型 来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的 一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了 解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量 的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率 筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、 对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开 发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是 通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧 密。
2、胜任力模型构建
1
战略 胜任力研究 与开发
选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息
2
胜任力模型评估 与确认
对胜任力模型进
3
胜任力模型的 应用
战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理
行评估与验证
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
2、胜任力模型构建的三种途径
（1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的 行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费 时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出 的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定 的企业。
2、胜任力模型构建的三种途径
（2）推导法。根据实施战略对企业能力的要 求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的 实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值 观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值 观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做 依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱 离现实。
DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际
工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来 讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。
2、什么是胜任力
目前对胜任力/特征/模型概念的共识：
胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次 的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或 价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有 四个重要特征： ①与岗位绩效有密切关系； ②与任务情景相联系，具有动态性； ③能够区分业绩优秀者与一般者； ④个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以， 胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜 任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
个性与品质：持续而稳定的 行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强 烈的想法或偏好，它将驱动、 引导和决定一个人的外在行 动
个性、品质
内驱力、社会动机 潜能 素质
1、胜任力模型-洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价